為什么“改變要在現場發生”

王健林曾經談到萬達的四次轉型：始于1993年，萬達從區域走向全國；從住宅房地產轉向商業地產；從地產轉向綜合型企業；到當下的互聯網轉型。馬云問他萬達準備付出多少代價？調侃王健林不是轉型而是升級。理由是：這次變革和以往有最大不同，它不是外部變革，而是內部變革。我們要思考的不是如何變革別人，而是如何變革自己。他認為十年、二十年后，世界主要經濟形式是平臺型企業。不一定每家企業都需要轉型，但是每家企業都需要升級，而真正的升級，是人才的升級、思想的升級、文化的升級。

無論是王健林談到萬達四次轉型，還是馬云強調的內部變革與企業升級，其核心都是一個，就是組織如何激發每一個成員與企業同步成長，而這對管理者而言是最大的挑戰。

改變來自于一線還是總部？

我始終記得自己在青島海景花園酒店的感動體驗。

一天清晨，當一個門衛看到我的汽車發動機出現問題，主動上前詢問是否需要他通知酒店車隊幫忙。出于好奇，我問他天這么冷是否能夠調得動車隊。他回答說，只要顧客需要，他能夠調動包括總經理在內的任何人。我當時不禁對這個酒店的管理發出由衷的贊許。接下來留心關注，也證明了這家普通的五星級酒店給顧客帶來的是不同尋常的感受，它總是能夠讓顧客在細微之處感受到被照顧和被關懷，而這一切都是通過一線員工一點一滴的行動達成的。

任正非“讓聽得見炮火的人指揮戰爭”的管理智慧，也一定來自前線。因為一旦戰役打響，決定勝負的權力就交到前線戰士手里了。只有親臨實戰的人，才能夠明白這句話生死攸關的含義。

稻盛和夫也因為親身的經歷得到一個結論：解決問題的答案總是在現場。所謂的 “現場”，第一個含義是對于組織的意義。講求組織動力源泉來自上下同心、團隊努力，而只有現場才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓每一個員工都感覺到“現場是我的”的切身體驗。第二含義是指提高效率和整個運營的方式，認為員工才是解決問題的主人，現場很重要。

這個道理往往被大家運用在日常管理中，但是卻不知道，轉型也是一樣的道理。如果僅僅是高層提出轉型的要求，而現場沒有呼應和動作，轉型一定是無法實現。

所以，一定是讓改變在“現場”發生，讓一線員工真正被調動起來，才可持續突破極限，釋放潛能。組織轉型的重點，不是理念灌輸和觀念改變，而是要把一線員工中潛在的、隱性的創造能量給發掘出來。

“發動機”文化所解決的

看到柳傳志先生在聯想30周年之際寫給全體員工的一封信，最讓我觸動的就是聯想提倡的“發動機文化”。其核心是指，最高層管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。