用人如器 各取所長

文/黃建民

用人如器 各取所長

文/黃建民

我國古代就非常重視用人的技巧和規律，最典型的案例就是漢高祖劉邦。從以上案例可知，領導用人有“方”“圓”之分。“方”指用人的原則性，包括用人的規范和范圍：“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。

《史記》里有個經典故事，講了漢文帝與兩位丞相的對話，如今成了MBA都要學的重要的一門課。朝而問右丞相勃曰：“天下一歲決獄幾何？”勃謝不知。又問：“一歲錢谷出入幾何？”勃又謝不知，惶愧，汗出沾背。上問左丞相平。平曰：“有主者。”上曰：“主者謂誰？”曰：“陛下即問決獄，責廷尉；問錢谷，責治粟內史。”上曰：“茍各有主者，而君所主者何事也？”平謝曰：“陛下不知其駑下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理陰陽，順四時；下遂萬物之宜；外鎮撫四夷諸侯；內親附百姓，使卿大夫各得任其職焉。”帝乃稱善。（見《史記。陳丞相世家》）

這是一個關于找對人、做對的事的經典案例。德魯克也舉過一個決定美國歷史的關鍵的用人之道。南北戰爭的關鍵人物之一，就是北軍的格蘭特將軍。當林肯總統任命格蘭特將軍為陸軍總司令時，有人來密告說，格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯卻回應：“假如我知道他喜歡什么酒，我會送他幾桶。”林肯在用了幾位大將來完成任務之后，才學會了用人之道，當然林肯總統不是不曉得酗酒可能誤事，但他更清楚在北軍諸多將領中，只有格蘭特能夠運籌帷幄、決勝千里。后來的事實也證明，格蘭特將軍臨危受命，正是南北戰爭勝負的轉折點。

捕捉人性特點

我國古代就非常重視用人的技巧和規律，最典型的案例就是漢高祖劉邦。相傳高祖在總結其戰勝項羽的原因時，他說，論出謀劃策我不如張良，論帶兵打仗我不如韓信，論安邦治國我不如蕭何，這三個人都是人中之杰，但我能夠用他們才能夠成功；而項羽雖有范增，卻不能為己所用，所以失敗。作者表示，高明的領導者總是抓住人性的優點，摸透人性的弱點，巧妙地加以引導和使用，進而使下屬忠心耿耿地為你的事業服務。

古人云：“金無足赤，人無完人”“君子用人如器，各取所長”。著眼于人的優點和長處，就能發現人才，用好人才，留住人才。當領導的，若求全責備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會人心離散。而只有用其所長，各得其所，大家才能心情舒暢，團隊效率自然會不斷提高。

首先，要能夠發現下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發現，這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考：借助素質測評的工具和方法；注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費力又沒有成效；傾聽員工的意見；給員工充分的發揮空間來自我發現；多授權，“是騾子是馬拉出來遛遛”。

其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個人的能力都呈現出一定的傾向，就是說，在一些領域能力表現突出，而在另一些領域里能力表現一般或低下。作為領導者，應該優先在人才擅長的領域內配置崗位。比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術性的崗位；有較強計算能力的人適合做會計、投資類工作；統籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產調度；有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。

現實當中存在著大量的不稱職者，因人設崗的情況十分嚴重，“人才”的選拔也不是依據人的能力，而是依據其與領導的親疏遠近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對人的培養，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發展日益侏儒化。

其實，辯證地看——對于民營企業而言，規模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩定組織、高昂士氣的作用。但是，企業做到相當規模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關乎企業存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位資歷的人員占據，勢必會對企業造成不可彌補的損害。

曾經有家民營醫院，在規模上，雖然從“診所”變成了“醫院”，在身份上，也從“醫生”變成了“院長”，但是，在經營意識上，依然是小農意識，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務、收銀、采購、行政等，全是“自己人”。看到這些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營醫院必須要轉變的思路，沒有人才的醫院是沒有發展前途的醫院，沒有人才的醫院也是不可能賺錢的醫院。

堅持“任人唯賢”，反對“任人唯親”——這是按照德才兼備的標準選拔主管的基本準則，但是在實施的過程中，往往做不到這一點。為什么呢？有的領導主管擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下舞臺，于是，甚至就產生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業慢慢的衰敗呢？

我們常常看到每一個行業最先發展起來的企業往往在業界都會留下“黃埔軍校”的美名。這些企業無不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發展，因發展人才更多，因利益分配不公導致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內企業想做大做強，能不難嗎？

重視員工成長

在企業發展的同時，要使員工各方面也獲得發展，員工成長將是企業未來生存的基礎。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業和員工雙贏，這是企業人力資源管理的目標，也是企業文化建設的價值所在。比如，阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認同感的人。客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。

對進來的員工都給予他們三樣東西，一是良好的工作環境，即人際關系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票；三是個人成長。第三點是非常重要的，企業要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入公司這個團隊。

從以上案例可知，領導用人有“方”“圓”之分。“方”指用人的原則性，包括用人的規范和范圍：“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內在要求；后者是用人的藝術形式。領導用人的方圓藝術即“方”與“圓”的辯證統一，也即原則性與靈活性的有機結合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導致下級和群眾敬而遠之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。兩者的結果都是沒有用好人，沒有發揮人才的最大效益，都是領導不稱職的表現。現代領導要想做到“方”與“圓”的辯證統一，可不是一件簡單的小事。