經濟下行期，城商行的轉型發展

陶艷艷

《銀行家》：如何看待經濟新常態下商業銀行尤其是中小城商行面對的挑戰？對于東營銀行來說，感受最深刻的在哪些方面？

石子強：新常態是當前和今后一個時期我國經濟發展的大邏輯，一方面經濟由高速增長轉變為中高速增長，另一方面改革全面深化，經濟體制改革是其中的重點，同時，互聯網經濟加快推進，“互聯網+”正成為各行業、產業可以“飛起來”的風口。

經濟新常態下，銀行業的生態環境發生了深刻變化，原有擴規模、吃利差的發展模式已不可持續，金融改革深化、互聯網金融興起等對銀行業發展提出了新要求。總的來看，中國銀行業特別是中小城商行面對的挑戰主要體現在四個方面：增速放緩、市場需求變化、風控形勢變化、監管趨嚴帶來的挑戰。

作為地方中小銀行，我們能夠深切體會到新常態帶來的變化和挑戰，特別是隨著社會融資方式的多樣化、互聯網金融的快速發展，銀行業的目標市場和客戶結構逐步向下遷移，小微、零售客戶群體及縣域市場，這些城商行傳統優勢所在的領域，已成為各銀行機構競爭的高地，我們也感受到越來越大的競爭壓力。

面對挑戰，要辯證全面的分析，這其中有經濟周期變化的影響，也有銀行業市場化改革的影響。挑戰既是壓力，更是動力，只有更主動的應對新常態下的風險和挑戰，更積極的加快推動轉型發展，我們才能掌握發展的主動權，在未來走得更遠更穩。

《銀行家》：面對經濟新常態下增速放緩，利潤下滑、不良上升的局面，東營銀行在改革轉型、業務創新上做了哪些努力和嘗試？如何處理傳統業務與創新業務的關系？

石子強：在新常態下，各家銀行機構，特別是城商行群體，只有深化改革轉型，加快業務創新，探索差異化、特色化經營，切實提升核心競爭力，才能在日益激烈的競爭環境中求得生存和發展。面對新常態下的風險和挑戰，東營銀行堅持“服務地方經濟、服務小微企業、服務社區居民”的市場定位，著力構建特色化業務結構。

一是創新小微模式。于2009年在全省首批獲準設立小企業專營中心，引入德國IPC微貸技術，自主研發上線小微信貸管理系統，將小微信貸流程劃分為九個階段，突出貸前準備，靈活業務審批，廣泛采用邏輯檢驗、偏差分析等技術手段，實現了小微業務的標準化、規范化、批量化操作。創新推出“小馬達”品牌30余種小微信貸產品，與政府有關部門合作推出財政貼息貸款業務，大力支持創新創業型小微企業發展，已帶動1.5萬余名城鄉勞動者成功就業或創業。

二是塑造零售品牌。圍繞居民客戶支付結算、信貸融資、財富增值等多方面需求，健全產品服務體系，提高客戶滿意度，增強客戶粘性。東營銀行相繼推出了“勝利卡”、“瑞盈理財”、“無憂”信貸、“黃河e 家”等一系列產品服務，打造“便民、親民、惠民”的零售產品體系。特別是在居民客戶營銷方面，找準市場空白點，采取“抓兩端”的營銷思路，一端是老年人，一端是少年兒童，針對老年人客戶，推出包括福壽卡、福壽儲蓄、“福壽老年人關愛計劃”、“老年人特色支行”等“老年金融”品牌，有效拓展了老年人客戶市場，至2015年6月末我行老年人客戶存款60.16億元，占全部儲蓄存款的38.12%。2015年5月份，針對16歲以下少年兒童上線“幸福成長”明珠儲蓄產品，產品上線即取得良好市場反響。

三是發力國際業務。結合東營市橡膠輪胎、石油裝備、有色金屬等行業進出口貿易快速發展的區域經濟特點，加快發展國際業務，同時積極跟進人民幣國際化進程，實現本外幣一體化經營。目前，我行已形成跨境人民幣、合作辦理遠期結售匯、NRA賬戶、國內信用證福費廷轉賣、人民幣跨境轉收款、換幣種轉通知及信用證項下買方付息貼現等主項業務，建立了較為完備的產品體系，國際業務結算保持快速增長勢頭。

四是開拓資金業務。在利率市場化下，資金業務在融通資金、利率調節、提升收益、緩釋風險等方面發揮著重要作用，我行對資金業務實施事業部制管理，建設形成債券、票據、理財、投行四條業務線，具備流動性調節、規模調控、投資盈利等功能，至6月末資金業務存量規模148.3億元，占全行資產總額的29.77%，實現經營凈收益3.57億元，占全行收入的 24.15%。

就目前來看，創新業務一部分是新的技術手段對傳統業務的改造升級，如微信銀行、手機銀行等;一部分是隨著政策的放開、業務范圍的擴大、經營條件的成熟而推出的新業務，如大額存單業務、知識產權質押業務等。對于傳統業務與創新業務，一是要運用創新思維改造傳統業務，突出簡單、快捷、易用的原則，突破傳統業務的不足和弊端;二是要立足業務實際發展創新業務，要在原有業務基礎上、在人員和技術具備的條件下發展創新業務，切實滿足市場需求;三是風險防控是重中之重，不論是傳統業務還是創新業務都要把風險防控放在首位。

《銀行家》：如何看待目前城商行總體面臨的競爭環境，東營銀行在樹立區域領先競爭地位上有什么經驗與同業分享？

石子強：隨著銀行業客戶結構的向下遷移，城商行與國有行、股份制銀行在目標市場、客戶群體方面存在重合，正面競爭日趨激烈。近幾年已有股份制銀行、異地城商行等26家銀行機構進駐東營市場，競爭可謂白熱化。同時，互聯網金融的發展，各類非銀金融機構的跨界經營，急劇了競爭的激烈程度。東營銀行作為地方城商行，截至今年6月末，資產總額498.12億元，存款余額421.57億元，貸款余額273.17億元，成立十年來年均增長速度分別達到17.76%、16.78%，14.94%，累計實現經營利潤57.12億元、實現凈利潤35.64億元，年均增長率分別達到33.04%、38.57%，各項經營指標、監管指標居省內城商行和市內銀行同業前列。在保持區域競爭優勢方面，我行主要抓住了以下幾點：

抓網點轉型。網點的數量和質量是一家銀行競爭力的重要體現。當前，東營銀行在東營市設有網點38家，實現了對城區縣域的機構全覆蓋。在激烈的市場競爭環境下，我行堅持本土化經營戰略，加快推進網點轉型升級，將網點打造成深耕當地市場的重要載體。一是調整網點布局;二是理順管理機制;三是打造智慧大堂;四是試點特色支行。

抓服務提升。服務是軟實力，更是贏得市場的硬道理。我行始終高度重視服務工作，在2014年組織實施了“營業網點規范化服務水平提升活動”，制定服務標準，升級服務設施，強化業務練兵，引入神秘人服務訪查機制，切實提升服務質量。在客戶服務方面，針對居民客戶夏季作息習慣，在全市首家推出延時金融服務，實行“你下班，我營業”，最大程度滿足居民客戶時間需求。針對小微企業客戶，打造小微金融服務升級版，設立“小微企業大講堂”、舉辦“小微金融論壇”、發起成立了“東營市小微企業家聯誼會”，構建“貸款+培訓+創業支持”的全方位、綜合性小微金融服務。

實施走出去戰略。走出去，一方面可有效拓展市場空間，另一方面也開啟了一扇與外界聯系的窗口。我行確立了“一體兩翼”的空間發展戰略，即“立足東營市，以黃河三角洲經濟區為發展的主體，以山東半島藍色經濟區和省會城市群經濟圈為發展的兩翼，逐步發展成為在山東省內具有重要影響力的區域性商業銀行”。在走出去過程中，我行堅持地緣相近、經濟相通、風險可控制、后備人才跟得上的原則，穩步推進異地機構建設，自2009年設立濱州分行以來，6年間已先后在淄博、濰坊、濟南開設分行，區域性銀行架構初具規模。

《銀行家》：在利率即將完全市場化的背景下，東營銀行如何應對由利率市場化帶來的沖擊？在以往幾次放寬利率波動空間的政策出臺后，東營銀行采取了哪些應對措施，收到了怎樣的效果？

石子強：利率市場化是金融業發展的客觀需要和必然結果，在提升資源配置效率、建立公平競爭環境的同時，也會帶來市場競爭加劇、利率波動增大、利率風險和流動性風險上升等不利影響。針對逐步推進的利率市場化進程，我行主要采取了以下措施：

強化成本管理。面對利差收窄的現實，從支出端加強管控，提升精細化水平。我行已啟動管理會計體系建設，具體包括內部資金轉移定價、成本分攤、經濟資本和資產負債管理四個模塊，目前內部資金轉移定價模塊和成本分攤模塊已正式上線，與并績效考核和費用分配掛鉤，切實增強全行成本意識。年內將完成包含內部資金轉移定價、成本分攤和經濟資本的盈收分析模型，建設成果將逐步應用于成本核算、績效考核、資本管理和貸款定價等方面，為我行精細化管理提供支持。

提升定價能力。在負債端，根據利率市場化進程，結合當地市場利率水平和我行資金成本，合理確定各檔期存款利率，目前我行各檔期存款利率均在基準利率基礎上上浮20%，五年期利率定價為5%。在資產端，制定實施了貸款定價指導意見，重點從客戶風險水平、區域競爭程度、綜合收益等方面科學制定貸款價格，體現收益與風險對等原則。為科學定價風險，我行上線了對公客戶風險評級系統，建立起定量與定性相結合的評級體系，可準確測算客戶風險參數PD（違約概率），為風險建模和應用提供數據支持，為客戶的風險計量與定價提供了系統支持。

加快業務創新。利率市場化加劇了市場競爭，也為產品創新創造了條件。我行一方面加快對傳統業務的改造提升，豐富產品種類，增強市場競爭力，如通過定活期轉化、轉變利息支付方式等形式創新推出“穩盈利”、“如意存”、“工資理財”等特色儲蓄產品，最大化客戶收益。另一方面，我行以理財業務為重點，加快中間收入增長，構建多元化收入結構，目前已完成理財業務事業部制改革，推出網銀用戶專屬理財、VIP客戶專屬理財等特色理財產品，實現業務聯用、交叉營銷，今年上半年共發行理財產品170期、累計50.39億元

審慎管控風險。面對利率市場化下的利率風險和流動性風險，著力從管理體系、風險監測、壓力測試、管理工具等方面強化管控措施，提高風險處置能力。健全風險防控體系，明確流動性風險、利率風險牽頭管理部門，落實管理責任。建立風險指標監測體系，并分層級做好應急預案，定期開展壓力測試。通過人行合格審慎評估，成為市場利率定價機制基礎會員，并成功發行同業存單，進一步拓寬主動負債渠道，豐富了流動性管理工具。

《銀行家》：如何看待互聯網金融對傳統銀行的沖擊，東營銀行對此感受是否明顯，一些城商行也開始進軍互聯網金融，東營銀行如何看待這種現象？

石子強：互聯網金融的第三方支付、寶寶類產品、P2P等已覆蓋了支付結算、投資理財、融資等方面的金融需求，而基于互聯網的開放性和互動性、時間與空間的無限性以及廣大的受眾群體，互聯網金融快速發展，給傳統銀行業務帶來很大的沖擊。

在業務發展中，我們能夠深刻體會到互聯網金融帶來的沖擊，同時，我們也感受到互聯網技術應用帶來的改變。基于互聯網平臺的大數據技術正逐步應用于客戶行為分析、市場前景預測、精準營銷、風險防控等方面。可以說，互聯網基因已經植入銀行業發展，互聯網金融將是未來銀行業發展的大趨勢。因此，城商行進軍互聯網金融是順應銀行業發展大勢的必然選擇，“線下”與“線上”將是銀行經營的兩條腿。

除了已經上線的網上銀行、電話銀行、手機銀行、微信銀行等較為完備的電子銀行服務渠道，我行在互聯網金融領域已取得階段性成果，我行手機錢包業務已進入測試階段，預計在9月末正式上線應用，我行直銷銀行預計在今年三季度末上線運行，互聯網金融將逐步成為支撐我行業務發展的重要力量。

《銀行家》：精細化的制度設計，能夠有效整合資源，為改革創新提供動力，并保障全行各項戰略舉措落實到位。東營銀行為保障改革、發展、轉型、創新，做出了哪些制度安排？

石子強：持續健全公司治理機制。注重發揮我行獨立法人的機制優勢，按照《公司法》、《商業銀行公司治理指引》等法律法規要求，打造符合上市標準的公司治理機制。按照“獨立運作、制衡有序、協調配合、運轉高效”的原則，重點在履職盡職、信息溝通、信息披露、考核評價、授權管理、監督落實等方面強化制度建設，進一步厘清了“兩全一層”職責邊界，建立獨立董事、外部監事工作制度，健全履職評價體系，設置股東專用信息平臺，建立董事會、監事會意見跟蹤落實機制，進一步提升了“兩會一層”決策、執行、監督能力和效能，切實維護了廣大股東特別是中小股東權益。

引入經濟資本管理機制。按照新資本辦法推進實施要求，建立健全資本管理機制，著力提升資本管理能力，強化資本對轉型發展的導向作用。建立由董事長領導的跨層級的資本管理領導小組，建立資本管理會商機制，切實增強資本管理對全行業務發展的影響力和引導力。實施經濟資本和風險資產限額分配管理，按照公司、零售、小企業、資金、國際業務條線分配經濟資本限額和加權風險資產限額，強化風險資產增長的計劃性和資本約束剛性。在績效考核體系中引入經濟增加值考核指標，通過風險權重的調整引導低資本占用業務發展，如將房地產、建筑業貸款業務風險權重由100%提高到120%，將小微貸款業務風險權重由75%降低到70%。

健全績效考核機制。注重發揮績效考核的“指揮棒”作用，持續完善績效考核體系，在當前經濟金融環境下，加強對風險防控和轉型創新的考核。在分支行的績效考核中設置轉型類考核指標，涵蓋六大類轉型業務，具體包括客戶數、業務量、增長速度、收益率等定量指標。在對小企業專營中心的考核中，將不良貸款容忍度較普通貸款容忍度提高2個百分點。考慮到風險的滯后性，建立高管薪酬延期支付制度和風險暴露后的績效扣回機制，切實增強風險管理責任。設置產品創新獎，鼓勵全員創新，營造創新氛圍。

搭建全面風險管理體系。按照“理順體制、明確職責、健全制度、強化執行”的工作思路，積極培育風險防控的內生機制，搭建全面風險管理體系。在2014年聘請專業機構實施全面風險管理專項評估，完成全面風險管理制度框架，制定全面風險管理與新資本辦法實施規劃，實施全面風險治理項目建設，為全面風險管理體系建設提供了指引并打下堅實的基礎。在全行推行風險管理領導分工負責制，每一位行高管領導分別是某類具體風險管控的第一責任人，逐步形成自我管理、自我監督、自我防控的內生性的風險管理體制。強化“三道防線”建設，前移風險管理端口，探索實施風險經理派駐制，建立風險監測報告機制，形成全面風險指標監測體系。強化內部審計，建立內外審計與監管部門三方聯動機制。

《銀行家》：未來東營銀行的戰略重點業務是如何布局的，戰略愿景是什么？

石子強：東營銀行走到今天，已歷經10年風雨，即將開啟新的事業征程。面向未來，東營銀行將主動順應經濟發展新常態和銀行業發展新常態，堅持“發展、特色、審慎、提升”的工作基調，堅定“服務區域經濟，服務小微企業，服務社區居民”的市場定位，積極融入山東省、黃藍經濟區和東營市經濟社會發展，以推進發展轉型為主線，以改革創新為抓手，以提升持續發展能力為目標，完善體制機制，強化風險防控，探索發展新模式，增強核心競爭能力，確保合理發展速度，提高發展質量效益，索差異化、特色化發展模式，構建和諧穩定的內外部環境，打造區域性精品銀行、特色銀行、和諧銀行。

在具體業務發展中，東營銀行將堅持五個轉型原則：一是以市場定位為導向推進轉型，推進市場定位由全市場、全業務、全客戶向社區金融、市民金融、小微金融和民生金融方向轉型;二是以資本管理為導向推進轉型，發揮資本在業務發展中的統領作用和核心作用，逐步形成資本節約型和高效利用型的業務發展模式;三是以內涵價值為導向推進轉型，推進發展從“規模速度型”向“效益內涵型”轉變;四是以信息技術為導向推進轉型，從傳統運營模式和服務模式向業務服務移動化、互聯網化和數據化轉型;五是以服務升級為導向推進轉型，提升綜合化、特色化、專業化服務能力，打造具有東營銀行特色的服務品牌。

在目標設定上，綜合銀行業發展的外在環境和內在條件發生一系列深刻變化，重點抓住五點：一是規模速度穩中求進;二是質量效益穩中向好;三是轉型升級穩步推進;四是體制機制逐步完善;五是業務體系更加完備。