淺議市場資金面趨緊形勢下的鋼鐵行業營運資金管控機制

□徐 勇

一、營運資金和營運資金管理

營運資金是企業現金流的重要組成部分，對保證企業正常的經營活動有重要意義。營運資金以不同的形式周期性地在企業生產中運轉，從而增加企業價值。選擇恰當的營運資金管理策略，保持適當的營運資金額度，可以有效降低企業財務風險，提高企業經營效率。

二、中國鋼鐵行業營運資金現狀

中國鋼鐵行業經過幾十年的發展，鋼鐵產量和質量都有很大的提高。但近兩年來，中國鋼鐵市場低迷，鋼價連續下跌，相對于歷史高點跌幅達到44.91%。其原因主要有兩個：一是中國鋼鐵行業產能嚴重過剩，供需矛盾不斷擴大；二是由于房地產等下游行業狀況不佳導致鋼鐵行業的表現低迷。

2013年一季度以來，鋼鐵業上下游行業均出現資金短缺現象，尤其是下游用戶由現金結算改付銀票商票、延長付款周期與票據周期、延緩提貨等現象頻頻出現。2014年,銀行對鋼鐵全行業計劃放貸額度1.5萬億元，但截至年底就抽貸1500億元。這對盈利現狀堪憂的鋼鐵行業而言，無疑是雪上加霜。

根據國內33家鋼鐵上市企業報表數據（下同），2013年一季度—2014年一季度，行業匯總口徑應收款項凈額與周轉天數出現了一定幅度的上升（詳見圖1）。2014年一季度，周轉天數達到峰值21天。2014年二季度開始，各鋼廠采取各種措施，加快了貨款回籠，應收款項凈額與周轉天數有所下降。

由于受到銷售端貨款回籠的壓力，鋼鐵企業更傾向于向供應商傳遞壓力，自2013年一季度起應付款項凈額與周轉天數不斷上升（詳見圖2），其上升幅度已經超過應收款項凈額的上升幅度。

圖2 應付款項凈額與周轉天數

鋼鐵企業存貨凈額在2014年一季度達到峰值（詳見圖3），這主要與春節期間物流延滯因素有關，但與往年同期相比，74天的周轉天數仍屬于較高水平，其余季度基本穩定。

圖3 存貨凈額與周轉天數

結合應收、應付與存貨凈額周轉天數，鋼鐵企業營運周期呈現下降趨勢（詳見圖4），2014年二季度以來，更是出現了負數，即占用供應商的資金覆蓋了被用戶應收款項與自身庫存占用的資金，形成了營運資金凈貢獻。這一現象說明，收款端形成的營運資金占用上升壓力基本被鋼鐵企業消化或轉移。

圖4 營運周期

三、建立完善營運資金管控機制的途徑

鋼鐵行業及上下游資金面承壓的現狀，對鋼鐵企業的營運資金管理提出了更高的要求。為了消化或轉移導致營運資金占用高企的不利因素，鋼鐵企業做了大量的工作。內部充分挖掘營運資金占用各環節潛力，盤活、釋放低效、無效營運資金；外部加快貨款回籠，優化付款方式與周期。同時，逐漸建立起一套長期、有效、固化的營運資金管控體系。結合營運資金管控要求與鋼鐵企業特點，可從以下方面建立完善管控機制：

1.購銷收支聯動機制

營銷部門可按月對銷售市場、用戶資金狀況進行評估，對信用政策進行分析，及時做出調整；每月下旬對當月及次月現金收取金額、票據收取金額（包含票據期限）進行預測，并對貨款回籠情況進行測算。月末最后一個付款日前將本月、次月現金與票據收取信息及時向財務部門、采購部門通報。采購部門可每月對用戶付款情況進行梳理，每月下旬統計當月及次月現金付款、票據付款金額（包含票據期限與票面金額），并以此為基準制定付款方案；月末最后一個付款日前將本月、次月現金與票據付款信息及時向財務部門、營銷部門通報。財務部門需綜合平衡營銷部門、采購部門的收付款計劃，在月末最后一個付款日前確定調整后的收付款計劃。

2.票據背書支付機制

財務部門可負責確定各部門月度向供應商票據背書支付目標，制定有效措施保障票據內部轉背書渠道順暢，各采購部門、付款部門配合執行。子公司可由該單位財務部門確定票據背書與支付目標，并與采購部門共同執行。

3.付款方式優化機制

財務部門可對付款方式進行梳理與優化，結合當前及未來本行業、公司、下游用戶、上游供應商資金狀況綜合評估，完善與調整付款方式。同時，可對主要原燃料采購、工程設備采購、船代貨代及其他款項的付款周期進行梳理與優化。公司可考慮以按周付款、按旬付款等方式規定每月現金付款次數，指定現金付款日期。逢節假日可順延，若順延后為當月的最后一個工作日，則提前一個工作日作為指定付款日。簽訂合同時可約定，合同付款日到期后，原則上順延至下一付款日執行。票據背書與票據開具付款不固定日期，鼓勵供應商多收取票據。對于限繳日期的各類稅費、保險費，以及水、電、天然氣等能源費用等，如遇限繳日期沖突，可申請提前支付。

4.綠色通道與止付機制

為應對緊急付款、特殊款項支付等情形，公司可考慮開辟付款綠色通道。由財務部門確定每月綠色通道最高限額與使用方案，各采購部門遵照執行。根據公司資金需求與經營活動現金流量預測，如預計無法達到目標，在不影響供貨行為與供應商關系的前提下，除剛性支付外的款項，可啟動止付程序，并及時通知采購部門、付款部門，止付部分款項或相應延期支付。

5.庫存保障機制

可由財務部門按品種與責任單元雙維度制定年度庫存管控目標，按月對各生產經營單元的庫存進行跟蹤、分析，通過價差與量差揭示庫存變化原因。可參考庫存量與資金占用變化趨勢，必要時按季末、月末、日均等制定并下達庫存管控目標。各庫存責任部門按照下達的庫存管控目標，結合存貨合理波動的上下限范圍，按月、按旬跟蹤并分析庫存變化原因，如有信息化條件可按日跟蹤；及時將庫存變化的情況與原因向前后道環節及財務部門溝通。財務部門可根據庫存資金占用情況，會同各庫存管控責任單元，制訂庫存優化與降庫措施，保障庫存水平合理。

6.績效評價機制

可將營運資金管控結果與績效評價掛鉤，形成自上而下的營運資金績效評價方案。該方案應覆蓋公司高管、職能部門、業務部門、子公司等層面。收款環節績效評價可根據市場供求、上下游及行業資金面、公司信用政策等因素綜合考慮，合理設置貨款回籠率、應收款項凈額周轉天數、票據收取比例等績效指標。存貨環節績效評價可鎖定預算價格（剔除價差影響），按月均（各月末平均）存貨進行跟蹤、分析與考核，有條件的公司可按日均存貨進行跟蹤、分析與考核。考核時可設置合理的波動區間。付款環節績效考評可與購銷收支聯動機制掛鉤，充分體現票據轉背書支付金額，盤活存量票據。同時，合理設置應付款項凈額周轉天數、存量應收票據等績效指標。

7.正向激勵機制

在營運資金績效評價機制之外，公司可考慮制定正向激勵機制，對形成貢獻的責任單元進行獎勵。可由財務部門負責制定激勵細則，內容應涵蓋獎勵金額、獎勵階段、起獎條件、激勵范圍、激勵項目、獎勵原則、計算依據等方面。根據不同階段的管控特點，可設置“存貨資金占用額”“貨款回籠率”“票據背書及支付額”“經營活動現金流量”等激勵項目。獎勵分配方法應結合各責任單元多收、節約現金的成本及貢獻權重進行分配。

8.預警機制

為提前預知突發事件及目標預計達成情況，財務部門負責制定營運資金預警規則，包括預警項目、預警日期、預警規則與方法、預警報告格式等內容。各責任單元可對以下項目進行預警：責任庫存預計月末不達標；特殊階段、異常原因形成的庫存；預計現金回籠不達標；預計現金支付大幅超過付款計劃；子公司預計經營活動現金凈流量不達標；等等。

9.營運資金報告機制

可通過組織會議、遞交專題報告、通報郵件等專門渠道，按月、按周、按日向公司高管匯報營運資金管控情況。財務部門可負責策劃匯報內容、匯報方式與匯報頻率，并將高管的指示下達給相關責任單元，并組織好落實推進，并在下次匯報時予以反饋，形成管理閉環。

10.信息化管控機制

營運資金管控要求的提升一定會對信息化水平提出更高的需求，財務部門或信息化管理部門可總體牽頭策劃公司營運資金管控與現金流量管理的相關信息化建設方案，負責對實施的信息化項目進行前期調研、項目立項、需求分析、配合開發與上線、后期評估等相關工作，各職能部門、業務部門、子公司配合參與。營運資金管控相關信息化項目范圍主要包括信用管理、收付款管理、現金平臺管理、票據管理、存貨管理、現金流預測等方面。

四、結束語

除了本文提到的管控機制外，為保障營運資金長效管控機制有效執行，財務部門要牽頭負責營運資金長效管控機制的制定、評估、完善，定期對本行業、公司、下游用戶、上游供應商資金狀況綜合評估，修正長效管控機制各項政策。同時，營運資金管控應實行全員參與，自上而下將管理理念滲透到每個環節，各責任單元對管轄范圍內的營運資金與現金流量進行管控，形成自動自發的管控模式。

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