全方位目標績效管理考核體系構建與實踐

文/陜西渭河煤化工集團有限責任公司

全方位目標績效管理考核體系構建與實踐

文/陜西渭河煤化工集團有限責任公司

科學發展觀的第一要義是發展，企業是促進生產力發展的決定性力量，管理是企業發展的永恒主題。渭化集團公司建企二十年來，以化工戰線管理的旗幟吉化為榜樣，全面學習企業管理經驗，也學習過興平化肥廠在現場管理方面成熟的做法，形成了一定的管理特色和方法，企業的整體素質不斷提高，對市場的適應能力不斷增強。由開始的抓制度建設、靠制度管理到現在以文化為紐帶，以構建和諧企業為目標的企業文化式管理，從開始的抓養成教育轉變為以自覺養成良好的職業作風意識為主帶隊伍管理方式，推動了企業管理工作。集團公司領導明確思路，制定對策，堅持向管理要效益、向管理要業績，從有利于企業長遠發展目標出發，針對企業實際，自2009年起開始推行以目標管理為龍頭，以基礎管理、績效管理為支柱的全方位目標績效管理體系。

在抓基礎管理上，建立了《管理基礎工作考核辦法》，建立健全了基層班組建設，從提高人的素質抓起，形成了一批技術過硬、素質過硬、作風過硬的職工隊伍。在標準化建設方面，公司已形成了以技術標準為基礎，涵蓋管理標準和工作標準的1500多項標準的標準化體系，使公司各項工作做到了有“法”可依，全面強化了管理基礎工作，形成了適合公司需要的制度體系，公司通過了企業標準化良好行為AAAA級認證。

在抓規范化管理上，企業能夠積極推進公司產品與外部市場接軌的需要，開展了ISO9002-1994版及ISO9001-2000版質量體系認證及尿素產品認證工作，建立了公司的質量保證體系，通過了中國方圓委的體系認證工作。企業通過了環境管理體系認證和職業健康安全管理體系認證，取得了國家AAA級測量管理體系證書。

在抓品牌管理上，企業形成了以品牌為推動力提升企業形象的品牌管理戰略，2002公司榮獲“全國質量管理先進企業”稱號，主導產品“渭河牌”尿素2002年獲得“國家免檢產品”稱號，2002年“渭河”牌尿素首次獲得陜西省著名商標，2005年、2008年、2011年三次順利通過“渭河”牌陜西省著名商標的復評審核。2006年，又獲得“中國名牌產品”稱號，擴大公司了的知名度，提升了公司的形象。2001年、2004年、2007年、2010年連續獲得“陜西名牌”。

在抓營銷管理上，建立了適應企業生產特色，與市場相接軌的“醇肥醚聯產”的生產和“聯儲代儲”的經營管理模式，較好地解決了大型化工裝置生產與經營環節的有效溝通與一致性，提高了企業的市場應變能力，為大型化工裝置抵御市場風險，提升企業競爭力開拓了一種新的思路和模式，豐富了企業的生產和經營管理內容，創新了企業管理方法與理念，在同行內獲得廣泛的贊譽。

建立全方位目標績效管理考核體系

以目標管理為龍頭，以基礎管理、績效管理為支柱的全方位目標績效管理體系，主導思想是將煤業化工集團公司下達的年度經營業績指標和工作任務進行全方位目標分解，將上級下達的目標任務轉化為每個單位責任目標，然后再轉化為每個員工的工作目標，并與績效和報酬緊密聯系，形成企業千斤重擔人人挑，人人肩上有指標的局面，有利于構建起和諧的企業，形成職工與企業命運共同體，有利于激發起職工的主人翁意識。管理體系特點是“三嚴三化三基三合”，所謂“三嚴”就是在體系實施過程中“標準嚴、檢查嚴、考核嚴”，“三化”是“在指標上不斷細化，在程序方法上不斷優化，在考核措施上不斷強化”，“三基”指管理考核體系目的是夯實企業基礎工作、提升職工業務基本功、完善基層建設，“三合”指全方位目標績效考核體系要做到目標考核、基礎考核、績效考核全面整合，與工作標準、管理標準、技術標準三個標準化體系有效融合，與質量管理、環境與職業健康安全管理、安全標準化體系有機結合。

全方位目標績效考核體系內容主要包括三個方面

（1）目標管理考核。主要是以集團公司與渭化集團公司簽訂的年度經營業績責任書、安全責任狀、黨風廉政責任書為依據，將上述幾個責任書規定的主要指標按照目標管理的方法，通過目標網絡，層層分解目標到各個單位、各個班組，落實到每個員工，努力做到全面覆蓋。根據指標的分解情況，制訂全方位目標績效責任書，按月度、年度目標指標的完成情況進行考核。實施目標管理的考核主體是公司高層管理人員、公司職能部門，公司領導按月度、年度對分管單位的目標責任指標進行考核，各職能部分按業務對負責的目標指標進行考核。

（2）基礎管理考核。也就是管理基礎工作考核。基礎管理考核是對各單位履職情況進行考核，對在日常工作中違反工作標準、管理標準、技術標準行為進行考核，其目的是維持企業正常工作秩序、確保各種工作行為規范化、有序化。為了將日常行為工作落到實處，將管理基礎工作考核辦法進行了全面修訂，形成了更為細致、更為全面的考核細則，該考核辦法有56個項目200多個考核內容，將各單位及人員日常管理工作進行細化，確保各項考核項目科學合理，管理基礎工作考核辦法實行絕對數考核，便于量化。實施基礎管理考核的主體是各職能單位。基礎管理按月度進行考核。

（3）績效管理考核。績效管理考核是針對各單位內部職工工作的考核，它針對的是責任人，是各單位對于目標管理考核和基礎管理考核未達標的指標進行責任落實，落實到每個責任人身上，績效就是各級目標在個人肩上分擔結果。它是由各單位對每個職工在完成本職工作任務中所表現出來的工作業績、工作態度、工作能力的綜合考評。實施績效考核的主體是各級領導，各級領導按照層級負責的方式進行考核。由公司主管領導對分管單位主要負責人進行考核，各單位主要負責人對副職進行考核，各副職對分管人員進行考核。

這三方面（目標管理考核、基礎管理考核、績效考核）考核結果的兌現統一按照全方位目標管理考核辦法來兌現計獎。在這個體系中，目標管理、績效管理、基礎管理三方面是互相支持的、互相支撐的。目標管理重在對各單位重點指標的考核，基礎管理重在對日常管理制度執行情況考核，最后落腳在對人的績效考核上，這三個考核方面，既有考核側重點、又有考核職責分工，確保消除管理空白和管理考核重疊，有對單位的考核、有對個人的考核，有以分計獎的，也有按絕對數考核的，目標考核和績效考核以分計獎，而基礎管理則以絕對數來考核。這三個考核方面形成為一個統一體，成為公司全方位目標績效管理體系的基本框架。

全方位目標績效管理的主要做法

（1）建立以全方位目標管理為龍頭的管理體系。在這個體系中，目標管理是核心，其配套的是三個考核內容，一個是針對各單位目標責任完成情況實施的目標考核，第二個是針對各單位沒有納入重點目標的日常工作實行管理基礎工作考核，第三個是根據崗位目標完成情況和職工實際工作業績、工作表現對職工實行績效考核。

（2）按照目標管理的思想，實行目標層層分解。將煤化集團公司下達的經營目標分解成公司重點目標，公司級重點目標實施一級分解，明確落實重點目標的責任領導和責任單位，由責任單位負責制訂公司級重點目標二級分解和相應的二級目標考核辦法。

（3）公司依據二級分解目標制定年度《全方位目標管理責任書》。年度《全方位目標管理責任書》分生產系統類、決策職能系統類、黨群系統類、經營系統類、項目管理系統類、獨立核算和費用包干系統等6個類別41個單位。《全方位目標管理責任書》分月度和年度兩種考核計獎方式，對不同類別采取不同的考核指標，根據考核指標在單位工作的重要程度設置不同的權重（分值），規定滿分100分。考慮到和過去聯產計獎方法的銜接對于主體系統將生產產量設置為通用考核指標，根據工作類別分別設置了業務指標和生產運行指標，并將過去由絕對產量指標改為相對產量指標，使指標設置更加科學、合理。

（4）將單位目標考核結果、基礎管理考核結果、績效考核結果與每個單位和個人的獎金掛起鉤來，設置了科學的計獎方法：

一是科學地確定了月度獎金基數的確定辦法。個人月度計獎基數由尿素計獎基數+甲醇計獎基數組成；月度計獎基數與企業的主導產品產量為主掛鉤，并結合企業效益來確定。

二是對于各單位目標責任月度得獎的計算，按照各單位全方位目標管理月度績效得獎=單位類別計獎系數x單位目標完成轉換系數×單位目標責任月度考核實得分/100×月度計獎基數×∑個人崗位系數-管理基礎工作考核扣獎來計算，將單位的月度的得獎和單位類別、單位月度完成情況、以及基礎工作考核有機地結合起來。

三是單位目標責任年度得獎按照全方位目標管理單位年度績效得獎=單位類別計獎系數×單位年度目標完成系數×∑個人年度計獎基數來計算，將單位的年度的得獎和單位類別、單位年度目標完成情況有機地結合起來。

四是對于個人全方位目標管理個人月度績效得獎按照全方位目標管理個人月度績效得獎=個人月度計獎基數×單位類別計獎系數×單位月度目標完成系數×個人月度績效系數×個人崗位系數-其他工作考核扣獎來計算，將個人月度績效和單位類別、單位月度完成情況、個人的月度績效考核以及其他工作考核有機地結合起來。

五是設置了單位類別系數和單位得分轉換系數。單位類比系數按照生產一類主要生產車間、生產二類輔助單位、管理系統、附屬系統四個類別，體現了向一線、向臟累單位傾斜的思想。為了體現多勞多得的社會主義按勞分配思想，根據“重獎重罰”的原則，在計獎公式里面，合理設計了得分轉化系數，將不同的分值設置了不同的對應系數，得分系數從0.5到1.85，得分越高，系數分段之間的間距細分更細，但是得分系數增值越大，變成跳躍式的遞增，如在得分70分時，得分轉換系數為0.5，在得分90分時，得分系數為1.2，在100分時，得分系數為1.85，在運行過程中，對于得分系數進行了數學平滑處理，變成了得分系數曲線，使得分系數更為科學合理。根據統計在完成當月任務70%時和完成當月任務100%時，得獎的差距為10倍，體現了完成任務越好，得獎越多。

六是全方位目標管理個人年度績效得獎按照全方位目標管理個人年度績效得獎=個人年度計獎基數×單位類別計獎系數×單位年度目標完成系數×個人年度績效系數來計算，將個人年度績效和單位類別、單位年度完成情況、個人的年度績效考核有機地結合起來。

從以上方式可以看出，每個人的得獎不僅和本人工作績效有關，也和所在單位的目標完成情況有關，將個人的收入和單位的目標完成情況結為一起，形成利益共同體，有助于每個單位將公司目標和本單位的利益結為一起，有利于動員公司所有單位及全體職工同心協力，使大家心往一處想、勁往一處使，共同做好工作。通過實施全方位目標績效管理，建立規范化的工作行為和目標成果評價尺度，引導和激勵每位職工主動承擔工作責任，做出積極貢獻，破除“大鍋飯”心態，形成“良性競爭，激發潛力”的工作氛圍，使公司總體經營目標和單位工作目標能夠有效落實到個人的日常工作行為之中，從而確保公司年度各項工作目標的實現。

（5）完善有關配套制度的制定或修改工作。對于沿用多年的《管理基礎工作考核辦法》和《獎金分配辦法》進行配套修改，使之能與全方位目標績效管理相適應，制訂了切合實際的《績效考核制度》，使績效考核工作能真正成為衡量職工工作的一把尺子，成為檢驗職工工作業績的一個標準，為全方位目標績效管理的推廣打好基礎。

（6）加強考核人員素質和業務的教育。考核人員的素質和質量對于保證制度的落實起著關鍵作用，沒有一支堅持原則、敢于工作的考核隊伍，再好的制度就會流于形式，就會走過場，渭化集團公司為了使考核工作起到作用，加強對從事考核工作責任感的教育，特別是加強了有關考核單位和負責人的工作責任，培養起一支堅持原則，嚴格管理，公正考核的考核群體。對于那些在工作中出于公心，不怕得罪人、敢于硬碰硬上水平的同志要鼎力支持。對于那些工作畏畏縮縮，人情風嚴重的同志是要嚴格考核。各級領導干部都從企業大局出發帶好隊伍，敢于管理、從嚴要求，不徇私情，認真執行制度，做執行政策的典范，為各級管理人員樹立起榜樣和示范作用。

（7）進一步做好全方位目標績效管理的基礎工作，要認真細細做好各項數據測算工作，確保考核指標設置科學合理，數據準確，充分調動基層單位和職工的積極性。

全方位目標績效管理考核體系的制度支撐

為了確保該體系的正常運行，渭化集團公司完善了相應的管理制度來支撐全方位目標績效管理體系的運行。支持公司全方位目標績效管理體系運行的框架的文件有四項制度，這四項制度是推行和建立全方位目標績效管理考核體系的制度基礎。

（1）全方位目標管理辦法。這個管理標準是2009年3月份頒布的，辦法規定了渭化集團公司建立全方位目標管理體系以及開展目標管理工作的目的、工作原則、目標管理組織機構與工作分工、各級目標編制、實施程序、修訂、工作要求、檢查與考核及附則等。

（2）全方位目標管理考核辦法。它是關于目標管理如何考核的文件，這個文件明確了目標管理考核的基本原則、工作職責分工，規定了渭化集團公司月度獎金、年終獎的計算及發放辦法等，規定各單位目標完成情況考核、基礎管理考核、個人績效獎金的計算方法，是我們公司日常月度績效獎金年度績效獎金發放的基本依據。

（3）管理基礎工作考核辦法。是新修訂的管理制度，是根據公司推行全方位目標績效管理體系的要求，對以往各單位在日常管理中難以界定的考核內容，進行了進一步細化，進一步明確了各職能部門的考核項目、考核范圍、考核內容、嚴格依照各部門的工作標準的職能劃分，凸顯了各職能部門的專業管理作用，避免了管理空白或管理重疊造成的大家都管，都不管的現象，以及不按工作職責辦事引起的工作扯皮、工作推諉現象。因此，我們根據各單位的職責和工作分工，規定了日常工作中的56項考核項目200多項考核內容，體現了管理精細化的思想。

（4）績效考核指導辦法。績效考核是將目標管理和基礎管理考核的結果落實到責任人的考核方式。主要針對的是個人，績效考核依據的各崗位工作標準和按照目標管理分解下來的崗位目標（工作任務），公司僅主體系統就制定了崗位工作標準438個，班組有近100個，這些崗位中有生產型、有經營型，有管理型等類別，每個崗位類別的不同，崗位的要求不同、具體的考核內容也不同。因此，公司制定了績效考核指導辦法，該辦法規定了績效考核的原則、各單位的績效考核職責、考核分類、考核期限、考核主體、考核依據、考核通用的標準，考核結果的處理等，公司制定的績效考核標準和內容是按照通用的制定的，分為中層管理人員、業務技術主管、一般業務技術人員、操作和服務人員四個類別，各單位按照公司的考核指導辦法，結合本單位內部的工作實際和崗位特點制定了單位績效考核實施細則。

建立全方位目標績效管理考核體系的成效

渭化集團公司通過建立全方位目標績效管理辦法，充分發揮基層單位工作的創造性和責任感，調動起了職工的積極性，充分發揮職工的主觀作用，促進企業各項工作的順利開展，實現企業的又快又好發展，通過近幾年的運行實施，渭化集團公司建立推行全方位目標績效管理方法起到了比較滿意的效果。

一是統一了思想，凝聚了人心。通過前期的準備和宣傳全方位目標績效管理方法，公司全體職工的思想更加統一，行動更加自覺，大家都從有利于企業長遠發展目標出發，支持理解企業的管理創新工作，特別是在2009年3月份～4月份公司生產系統大檢修中，各單位認真執行年度檢修目標，嚴格目標考核，目前，檢修已經完成，實現了一個月檢修兩頭見氨的目標，“安全、優質、高效、節約、文明、準時”地完成此次檢修的各項任務，成為是實施全方位目標績效管理考核的成果。

二是激發了活力，鼓足了干勁。通過深大張旗鼓宣傳全方位目標績效管理方法，各基層單位都積極行動起來，變指標壓力為動力，主動想辦法，各單位深入細致測算指標數據，完善相關管理辦法，為領導決策提供可靠依據。各生產單位主動加強內部管理，加強生產設備的監控，降低消耗指標。各附屬經營公司領導為了完成外銷指標，不等不靠，主動開辟外部市場，計劃財務部加強了計劃工作的權威性和財務費用控制指標管控力度，公司辦為了確保完成年度費用控制指標組織制定業務招待費和車輛消耗費用控制考核，運銷市場部面對外部市場的復雜性，探索建立新的營銷方式，采供部加大工作力度嚴控煤源質量，確保公司目標責任落到實處。

三是轉變了工作作風，促進了科學發展。通過全方位目標績效管理方法推行活動，轉變了各級領導干部和職工的工作作風，強化了為企業服務的意識和服務本領，許多生產車間已經轉變觀念，改善作風，不再埋頭搞生產，培養起節約意識和習慣，大家都以扎實有效的工作實績，將推行全方位目標績效管理方法作為科學發展觀活動在企業的運用，從自身做起，完善制度，認真履行職責，有力推進了渭化集團公司各項工作的順利進行。

四是職工素質得到了提升。渭化集團公司抓職工隊伍從抓作風做起，狠抓職工的養成教育，使職工形成良好的工作習慣，公司建立了《渭化集團公司20條行為規范》和《渭化集團公司上崗人員20條行為規范》，對于職工的日常行為提出了規范化要求，提高嚴抓培訓考核，形成了一批具有實踐經驗的懂業務、會講課的內訓師隊伍，開展案例講課，形成了高質量的課程體系，促進了職工素質特別是一線操作工素質的提高。

五是促進了生產。全方位目標績效管理考核體系實施以來，確保了生產裝置高負荷、安全、穩定、長周期運行，加快項目進度建設，對職工的績效起到了明顯的激勵與約束作用。按照該體系運行、在產量達到70%和產量為100%的情況下，職工人均收入水平相差一倍，激發了職工高產的斗志，提升了生產管理水平，如尿素裝置長周期運行達174天，二期甲醇裝置連續運行達220多天，三期甲醇連續運行180天。確保了公司各項生產經營目標和項目建設目標的順利實現。特別是近年來企業每年的主要化工產量都連創歷史新高，2012年尿素產量57.33萬噸，超過設計值的10%，甲醇完成51.03萬噸，完成年計劃的127%；2013年尿素產量53.81萬噸，完成年計劃的103.48%，甲醇完成52.86萬噸，完成年計劃的107.89%；2014年主要化工產品總產量104.88萬噸，完成年度計劃100萬噸的104.88%，其中：生產尿素52.45萬噸，完成年度計劃52萬噸的100.87%；生產甲醇52.43萬噸，完成年度計劃48萬噸的109.23%。銷售收入不斷增加。

六是形成了PDCA管理閉環。新制度的推行、新方法的推廣總會有不到位的地方，渭化集團公司在實施過程中通過實施PDCA管理過程，及時發現問題，及時進行總結，積極推廣宣傳新辦法實施過程好的做法和成功經驗，為企業管理創新工作做好經驗積累。

七是促進了企業全面進步。全方位目標績效管理考核體系完善了企業綜合管理、夯實了企業基礎管理、強化了企業專業管理，企業各項工作取得了突出成效。企業先后被評為 陜西省文明單位標兵、陜西省綠色企業、全國環保“百佳工程”、全國質量先進企業、全國文明單位、全國石油和化學工業先進集體、全國企業文化建設先進單位、全國模范勞動關系和諧企業、陜西省質量管理先進單位標兵、陜西省優秀認證企業、陜西省質量信用等級A級企業、陜西省節能減排功勛企業、危險化學品從業單位安全生產標準化一級企業、中國石油和化學工業聯合會以煙煤（褐煤）為原料的合成氨生產“行業能效領跑者標桿企業”、全國安全文化建設示范企業等稱號。公司商標被評為陜西省著名商標，主導產品尿素多次被評為全國用戶滿意產品、陜西省名牌產品、中國名牌產品、中國石化行業知名品牌，甲醇產品被評為陜西省名牌產品。