組織轉(zhuǎn)型絕不只是高管轉(zhuǎn)型

組織轉(zhuǎn)型絕不只是高管轉(zhuǎn)型

穆勝北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后

中興身處競爭激烈的ICT行業(yè)中，想要生存下來已屬不易，它們?nèi)绾文軌颉耙贿呴_車，一邊換發(fā)動(dòng)機(jī)”？相對于有的企業(yè)甚至在舒適的環(huán)境中錯(cuò)過了轉(zhuǎn)型的良機(jī)，它們似乎更能審時(shí)度勢，并沒有如柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉等企業(yè)一樣受到路徑依賴的限制。

高管層的平權(quán)心態(tài)中興的高管層大多是本土培養(yǎng)的，如果說有的企業(yè)是在失敗中懷念著過去的成功，中興就是在失敗中尋找未來的成功。

2014年，發(fā)布M-ICT戰(zhàn)略，中興又把自己否定了，提出要重塑“酷公司”，提出要CGO，提出要超前引領(lǐng)……每一個(gè)舉動(dòng)似乎都代表了這個(gè)時(shí)代的應(yīng)有之義。所有這一切，都來源于高管層的平權(quán)心態(tài)。在這個(gè)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者如同一個(gè)產(chǎn)品，必須保持迭代速度，才能與時(shí)代共舞。但沒有平權(quán)形態(tài)，不能夠與外界交互，就必然是封閉的，就必然不可能進(jìn)入到“迭代模式”。

小步試錯(cuò)在和中興的接觸中，逃不過的話題是華為。為何華為在1998年就啟動(dòng)了IPD，而中興直到2008年才啟動(dòng)HPPD，整體上幾乎晚了10年？我把這個(gè)歸結(jié)于任正非和侯為貴兩位領(lǐng)導(dǎo)者的決策風(fēng)格問題。認(rèn)為前者做事喜歡研究透了以后全力投入，而后者則喜歡看到機(jī)會(huì)之后先小步試錯(cuò)。

全力投入和小步試錯(cuò)哪個(gè)更加合理？如果以結(jié)果論英雄，華為顯然更加合理。任正非盯準(zhǔn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)后，華為立即會(huì)以軍隊(duì)般的執(zhí)行力快速跟進(jìn)，這種“高舉高打”成就了業(yè)內(nèi)世界第一的彪炳戰(zhàn)績。但從另一個(gè)角度上看，任正非幾乎是不可能復(fù)制的，而高科技行業(yè)具有高投入、長周期、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，從模式上看，中興的小步試錯(cuò)也不失為一種方法。

當(dāng)然，這種內(nèi)生出來的“自組織”也可能更具備柔性。具體來說，小步試錯(cuò)造成了一種“開放面對變革”的組織慣性，所以，在若干次的組織模式（組織構(gòu)架和流程）調(diào)整中，中興并沒有展示出太多“尾大不掉”的大企業(yè)病，基本都能按照高管層的決策迅速調(diào)整到位，試錯(cuò)已經(jīng)成為常態(tài)。

全員溝通如何讓員工能夠在變革期與共同進(jìn)退呢？這和中興倡導(dǎo)的“溝通文化”有關(guān)系。中興不僅在內(nèi)部大力建設(shè)了溝通管道或平臺(tái)，還成立了“組織文化部”專門來推動(dòng)這種交流。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)的文化是沒有辦法“制定”而只能“形成”的。要形成這種文化，一方面要有分配機(jī)制的保證，體現(xiàn)公司的價(jià)值主張；另一方面，必須要有全體員工充分的互動(dòng)。

在中興的交流平臺(tái)，高管是經(jīng)常出現(xiàn)的。當(dāng)前，組織文化部甚至用逆向?qū)熤茷檩d體，提出管理者要“重做管理者，重做新員工”。

組織轉(zhuǎn)型不是高管轉(zhuǎn)型，甚至也不是管理者轉(zhuǎn)型，更多的還是員工的轉(zhuǎn)型。要讓員工投身其中，必須尊重他們的獨(dú)立性（而不是把他們當(dāng)工具），給予他們充分的信息，讓他們尋找自己愿意的方向。否則，管理者再大的決心也難逃小馬拖大車的命運(yùn)。