動態(tài)構筑持續(xù)贏利的商業(yè)模式

白萬綱

在某個有價值的事情上進行投資，銷售給客戶、從中賺取利潤并收取現金——這個思路很原始，很簡單。說到底，商業(yè)模式就是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，其實質是一種創(chuàng)新形式。

如果要構筑一個能持續(xù)贏利的商業(yè)模式，必須思考如下幾個問題：

在一個迅速發(fā)展和不斷創(chuàng)新的行業(yè)，我是否已經作出了足夠的努力，使公司保持在利潤區(qū)之內？本行業(yè)產品的供求態(tài)勢如何？我如何管理本行業(yè)的供求關系？在本行業(yè)價值鏈中，我能夠控制更多的環(huán)節(jié)嗎？通過與最終用戶建立聯系，我能將公司引入利潤區(qū)嗎？

英特爾和沃爾瑪的成功商業(yè)模式無疑可以幫助我們回答上述的問題。

英特爾公司的安迪·格魯夫克服了英特爾公司前進道路上的各種障礙，進入了利潤區(qū)。格魯夫始終能保持兩步領先，使英特爾一直在利潤區(qū)之內。這是一種危險的領先，一旦英特爾不能保持兩步領先，它就不能留在利潤區(qū)。

在20多年的發(fā)展過程中，格魯夫找到了管理這些危機的方式。他是這樣做的：始終使企業(yè)像激光那樣，高度關注客戶的偏好和行業(yè)的利潤區(qū)。從來到英特爾的第一天起，格魯夫就以客戶為中心考慮問題，為客戶提供他們所需要的功能、解決方案、更高的處理能力和品牌。格魯夫已經控制了個人電腦行業(yè)的價值鏈。但是不像他的早期競爭對手那樣，格魯夫區(qū)分了當前的客戶和具有經濟潛力的客戶。其他芯片制造商總是將他們的客戶定位在電腦設備制造商（OEM， Original Equipment Mannufacturer），而格魯夫與電腦設備制造商制定了x86標準之后，就將他的客戶重點轉向了最終用戶。由于對最終用戶有深刻的了解，格魯夫始終使英特爾公司在計算機行業(yè)比其他競爭者保持兩步領先。

進一步，格魯夫在英特爾集團最高負責人任期內，也采用了以利潤為中心的思考方式。他認為，與其在眾多的產品上與競爭對手并駕齊驅，不如在一項產品上保持領先兩步。格魯夫看到了利潤之所在，并采取措施使英特爾進入了這個利潤區(qū)。

在70年代晚期的半導體行業(yè)，英特爾和摩托羅拉旗鼓相當。英特爾公司認識到，如果這種局面繼續(xù)下去，獲得有利的盈利機會就會變得渺茫。英特爾公司必須創(chuàng)造一種領先于摩托羅拉兩步的企業(yè)設計，使公司正好處于利潤區(qū)之內。然而，利潤區(qū)存在于客戶之中，而不是在產品之中。在構思這樣的企業(yè)設計時，英特爾公司不應設立任何限制。基于這種認識，英特爾提出了“征服行動”計劃。

征服行動的第一步是建立銷售關系網（sales ledads）。第一個應當關注的方面就是速度。從客戶角度出發(fā)，進入市場的速度是非常重要的，因為它為用戶帶來了差別化的產品。進入市場的速度對供應商也很重要，因為先進入者能夠獲得溢價。征服行動計劃側重于按時開發(fā)出產品，將推出新產品的速度作為度量整個公司業(yè)績的關鍵指標。

客戶解決方案是征服行動計劃的第二個關鍵因素。在英特爾供應計劃中，英特爾的市場營銷部門通過出售程序和其他開發(fā)工具來刺激客戶對微處理器的需求。在現在的征服行動計劃中，英特爾已經超過了上述做法，還提供現場的技術支持。英特爾開展了一項關于微處理器的培訓項目，每年進行50多場講座和研討。英特爾還編輯了一本手冊，說明英特爾公司產品與系統(tǒng)的未來發(fā)展，讓那些關注未來產品兼容性的客戶放心。英特爾擴展了芯片和其他附屬產品的種類，以適應更廣泛非客戶。通過執(zhí)行征服行動計劃，消除了客戶對英特爾產品是否適合自己設備的擔心。

1978年，英特爾和摩托羅拉都擁有從事征服行動的足夠資源。摩托羅拉年收入為8300萬美元，英特爾是 8700萬美元。但是，英特爾對自己的企業(yè)設計進行了根本性的創(chuàng)新。英特爾不僅銷售產品，而且銷售包括產品、應用程序、技術支持在內的整體化解決方案。此外，在產品差別化方面，英特爾整個公司協(xié)調一致并持之以恒，做出了極大的努力。

結果是，摩托羅拉以一種更好的產品展開競爭，而英特爾用一種更好的企業(yè)設計贏得了勝利。

雖然英特爾在微處理器業(yè)務上保持了兩步領先地位，但英特爾在動態(tài)存儲器（DRAM）業(yè)務上遇到了困難。在70年代末和80年代初，動態(tài)存儲器市場一直保持急劇的增長。動態(tài)存儲器的應用大幅度地降低了計算機的制造成本。請注意，在60年代末，磁芯存儲器占計算機成本的60%。動態(tài)存儲器的應用很快普及，銷售收入和銷售數量都很大。這一市場本來蘊含巨大的商機，但是大舉進入的日本競爭者（包括富士通，日立，三菱，松下，東芝和日本電器公司）極力推行自己的成本優(yōu)勢戰(zhàn)略。隨著日本公司制造技術的改進和美元匯率的走強，日本的儲存芯片大量涌入美國市場。在1978年，美國的動態(tài)存儲器產量是日本的3倍。英特爾公司在這一領域處于領先地位。到1985年，形勢已經完全逆轉，英特爾公司的收益開始下降。動態(tài)存儲器的制造是高度資產密集型的業(yè)務，遞減的成本曲線要求繼續(xù)投資和增加生產能力，而資本回報率有限。英特爾當時的首席執(zhí)行官穆爾和集團最高負責人格魯夫認識到，繼續(xù)制造儲存芯片將要把公司的全部資產投入到一場消耗戰(zhàn)中去。如果英特爾仍然堅持生產動態(tài)存儲器，公司的整個業(yè)績就會受到拖累。

他們認識到，動態(tài)存儲器已經成為一個無利潤區(qū)，英特爾必須放棄這一領域，將資源配置到成功可能性較大的領域。當然，不論從業(yè)務的角度，還是從感情的角度，放棄動態(tài)存儲器都是一項困難的決策。要知道，當初建立英特爾就是為了生產儲存芯片。撤出這一業(yè)務領域意味著，要圖書出版商不再出書，要汽車制造商不再制造汽車。但是日本的芯片由于改進了制造技術，正在大量涌入美國市場。為了生存，英特爾可以放棄曾經使它強大的任何做法。于是英特爾大量裁員，幾乎30%的員工被解雇。但是英特爾的領導人決定，英特爾必須轉向一個能夠在未來帶來價值的利潤區(qū)，而不是僅僅依靠數量，在一個資本密集、無力可圖的領域中爭奪市場份額。

格魯夫已經實現了對個人電腦價值鏈的戰(zhàn)略控制。這是一個重要的優(yōu)勢，據此可以控制計算機硬件銷售商。然而，格魯夫以客戶為中心的思維使他領導英特爾公司伸向價值鏈的其他環(huán)節(jié)。格魯夫問道：怎樣使他在硬件銷售商面前擁有強有力的地位呢？問題的答案可以歸結為一個詞：最終用戶。最終用戶永遠不會滿足，他們需要越來越高的處理速度。他們需要更大更好的應用程序，而這需要更強大的處理器。只要最終用戶保持這種需求，英特爾就應該堅持其領先兩步的企業(yè)設計。