《中國商業銀行競爭力評價報告（2015）》發布會及報告解讀

“中國商業銀行競爭力評價報告”由《銀行家》雜志主編王松奇教授擔任課題組組長，著名金融專家歐明剛、劉煜輝等知名學者組成的實力團隊共同研究撰寫。評價報告自2005年首次發布以來，評價指標體系在科學性、權威性、公正性等方面受到業內外的普遍關注和認可。

2015年9月，該課題組十一次發布該項報告，本次報告以經濟轉型下的中國銀行業為研究對象，以客觀數據和事實為基礎，運用更加科學的分析方法，并通過大量的實地調研，最終形成了包括主報告、全國性商業銀行財務評價、全國性商業銀行核心競爭力評價、中國城市商業銀行競爭力評價報告等部分所組成的《2015中國商業銀行競爭力評價報告》，報告全文將于近期出版。

2015年，中國銀行業的發展背景、競爭格局再次發生巨大變化，新出爐的“2015中國商業銀行競爭力評價報告”對新形勢下的中國銀行業競爭格局進行了全面闡釋。該期“評價”繼續秉承客觀、中立、權威等傳統，在掌握充分數據基礎上，依憑先進計量技術和分析方法，客觀評價和分析當下中國銀行業的競爭格局，分析不同類型銀行競爭力的優劣，以期真實追蹤中國銀行業成長的歷程，尋找中國銀行業穩健發展、高效率運行的最優模式，引導中國銀行業選擇最佳競爭路徑。

專家解讀

歐明剛：打造持久競爭力的幾點體會

經過10多年的銀行競爭力評價工作后，我有幾點體會想與大家分享。

一是幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。長期以來，大凡經營情況好、競爭力指標比較穩居前列的銀行，大都表現為：公司治理比較好（主要表現為班子穩定、懂銀行經營并以銀行家為主要追求目標）、戰略思路清晰并能得以實現、創新能力強、管理基礎好、操作比較規范、人力資源豐富并有相應的激勵機制（不一定表現為高貨幣收入）等等，最基本的就是能基于長遠規劃愿意做基礎性工作和進行戰略性布局。而有些銀行長期表現不盡人意或者在某一階段表現不如人意，具體情形則各不相同，有些是領導層不穩定、不團結，有些是基礎太弱，有些是劍走偏鋒而不因時而變，有些則沒有特色過于平庸。

二是三十年河東，三十年河西。從全球大銀行的排名中，我們總是看到全球銀行業的風云變幻和銀海沉浮。八十年代擠身于銀行前10名的那么日本大銀行業不少已經銷聲匿跡。雖然我們對中國商業銀行進行評價的時間還不太長，但從評價結果即排名表的變化中，我們仍然可以看到其中的變化。在早期，我們看到，股份制銀行獨特的競爭優勢，而隨著國有銀行的股份制改革和上市，股份制銀行的體制優勢漸漸不那么明顯，國有銀行管理基礎好、信息技術投入優勢卻日益顯現，從而帶來競爭力后來的相對變化。從宏觀的角度看，反映了中國銀行業競爭格局正在形成，銀行業的整體活力在提升。從微觀的角度看，則反映了不同銀行戰略、治理、風險管控等方面提升的快慢或問題表現的多少。

三是打造百年老店任重道遠。從多年的銀行評價來看，一些不錯的銀行被打上了鮮明的領導人個人烙印。然而，領導人畢竟是有任期的、領導人也有看走眼的時候，因此，要想打造百年老店，成為具有持久競爭能力的銀行，顯然不能將希望寄托在某個領導人身上，這還是人治的銀行。這就除了建立一個良好的公司治理架構之外，還有一套良好的獨特的銀行文化，這套文化將具有強大的生命力和滲透力。從中國目前銀行業的情況來看，要實現這一點，還真不容易，還有許多工作要做。

當前的突出工作就是轉型。盡管中國商業銀行在國際上的競爭力已經大有長進，但這些成績的取得在很大程度上來看于良好的宏觀經濟環境和初始的金融改革紅利。對于銀行家們說，真正的競爭才剛剛開始。隨著宏觀經濟進入新常態、改革走向深水區，不良資產上升、盈利能力下降，銀行面臨的挑戰可能要大于機遇，總之，銀行必須依靠轉型來應對挑戰。

關于轉型，我想說兩個觀點。一是轉型要處理好短期利益與長期利益的關系、短期風險與長期風險的關系。轉型是一場銀行的內部改革，會涉及到業務模式、管理體制，當然會涉及到利益調整，會觸及人的靈魂，難度非常大，操作不當，會對短期業績會造成影響，甚至帶來滅頂之災，但如果不進行轉型，則市場會被對手慢慢刮分。這需要對轉型有良好的設計和精心的操作。

二是銀行轉型既要關注戰略轉型，更需要關注管理轉型。關于銀行轉型，討論得比較多的是戰略轉型，即討論要放棄哪些業務、哪些客戶和哪些市場，而重點進攻哪些業務、哪些客戶和哪些市場。我認為這非常重要，因為戰略失誤是最大的風險。然而，對于中國銀行業而言，我認為管理轉型可能更為重要。銀行銀行業競爭更加依賴產品、服務和管理的時代已經過來，銀行更加依賴于管理技術。中國銀行業此前由于良好的宏觀經濟環境下，管理好壞的銀行都在賺錢，銀行也沒有改進管理的動力和壓力，不少銀行卻是最近20年內才成立，管理基礎非常薄弱。不管如何進行戰略轉型，中國銀行業輕松嫌錢的時代是一去不返了，因此，管理能力則成為銀行競爭力的核心了。因此，需要改革粗放的管理模式，采用精細化管理手段，加強培訓，重視銀行的管理基礎工作，重視管理細節、注重成本管理和業務流程管理、加強風險管理，這些工作雖然瑣碎、耗時、短期可能沒有成效，但我們不得不做，誰做得好、做得早，誰就主動，轉型才可能真正成功。

獲獎行代表發言

陳曉燕

《銀行家》雜志這些年來始終如一堅持對銀行建立一個科學合理的評價體系，幫助大家共同分析所面對的市場，所面對的挑戰以及大家共同研究探討該如何應對這些挑戰？給我們提供了一個很好的交流溝通和促進行業發展的平臺。

關于新常態中的新的特點、新的挑戰，我們工商銀行也在不斷地強化對它的認識，當然工商銀行還是穩健和轉型創新發展，保持了一貫穩健的經營風格，持續推進轉型和創新戰略的執行。2014年整個工商銀行的業績是非常好的，雖然利潤增長率降到了個位數，但是盈利模式、盈利結構、盈利質量都在向好的方向發生變化。資產的結構和質量也在發生變化，客戶的結構和質量也在發生變化，這正是應對新常態下持續推進轉型和創新實際的效果，也是我們想追求的方向。

隨著時間的推進，我們對新常態下的新挑戰還會不斷地加深認識，整個社會經濟的結構隨著中國市場經濟不斷的深化和發展，還會有更多的挑戰。但同時也看到有挑戰就有機遇，更應看到其中蘊含著大量的機遇。

所以，下一步工商銀行首先會堅定信心持續做好服務于實體經濟的工作，用轉型創新的方法持續優化存量的資產結構不斷創新服務、優化資產增量的質量，要更加鍛煉出一副火眼金睛，持續推動新的產業升級創新和發展，服務實體經濟，讓金融的“活水”更好地澆灌于實體經濟，這是下一步一定要堅持的戰略。

第二，會持續進一步地推動創新和服務。大家熱議的互聯網金融，工商銀行會持續在互聯網金融發展中去推進創新、改善服務，讓工商銀行提供的服務更好地契合客戶的需求，契合市場的發展變化，以更低的門檻、更高的服務、更優的效率廣泛的服務于我們的客戶群。

第三，作為大型商業銀行，工商銀行會進一步增強責任感、使命感。在推進銀行的綜合化、國際化中下更大的力量，讓已經走向國際的金融服務更好地服務本土客戶的同時融入全球的金融服務市場競爭，在開拓更廣泛的金融市場上發揮作用，同時要在綜合化上發揮作用。國際化和綜合化分不開，我們不僅僅是服務傳統金融，更要為更多創新型金融服務，比如資產管理、互聯網金融等，提供更廣泛的綜合金融服務，支持我們的客戶、支持國家戰略、支持中國資金走向市場。下一步工商銀行會堅持既定的發展戰略，讓戰略實實在在的落地，成為全球、全集團的行動，為中國金融的發展做出更大的貢獻。

（演講者系中國工商銀行資產管理業務總監）

申學清

作為國內為數不多的不收費評比項目，《銀行家》雜志建立了一套客觀、公正的評價模型，確保了評價結果的獨立、權威。

對于鄭州銀行來說，能夠獲得此項榮譽的確來之不易。鄭州銀行發端于1980年成立的隸屬于人民銀行的城市信用部，可以算是城商行系統的一名老兵。歷經改制更名，從鄭州城市信用聯社、鄭州城市合作銀行、鄭州市商業銀行，到今天的鄭州銀行;從1998年發生嚴重擠兌，幾乎喪失支付能力，幾近面臨“退市”，驚動黨中央、驚動國務院，到浴火重生并逐步躋身到城商行系統的第一梯隊，甚至開始謀求香港H股“上市”，乃至得到今天這樣的榮譽。套用股市上的一句話，鄭州銀行實現了“V”型反轉，進入了“主升浪”，這應該也可以算是中國金融史上的一個奇跡。這不僅得益于我們國家社會主義制度的優越性，也得益于我們的監管當局、各級政府的科學決策和正確領導，還得益于各位專家學者、兄弟金融機構的幫助和支持。

近年來，鄭州銀行圍繞中原經濟區建設和鄭州商貿物流城建設，突出個性化和特色化，立足商貿物流銀行、中小企業融資專家和精品社區銀行的市場定位，全力推進轉型發展，努力探索符合自身特點的發展道路，一直在追趕老大哥先進行的發展步伐，也做出了一些有益的探索。但是與在座的“老大哥行”和兄弟城商行來比，我們仍有較大的差距。

所以今天有幸領到這個獎項，我認為不僅是我們鄭州銀行的榮耀，更是代表著整個城商行這個群體的榮耀。這個群體曾經在整個金融體系中，只能起到拾遺補缺的作用。而今天整個城商行系統資產規模已經達到20萬億，接近全國銀行業資產規模的十分之一。一些城商行在規模上已經超越了部分股份制商業銀行，一些城商行在綜合化經營方面已經展開的積極的嘗試，一些城商行在本地市場份額已經位居前列。尤其是在支持小微企業和“三農”方面，多數城商行走在當地金融機構的前列。今年上半年，全部16家A股上市的銀行中，除平安銀行外，只有3家城商行（北京、南京、寧波）凈利潤增長達到兩位數以上。可見，城商行的發展對于支持國民經濟、尤其是地方經濟發展的作用越來越大，對于優化中國的金融體系的意義也越來越重要。

但是，就城商行系統自身而言，整體發展還處于不均衡狀態，也存在一些短板。一是規模實力不均。既有超萬億的“大個頭”，也有百億左右的“小個子”，更多的城商行仍然是在夾縫中生存。我們鄭州銀行資產規模雖然已經達到2000多億，但仍然屬于一個小型銀行;二是發展空間受限。跨區域發展上受到政策制約，本地發展上受制于當地經濟總量。三是業務功能不全。受制于自身實力和所處地理環境，科技投入不足，高端人才缺失，開發能力不強，業務品種相對單一。資格準入受到限制，尤其是綜合化經營步伐較慢，在金融日益脫媒的現狀下，缺少足夠的應變手段。四是體制機制不適。多數城商行仍類同傳統國有企業監管，人事管理和薪酬管理不能體現市場化原則，缺乏相應的激勵約束機制，不利于人才引進。

所以，時至今日，我們感到不僅是鄭州銀行，包括整個城商行系統，仍然面臨一些瓶頸亟待“破題”：

第一，在市場準入上。現有的全國性股份制商業銀行也是在當年的區域性銀行的基礎上發展而來的，說明城商行同樣具備這樣的發展潛力。因此，城商行能否與同類同質銀行機構實行同一監管、準入標準，而不單純以出身加以限制;是否可以制定相應的標準，在機構、業務準入方面放寬政策，允許一部分城商行先試先行。

第二，在發展模式上。能否推動部分城商行進行綜合化經營試點，如開辦互聯網金融公司、物流金融公司、保理公司等專營機構，發起金融租賃公司、基金公司、消費金融公司，發起設立或參股信托公司、保險公司，提高其綜合服務能力，以幫助商業銀行采取更為有效的措施，應對金融脫媒現象。

第三，在體制改革上。日前，中共中央、國務院已經出臺了關于深化國有企業改革的指導意見。目前多數城商行仍然是以國有成分為主體，由于隸屬于地方政府管理，與其他國有企業又有所不同，因此在改革的措施上也可能存在行業差異。城商行如何跟上改革步伐，探索符合自身特點的改革措施，需要我們更為積極的探索。

第四，在轉型發展上。不同發展階段的城商行應當制定不同的戰略規劃，確立不同的戰略目標，鍛造相適應的能力，全面推動自身的轉型發展。但是做好轉型發展，城商行面臨著人才和科技兩大“洼地”。這需要城商行建設更加科學的用人和薪酬機制，加大科技投入，加強信息和技術共享。

這些問題，我們正在積極探索解決。但是，有些問題僅憑自身力量是難以一蹴而就的。我們也懇切的希望在座政府、人民銀行、監管部門領導給予幫助和指導，希望各位專家、學者給予關注和研究，希望“老大哥行”和兄弟金融機構給予關心和支持。

（演講者系鄭州銀行行長）