“設計-采購-施工”總承包模式在軌道交通建設領域的應用

王漢軍

(北京城建設計發展集團股份有限公司　北京　100037)

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“設計-采購-施工”總承包模式在軌道交通建設領域的應用

王漢軍

(北京城建設計發展集團股份有限公司北京100037)

對“設計-采購-施工”總承包(engineering procurement construction ，EPC)模式及城市軌道交通建設的各自特點分別進行總結分析，認為兩者在理論上具有高度匹配性；青島城陽現代有軌電車示范線工程采用EPC建設模式順利履約，證明了城市軌道交通建設采用EPC總承包模式的現實可行性。結合青島城陽現代有軌電車示范線工程，對EPC建設模式的實施要點進行介紹，為該模式在今后軌道交通建設項目的應用提供參考。

EPC；總承包項目；城市軌道交通；現代有軌電車；項目策劃；項目管理

隨著中國城鎮化進程的不斷發展，交通和環境問題越來越引起人們的重視，成為制約城市繼續發展的瓶頸。城市軌道交通以其高效、環保、快捷等特點成為解決這一問題的有效途徑，但其本身所具有的投資大、周期長、技術復雜等特點又成為制約其推廣、應用的一道樊籬。EPC(engineering procurement construction，“設計-采購-施工”總承包)模式以一家總承包單位統一負責工程的設計、采購、施工、試運行等全部環節，很好地解決了軌道交通建設管理的上述難題，因此具有很高的推廣價值。下面通過對青島城陽現代有軌電車示范線工程中EPC模式應用情況的介紹與總結，以期對該模式在城市軌道交通建設領域的應用起到一定的指引和示范作用。

1　EPC模式的概念及特點

1.1EPC模式的概念

EPC模式是指建設單位委托工程的總承包商，依據總承包合同對項目進行包括項目設計、材料采購、項目施工、項目試運行等各個階段的統一管理，承包全部項目建設過程的一種總承包模式[1]。

1.2EPC模式的優勢及特點

相對于傳統的建設模式，EPC模式在工程建設方面具有如下優勢[2]：

1) 強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用；

2) 避免了設計、采購、施工等環節分別由不同單位來管理和操作，而造成相互脫節、相互制約的現象；

3) 有利于設計、采購、施工等環節的緊密結合，從而實現工程建設方案的整體優化；

4) 有利于設計、采購、施工的合理交叉、動態連續，進而縮短建設周期；

5) 有利于確保項目投資效益目標，實現對項目全過程的綜合把控；

6) 有利于通過對資源的集中調配，實現整個工程建設成本的合理縮減。

選用EPC模式對業主單位具有如下優勢[3]：

1) 業主風險降低，總承包商將承擔更多項目風險；

2) 對業主的項目管理水平要求降低，對總承包商的建設經驗及管理水平提出更高要求；

3) 項目投資和工期相對固定，業主的投資效益得到有效保障；

4) 工程責任主體明確，權責界面單一。

2　EPC模式在城市軌道交通建設領域的適用性

2.1城市軌道交通建設工程的特點

城市軌道交通具有運量大、速度快、安全、準點、環境友好、資源節約等特點。按運能范圍、車輛類型及主要技術特征來分，城市軌道交通大致可分為地下鐵道、輕軌、市郊鐵路、有軌電車、單軌交通、新交通系統、磁懸浮交通等七大類。城市軌道交通建設工程的特點是：建設規模大、建設周期長、技術密集度高、參建單位多、專業系統多、制約條件多、工程投資大、社會影響大、政府主導。

2.2EPC模式在軌道交通建設領域的適用性

城市軌道交通建設工程的上述特點也是實際工程建設的重難點，其解決的好壞很大程度上決定著項目的成敗，而傳統的項目建設模式與上述難點的解決需求存在著較大的矛盾，EPC模式以其自身獨有的特點很好地解決了上述矛盾。

1) 解決了工程本身建設周期長與業主控制、壓縮周期需求之間的矛盾。

眾所周知，工程建設周期越長，對周期的有效控制就越困難，特別是考慮到投資效益問題，業主還存在超常規壓縮周期的訴求。傳統建設模式因各環節相互獨立，單環節的壓縮時間反而會因相互配合脫節而造成后續工程的反復，進而影響總工期的有效控制。

EPC模式通過設計、采購、施工的合理交叉、動態連續，可真正有效地縮短建設周期，且將建設周期以重要條款的形式在總承包合同中加以明確，從而將工期控制壓力完全轉移至總承包商處。

2) 解決了工程建設的“三多”與業主人員配置、管理經驗不匹配之間的矛盾。

因軌道交通工程具有參建單位多、專業系統多、制約條件多(“三多”)的特點，加上本身建設周期較長，目前各在建城市都或多或少暴露出建設管理單位在人員、經驗等方面的不足。對于發展軌道交通較早的城市，雖已培養出一家相對成熟的建設管理公司，但多條軌道交通線路的同時開展使得公司在人員配備方面捉襟見肘；而對于剛剛興建軌道交通的城市，則需花費很多的時間和很大的資金代價去培養和磨合自己的建設管理團隊，如此便嚴重制約了當地的軌道交通產業發展，錯過了有利的建設時機。

在EPC模式下，設計、采購、施工、試運行等環節均由一家總承包單位管理和操作，三多問題便轉化為其內部的管理問題，大大增加了各類型接口的協調力度，也大大降低了業主在工程項目管理上的責任和工作量，從而有效地緩解了業主在人員、經驗上的不足。

3) 解決了工程技術密集度高與政府主導管理模式下專業技術人員缺乏之間的矛盾。

軌道交通工程屬于多學科深度交叉的知識密集型產業，而設計單位作為項目的技術中樞，是絕大部分技術問題的提出者和解決者，一個軌道交通項目的設計工作需要超過30個不同專業的設計人員共同協作完成，而每個專業的設計人員因其長久從事本專業而具有豐富的實踐經驗及較高的技術水平。若要求政府建設部門也配備相應數量并具有相當技術實力的管理人員，不但不現實，也是對社會資源的巨大浪費。

在EPC模式中，設計不僅包括傳統的設計工作，而且包括對整個工程建設內容及組織管理的總體策劃，將設計單位的工程經驗及技術優勢發揮到最大，同時作為總承包項目的一個部門，促使其在設計過程中同時考慮工期、投資等因素，從而使設計方案達到整體最優。

4) 解決了工程建設中“三大”與業主風險控制經驗不足之間的矛盾。

軌道交通工程建設規模大、投資大、社會影響大(“三大”)的特點對業主的風險識別、控制、化解與承受能力提出很高的要求，而受限于工程經驗與專業能力，業主對上述風險的控制能力是相對偏弱的。

在EPC模式中，通過招標選定行業內有豐富建設經驗和技術實力的總承包單位，采用定價包干的形式對投資額度進行控制，從而將投資及社會風險轉移至總承包單位，而總承包單位利用其工程經驗和技術能力將部分風險轉化為本身的利潤，從而實現兩者的共贏。

3　青島城陽現代有軌電車示范線工程概況

青島市城陽區現代有軌電車示范線工程(以下簡稱“城陽示范線工程”)線路全長8.77 km，全部為地面線；設站12座，其中在農業大學站與地鐵7號線換乘，預留遠期與城陽火車站的換乘條件；全線平均站間距為759 m，設車輛場(含控制中心)1座[4]。

業主針對該工程提出3點具體需求：1) 項目投資需嚴格控制在業主的要求范圍內，而此范圍比行業平均建設成本低約10%；2) 滿足2014年12月底通車試運行的工期要求，總工期不到10個月，而常規建設周期需約一年半的時間；3) 確保示范效果，該工程為青島市乃至山東省首條現代有軌電車項目，同時也是山東省通車的首條軌道交通建設項目，因此具有很強的示范效果。

如采用傳統建設模式，單獨委托設計、施工，則上述3點要求將很難形成交集。經慎重考慮，業主最終選擇采用EPC模式開展該工程的建設實施。

4　城陽示范線工程項目策劃要點

4.1前期調研

項目前期調研，一方面與業主溝通、了解其具體的建設需求及可用資源；另一方面組織專家對可研文件進行認真研讀，結合業主需求及現場情況評判建設標準、技術方案及環境影響的合理性，特別是投資額的合理性，同時對可研方案的可實施性進行評判，并就工期進行分析，判斷與業主需求的匹配度。

4.2項目論證

收集、歸納項目調研結果，召開專家論證會，從設計、施工、采購等各方面進行討論。首先，以業主需求及現場施建條件為前提，以可研報告為參考，通過對各系統的技術方案、投資額度、實施周期等進行分項討論，最終形成對項目整體投資、工期及預估利潤的總體意見；其次，梳理出項目實施各階段的關鍵控制點及風險點，對風險點進行逐項論證，提出解決建議；最后，對論證結論中自身難以把控的風險點與業主溝通解決方案，并達成一致意見，繼而與業主簽訂合作框架協議，并著手組建項目管理團隊。

4.3組建項目管理團隊

EPC項目部采用矩陣式管理組織結構(見圖1)，管理人員力求精干，并鼓勵身兼多職[5]。

圖1　EPC項目部管理組織結構

項目部設項目經理1名，對項目整體負責。項目經理并不要求專業技術水平有多高，掌握多少社會資源，而是強調其對項目全盤的掌控能力，其中包括溝通力、協調力和領悟力，他必須要熟悉工程設計管理、工程施工管理、工程采購管理和工程綜合協調管理，并掌握現代工程項目管理方法，這些綜合知識的要求遠高于對普通施工項目經理的要求。

項目部配備專家組，包含設計和施工方面專家。專家組在項目調研和論證階段即開始介入，對項目技術方案進行總體把控及指導，從技術角度評價項目的可行性，并對總承包合同中的技術標準及功能要求進行審查，提出各環節的控制關鍵點及風險點；在初設階段，參與方案確定及投資控制，履行綜合評審職責；在項目采購過程中，對招、投標文件及評標辦法進行技術審查；在項目施工階段，對現場出現的技術難題和對投資、工期影響較大的變更，進行研究、審查，并提出解決建議。

4.4制訂詳細的實施計劃

確保EPC項目按期履約的一個重要前提就是編制詳細、合理的項目實施計劃，包括總體計劃及分項計劃，且兩者協同完成、缺一不可。

在項目論證階段，對業主提出的建設周期進行詳細論證，形成初步的項目總體實施計劃，并標出各階段的里程碑控制點。

在初設階段，由計劃合約部會同相關部門，共同編制項目實施計劃表。首先，以最終工期要求為前提倒排總體實施計劃，在此基礎上分別排出施工、設計、采購的分項計劃，再由分項計劃擬合、調整總體實施計劃。初設階段的實施計劃與設計方案—經專家組評審通過后，作為施工階段的控制性文件不得隨意調整。

施工階段，在初設階段實施計劃的基礎上進一步細化項目總體及分項實施計劃，最終將項目計劃細化為若干個工作包實施計劃。

在實施過程中出現工程變更時，計劃合約部召集相關部門，判斷變更對項目工期的影響程度，從而判斷是否需調整計劃。當變化對項目總體實施計劃影響較大，甚至影響工期控制里程碑時，則需報項目經理并組織專家會商解決方案。

5　城陽示范線工程項目管理要點

EPC項目的順利實施及建設模式優勢的發揮，在很大程度上取決于項目的管理水平，通過城陽示范線工程的實施，發現對以下方面的管理將是EPC項目管理實施的重中之重。

5.1項目管理的核心——合同管理

在EPC模式中，總承包商負責合同范圍內的所有工作，進而承擔相應的所有風險，因此必須將合同管理作為項目管理的核心要素。合同管理的主責部門是計劃合約部，直管領導是項目經理，管理范圍不僅包括EPC合同，還包括分包合同及設備采購合同等。

5.1.1總承包合同管理

前期合同管理的重點就是總承包合同的簽訂，主要做好以下幾方面工作[6]：

1) 到項目建設地進行深入調研，對業主的組織架構、資金來源、管理體制等進行逐一了解，對項目所在地的物資、人力、土地拆遷等情況進行摸底，對項目所在地的報規和報建流程、報稅規定等進行調查。通過上述調研，為合同工期及報價決策提供足夠的支持。

2) 仔細研讀招標文件，特別是總承包費用、付款方式、結算方式、違約責任、獎懲條款等，梳理出對總承包商不利的條款作為合同談判時的談判重點。

3) 做好合同談判工作，組織設計、施工、經營、法律等方面的專家，對業主提供的擬簽合同進行仔細研究，找出合同潛在風險點與業主進行重點談判，協商解決；對合同中約定的固定總價進行仔細核查，并明確結算方式；對于諸如市政管線改移等總承包商無法控制的部分，在合同談判時明確投資控制責任。

4) 仔細研讀合同中的每一個字，避免合同中出現數據及文字的錯、漏或表述存在歧義的情況。

經過上述幾項工作，在最終簽訂的城陽示范線工程總承包合同中，具體列出了本工程的總價款暫定值，并分別列出總承包商工程承包范圍價款(附合同價格清單分項表)，綠化、管線遷改、外電源引入等準備工程款。同時，合同中明確了以下原則：設計階段，按照“初設概算不超過批復可研投資，施工圖預算不超過批復概算”的原則開展限額設計；施工階段，采取必要的造價控制措施，并接受發包方造價控制監管，確保工程造價不超過批復概算金額；綠化、管線遷改及外電源引入準備工程款，由承包方按照發包方審定的結算付款，如實際金額超出暫定工程款，超出部分由發包方追加支付。

5.1.2嚴格按合同控制價招標及合同交底

項目實施階段的合同管理范圍除總承包合同外，還包括各分包合同及物資采購合同，其管理要點包括：

1) 依據總承包合同內的各分項投資額，會同投資控制部與采購部，確定各分包合同和采購合同的控制價，并嚴格按合同控制價招標。

2) 將簽訂的各項合同分類建立合同控制臺賬，在臺賬中對所簽合同價格與制定的合同控制價進行對比、分析，責成投資控制部對預虧項分析原因并提出解決方案。

3) 對各項合同內容進行詳細分析，并分解為對各個部門的具體要求，據此對各相關部門進行合同交底。

4) 嚴格對合同的執行情況進行考核。通過收集各部門的日報、周報及各項管理臺賬，核查其執行合同是否出現偏差；如出現偏差，及時向各部門通報，并責成相關部門找出偏差原因，按合同落實責任，并采取措施對合同偏差進行糾正。

5) 對施工過程中所產生的工程變更，首先正確識別是否為合同范圍內變更，確定變更提出的原因、變更主體、變更是否符合程序；協調投資控制部，共同確定變更對項目工期、投資產生的影響；結合上述情況，與合同相關方進行談判；由責任方簽發變更通知單或雙方簽訂補充協議，作為后期結算或索賠的依據。

6) 及時發現項目中可能出現的違約情況，立即提出并予以糾正。如因業主原因引發違約索賠，要及時處理、解決，避免因處理不及時而影響后續的合同履約及索賠談判。

5.1.3歸檔與總結

項目后期的合同管理內容相對較少，但卻非常關鍵，主要包括：1) 對項目實施過程中的所有相關合同、資料進行歸檔；2) 協助預算編制人員編寫總承包結算書，并核算項目利潤；3) 按合同要求向業主進行資產移交；4) 配合開展項目總結。

5.2項目管理的關鍵——進度控制管理

項目進度風險分布于設計、采購、施工等各個環節，且各環節依次制約、彼此交叉，任一環節控制不好都會造成總進度的滯后。而當出現進度滯后時，為保證合同總體進度目標，就不得不采取調集資源、組織趕工等方式追趕工期，以經濟代價化解進度風險，從而影響項目盈利。因此，EPC項目中的進度控制是必要且重要的。進度控制的主責部門是計劃合約部，項目經理負主要管理責任。

5.2.1制訂總體進度計劃

根據合同中的進度目標，秉承“以項目施工建設為中心，帶動設計，推動采購”的管理理念[7]，以最終施工交付成果為執行目標，制訂項目施工進度計劃，并以施工進度計劃反推項目的設計計劃及采購計劃，最終形成項目總體進度計劃。

5.2.2編制各階段實施計劃

依據項目總體進度計劃目標，細分出各施工階段計劃。各工作階段實施計劃的編制，通常有兩種形式，即順排計劃和倒排計劃。順排計劃，以上游向下游反饋信息編制計劃。此方式往往將實現項目的最終進度目標風險，因前端的設計、采購延誤而全部轉移至施工階段，造成施工現場的搶工，形成前松后緊、末端進度風險極大的局面。而倒排計劃是以施工計劃為中心，反推項目的設計及采購計劃，采用這種模式可將進度風險前置，形成前緊后松的局面，降低項目整體工期風險。因此，本工程采用倒排方式編制各階段實施計劃。

5.2.3構建進度計劃互動體系

將每個施工階段計劃再細分為若干個工作包計劃，從而使得計劃更加細致、清晰。依據各工作包的施工計劃，提出設計文件需求計劃，以及物資、人力、器械和外部輸入條件的需求計劃。

上述計劃制訂程序，在總體計劃不變的大框架下是一個動態、連續的過程，經過設計、采購以及施工相互提出條件、反饋信息，不斷調整以達成各環節相互適應的項目進度計劃，以此作為進度控制基準，跟蹤、控制項目進度(見圖2)。

圖2　進度計劃互動體系

進度計劃編制完成后，需嚴格按照計劃表實施，及時、準確地收集各工作包的進度數據，量化進度情況，做好進度分析比對，及早發現問題并予以糾正，從而確保項目按期履約。

5.3項目管理的根本——投資控制管理

項目投資控制既是貫穿于設計、采購、施工等各環節的全過程控制，也是以費用控制人員為主、全體項目人員參與的全員控制。成本控制的好壞直接決定項目盈利水平的高低，因此在項目管理過程中起到非常重要的作用。項目投資控制以投資控制部為主責部門，經營副經理負主要管理責任。

5.3.1成本預測

項目前期，需依據調研及論證結論結合可研報告進行項目總成本預測，為總承包合同的投資報價提供支持。項目部成立以后的首要任務就是組織相關部門會同專家組對項目進行詳細的費用測算，對比總承包合同價格，得出項目盈利期望值[8]。

5.3.2設計環節的投資控制

有資料顯示，設計階段影響項目建設成本的可能性為30%～75%，因此設計階段作為項目的起始階段也是費用控制的關鍵階段，其投資控制主要包括：

1) 實施限額設計，嚴格按照總承包合同中規定的設計標準及功能需求進行設計，杜絕過分完美和保守的思維方式，并保證各專業設計標準的統一。

2) 利用價值工程對設計方案進行經濟比較，使設計方案在功能充分滿足合同需求的前提下，確保項目整體獲得最大的經濟效益。

3) 設計方案的確定充分考慮設備、材料及現場施工條件，在保證功能和質量的前提下，優化設計方案，合理選擇設備和材料，盡可能減少工程量。

4) 加強設計管理，強化并穩定設計條件的輸入控制，做好設計團隊內部的三級校審，并配合施工板塊強化施工方案的可實施性審查。

5.3.3采購環節的投資控制

設備、材料費在總承包合同價格中占有很大比重，且具有種類多、技術性強、涉及面廣、工作量大等特點。做好設備、材料在采購階段的費用控制工作也是實現總承包利潤的主要環節，其投資控制主要包括：

1) 通過市場調研及以往合作經驗，建立并充分利用總承包商的供貨商短名單，以確保采購標的物的高性價比。

2) 所提材料及設備需求力求準確、詳細，并根據采購物品性質確定合同形式，盡量從同一供貨商處采購多項物品。

3) 采用限額采購，確保每項采購合同的價格不超過控制限價。

5.3.4施工環節的投資控制

施工階段周期長、涉及問題多，是費用控制的重點，也是實現總承包利潤的重要環節，其投資控制主要包括：

1) 充分發揮EPC模式的特點，由最專業的人員干最專業的事情，根據項目具體需求選擇優秀的分包單位，特別是需要建立并充分利用總承包商的長期合作單位。

2) 加強施工組織設計審查，確保施工組織方案的合理性與經濟性。

3) 嚴格控制施工變更，對每一項變更申請都要進行造價及工期影響分析，根據影響大小劃分變更等級，對于高等級的變更，需要專家組介入討論甚至提交公司裁決，杜絕現場隨意簽發變更。

4) 加強成本控制宣傳，通過一定的獎懲措施將成本節約意識深入人心。

5.3.5投資控制管理成效

經過上述各環節的努力，城陽示范線工程的總投資造價嚴格控制在業主的要求范圍之內，從估算、概算到預算的投資額層層遞減，預算投資額較估算值減少約12%，其中建設單位管理費一項就為業主節省了近60%；該工程單公里經濟指標低于行業平均水平約10%；所有這些都為業主節省了可觀的投資，同時，總承包商也成功實現了自己的預估利率值。

6　結語

隨著中國經濟的不斷發展、城市化水平的不斷提高、人民環保意識的不斷增強以及現代科學技術的不斷提升，城市軌道交通工程將在中國大地上如雨后春筍般得到推廣和普及，而EPC總承包建設模式以其在軌道交通建設領域的高匹配性也將越來越得到大家的認可和應用。青島城陽現代有軌電車示范線工程，從2014年3月開始設計到12月底通車試運行，這一建設奇跡的出現，有力地證明了EPC模式在軌道交通建設領域的高度適用性和優越性。EPC模式的成功引入，將對我國軌道交通建設起到不可估量的推動作用。

[1] 杜瓊.EPC工程總承包項目的成本管理方法探究[J].科技與企業，2013(20)：59.

[2] 于松偉.城市軌道交通建設管理模式變革與設計施工總承包[J].中國勘察設計，2004(3)：19-22.

[3] 周吉高，王利.EPC交鑰匙承發包模式與傳統承發包模式的比較研究[EB/OL].[2014-12-30].http://www.jigool.cn/info/11e23fd039e41afd142e2f97e17e4387.

[4] 北京城建設計發展集團股份有限公司.青島城陽現代有軌電車示范線工程施工設計文件[G].北京，2014：10-12.

[5] 王超.淺述EPC模式在建設項目中的重要性[J].中國建材，2007(7)：97-98.

[6] 王俊.EPC工程總承包商的合同管理探討[J].企業技術開發：下旬刊，2014，33(2)：149-150.

[7] 王凱.EPC項目中計劃的系統性管理[J].石油化工建設，2013(1)：53-55.

[8] 張偉.EPC工程總承包項目費用控制[J].工程設計與研究，2013(1)：27-30.

(編輯：曹雪明)

Application of Engineering-Procurement-Construction General Contract Mode in Rail Transit Construction

Wang Hanjun

(Beijing Urban Construction Design & Development Group Co., Ltd., Beijing100037)

The high application suitability of Engineering-Procurement-Construction (EPC) General Contract mode in urban rail transit construction was analyzed theoretically based on their characteristics. The mode was applied by Qingdao Chengyang modern tram demonstration project and exhibited good performance, which proved the practical feasibility of EPC applied in urban rail transit construction. Key implementation points of the mode were illustrated through the practical application case of this demonstration project. The paper could be a reference for EPC mode applied to rail transit construction projects.

EPC project; urban rail transit; modern tram; project planning; project management

10.3969/j.issn.1672-6073.2015.01.012

2015-01-04

2015-01-05

王漢軍，男，高級工程師，從事城市軌道交通設計研究管理和項目管理，wanghj@bjucd.com

U231

A

1672-6073(2015)01-0047-06