管理太多 自由太少

文/加里·哈默

管理太多 自由太少

文/加里·哈默

雖然大部分管理者都承認進取、創(chuàng)造、激情的價值，但他們卻面臨著一個棘手的、進退維谷的難題。他們被訓(xùn)練并培養(yǎng)成為管理者。公司花錢請他們來專門從事監(jiān)督、控制和執(zhí)行。而如今最有價值的人類能力——創(chuàng)造力，幾乎不可能被“管理”。雖然很多管理工具可以讓員工更順從、更勤奮，但卻不能讓員工更創(chuàng)新、更忠誠。

捆綁管理之手

曾經(jīng)管理過高等學(xué)校、電影公司或者開放源代碼的軟件項目的管理者，他們都會告訴你，如要想讓人們盡量發(fā)揮才能不要太多管理，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)減少管理。這就是說需要減少指令，對偏差不必多慮，減少檢查員工的時間。減少管理不僅意味著減少管理人員。強大的新型溝通工具使公司可以精簡其組織層級，特別是削減公司中間層級，不過這并不表明員工受到的束縛比以前少，僅僅說明管理者現(xiàn)在可以更容易的管理更多的人。管理效率的確是提高了，但是我懷疑大部分的員工并不會感覺到自己被管少了。

讓一個管理者少管些，就像叫一個木匠少釘些釘子，讓中學(xué)校長少讓學(xué)生留堂批評教育一樣困難，因為這本來就是他們的職責(zé)。因此，公司里的監(jiān)督、僵化的計劃、全面考核、嚴格的政策，這些管理流程都是基于“高管或權(quán)威最懂行”這一管理前提，都與構(gòu)建充滿活力、具有反抗精神、擁有忠誠追隨者的組織是對立的。

調(diào)動員工激情

近年來員工參與、授權(quán)和自我指導(dǎo)等管理的“花言巧語”很流行。在許多公司里，以“伙伴”和“團隊成員”稱呼公司員工，實際上則是在掩飾職員毫無權(quán)力的現(xiàn)狀。

問問你自己，你公司里一線和二線的基層員工近年來的工作自由與權(quán)力是否大幅提高？他們是不是擁有更多的設(shè)計自己工作的權(quán)力？他們是不是擁有更多的機會判斷選擇自己工作內(nèi)容？他們是不是擁有更多的如何履行自己工作職責(zé)的決策權(quán)？這些都是重要的問題。通常我們不會為布置給我們的任務(wù)而歡呼。當(dāng)被套上韁繩我們會發(fā)怒。這就像是一個零和博弈：如果我們運用監(jiān)督職能多加干涉，如果我們制定更為嚴格的管理流程制度加以約束；人們對工作就更少有激情。不要指望機器人成為狂熱者。

層級太多 社區(qū)太少

你的生活中曾出現(xiàn)過一些讓你歡呼雀躍，干勁十足的工作嗎？下述這些工作或許可以。和許多天才般的、極富創(chuàng)造力的助手一起攻克一項極度麻煩的項目。與一些慷慨大度的自愿者一起，為了建筑“人類棲息地”，用石灰涂料粉刷墻壁。此外，其他能激發(fā)人們熱情的類似情節(jié)，都有共同的特點，即：一群人因為一個共同虔誠的理由凝聚在一起，他們不會因缺少資源而被嚇住，他們也不會因為缺少專業(yè)技能而退縮，他們在乎的是能夠共同達成的目標，他們不在乎如何論功行賞。簡言之，他們是一個社區(qū)。

科層制善于集成各方面努力，善于協(xié)調(diào)各類不同角色的不同任務(wù)。但科層制卻不善于調(diào)動各方積極性，激勵人們努力進取。如果需要激發(fā)人類的創(chuàng)造力，社區(qū)制度比科層制度有效的多。這是多方因素造成的。科層制中，交換的基礎(chǔ)是合同——人們因完成分配給他們的任務(wù)而獲得報酬。社區(qū)制中，交換的基礎(chǔ)是人人自愿——人們的勞動報酬是獲得改變未來或者發(fā)掘自身潛力的機會。科層制中，人是生產(chǎn)要素之一。社區(qū)制中，人是實現(xiàn)奮斗目標的合作伙伴。科層制中，“忠誠”是經(jīng)濟依賴的產(chǎn)物。社區(qū)制中，奉獻與忠誠的基礎(chǔ)是個人目標與組織使命息息相關(guān)。科層制中，運用各個層級的管理以及系列政策與制度進行組織監(jiān)督與控制。社區(qū)制中，則依靠規(guī)范標準、價值、同行間的適度壓力刺激予以管控。科層制中，個人對組織的貢獻局限于各自所在的部門，市場營銷人員為營銷計劃忙碌，財務(wù)人員與數(shù)字打交道。社區(qū)制中，在決定人員及其工作分配問題上，能力和綜合品質(zhì)比工作證明及崗位描述重要。科層制中，獎勵通常是物質(zhì)金錢方面的；社區(qū)制中，獎勵通常是精神情感方面的。與科層制相比，社區(qū)制看來似乎管理不足。正因為這樣，社區(qū)制放大了人們的能力。

在指責(zé)我是盲目樂觀的理想主義者或者是愚蠢的傻瓜之前，請讓我澄清一件事請，我并不是說我們應(yīng)當(dāng)將所有的公司都變成“童子軍”式的翻版。我不是無知幼稚。我知道讓人們每日工作卻不給予任何金錢獎勵的方法是絕不可行的，沒有錢是萬萬不能的，溫暖和舒適的感覺并不能帶來餐桌上的食品、汽車里的汽油。但是，請做這樣一個有趣的實驗：假設(shè)你知道在未來的一年中，將有一次逐漸逼近的經(jīng)濟危機，你不得不削減公司所有員工1/3的薪酬。進一步假設(shè)，你的公司運行效益較差，并且每位同事的貢獻都是必不可少的。現(xiàn)在假設(shè)你的目標是當(dāng)危機逼近時，盡最大限度降低大批員工離職的風(fēng)險，請問在接下來的幾個月中，為了避免員工離職，你將進行哪些改革與調(diào)整？花一些時間仔細思考一下這個問題，記得要富有創(chuàng)造力的去思考。我猜你最后能想到的變革措施恰好會使你的公司遠離科層制，接近社區(qū)制。

說教太多 目標太少

進取心、創(chuàng)造力和激情都是天賜的才能。他們是公司員工每日每時每刻的恩惠，員工可以選擇給予或者拒絕，是命令不來的。如果你是公司首席執(zhí)行官，要知道勸說員工努力工作，命令員工熱愛客戶，要求員工置競爭對手于死地是不能獲得上述天賜之才的。只有當(dāng)你詢問自己、征詢同事：“什么目標能激勵人們?nèi)σ愿暗墓ぷ鳎坑惺裁闯绺叩睦碛赡芗顔T工慷慨的奉獻潛能？”等問題時，你才能激活這些天賜之才。

多年來，我常目睹大公司的“誓師大會”。眼見首席執(zhí)行官們激動的敲打演講臺，耳聽歡樂強烈的搖滾樂，目睹無數(shù)員工歡呼雀躍。問題是，涌起的興奮是短暫的。短暫的興奮可以產(chǎn)生驚人的情緒，但卻無法帶來長久滋潤的、連綿不絕的激勵。這種激勵不是氣喘吁吁的說教能夠帶來的，這種激勵需要一種精神層面的責(zé)任感。這種責(zé)任感能夠創(chuàng)造出難以置信的精美之作——這就是蘋果公司激勵員工的目標。這種責(zé)任感可能來源于治愈前人無法治療的疑難雜癥的渴望——Genentech公司激勵員工的使命。這種責(zé)任感也可能來源于整合利用全球智慧并無償提供給每個人的偉大夢想——維基百科的鴻鵠之志。

一種精神責(zé)任感是無法靠口授打字機制造出來，也無法靠管理顧問提煉出來，更不是靠幾天事后努力修補出來的。它來源于一種真正的使命感、可能性，或者憤怒。一種精神責(zé)任感不是強加給他人的，而是徹底令人信服的。它是奮斗的終極目標，而不是一種工具。

思考一下你們公司的管理流程。這些慣例中有多少時間和優(yōu)先權(quán)可以用來溝通公司的目標與使命？我敢保證，肯定不多。試想一個典型的管理會議，討論著戰(zhàn)略、預(yù)算、員工或者其他。你會發(fā)現(xiàn)會議上不僅明顯缺乏右腦思維，而且多數(shù)都是參會者毫無感情的廢話。真、善、美、服務(wù)、智慧、公平、自由、激情這些才是長久以來能真正激發(fā)人類追逐終極成就的精神責(zé)任感。然而，令人沮喪的是，日常的管理幾乎沒能給這些精神責(zé)任感的發(fā)揮創(chuàng)造空間。簡言之，你若想獲得公司員工慷慨無私的奉獻，唯一的方法是讓員工感受到他們正在為達成一個崇高的信念而奮斗。

作為管理的創(chuàng)新者，你可能不在制定公司目標的獨特職位上，不過你可以在公司的管理溝通會議中，組織相關(guān)人員對公司目標和原則進行討論。例如，下一次在會議中，如果你聽到同事們討論該如何進一步管理并提升全體員工工作績效的問題，你可以試著問問下面的問題：“ 我們的最終目的是什么？最終讓誰受益？是否要求我們的員工奉獻自我？我們是否投身于一個值得我們?nèi)紵M取心、創(chuàng)造力和激情的事業(yè)？”

因此，我們的管理創(chuàng)新議程中必須添加一些任務(wù)。在不犧牲工作重點、紀律和秩序的前提下，怎樣通過更少的管理拓寬員工的自由度。如何脫離機械的科層制，構(gòu)建一個以社區(qū)共同體精神凝聚員工的企業(yè)？如何在整個組織中放大共同使命感，讓員工樂于奉獻。

|責(zé)任編輯：修竹mdn802@126.com