智能互聯產品制造商的下一次轉型

牛津經濟研究院 本報告系合作完成，特此鳴謝

智能互聯產品制造商的下一次轉型

牛津經濟研究院 本報告系合作完成，特此鳴謝

簡介

物聯網已經迅速融入到我們的日常生活中。這項技術的早期應用——從實時監控交通和改變交通路線的電子告示牌，到商用建筑中作為服務管理且能通知制造商何時需要開展預防性維護的加熱和制冷裝置——在提供便利性的同時，也在創造業務價值。當然，在這場革命實現最終目標之前，仍有大量工作等待完成。

智能互聯產品，也就是物聯網中所指的“物”，預計將推動下一波制造業浪潮。它的潛力十分巨大：McKinsey Global Institute預測，在未來十年，物聯網將能推動生產力提高2.5%～5%。這意味著，單單在制造業，每年新增的收入和節省的成本就高達9000億美元，而且隨著物聯網應用范圍的擴大，這一數據很可能還要高得多。

為了更好地了解制造商如何應對圍繞智能互聯產品（SCP）的機會和挑戰，牛津經濟研究院和 PTC調查了全球各地的300位制造業高管。調查期間，我們僅考慮了那些已經制定了這些產品的開發戰略的企業。調查及一系列行業領袖訪談顯示，SCP革命已然到來，但仍處于初級階段。制造商仍在重新思考他們面向新時代的產品、服務和流程，而且這些宏偉設想預計所帶來的大部分收益仍有待他們去把握。

打造集成了信息處理和通信的產品只是制造商必須解決的第一個挑戰。更重要的是，他們必須找出如何圍繞SCP及其產生的數據開展業務的方法。這項工作并不輕松。它要求企業轉變自身的組織架構，為他們的客戶創造價值。

關于本研究

本研究計劃基于2014年4月對300位制造業高管所做的調查。調查參與者來自北美、歐洲和亞洲的十三個國家/地區。參與者都來自制造業企業，涉及航空航天和國防、醫療設備、汽車和消費類產品等眾多領域。參與者都是首席級別高管，或者是 IT、戰略、工程、服務和運營等業務職能部門的直接上級（請參見圖1）。我們僅考慮了那些已經制定了智能互聯產品開發戰略的企業。

訪談對象均為制造業企業的資深高管，都了解所在公司開發的智能互聯產品。事實證明，這些訪談有助于我們對調查結果開展有價值的定量分析和定性洞察。

例如，許多企業對與客戶保持以服務為導向的關系，而不是只向客戶銷售產品，還十分陌生。現在，這已經成為新常態的一部分。對制造企業來說，保護客戶隱私以往并非工作重點，但現在必須要重視這方面的工作。與非傳統合作伙伴（比如汽車企業要和軟件和娛樂公司合作）建立新關系讓局面變得更加復雜，而在包括研發部門在內的各個業務職能部門中利用使用數據，以便為下一代產品獻計獻策，同樣也是如此。智能互聯產品所處的發展階段與二十世紀九十年代末期的互聯網大致相同。人們都已經普遍認識到它們的巨大潛力，但是通往成熟市場的路線圖現在才剛剛成型

制造商在現場積累的產品維護和優化經驗將反饋到下一型號的技術和設計中。但是，同樣的信息也能為制造商提供優秀的素材，讓他們能夠重新構想產品和開發新業務，而這其中有許多都基于服務主張。

并非一夜成名

SCP可以執行自我監控以及監控所在的環境，還能支持遠程控制、優化和自動化。這使得制造商能夠從全新視角思考他們的業務。他們可以提供全新特性和功能，提高收入和利潤。他們可以提高運營效率，打造日漸變得可行的全新價值獲取業務模式。

我們的調查參與者正在上述領域及其他領域疾步前行。但是，盡管他們是所有制造商中的先行者，他們由此取得的業務增長仍處于初級階段。早期采用者側重于捕獲和管理產品使用數據，支持產品連接功能，以及將更多的產品特性和功能轉移到云端，以便可以運用實時分析技術（請參見圖3）。這些工作有助于推出新服務，比如遠程監控或優化現有服務。在內部，這些先行者將全新應用程序與產品生命周期管理（PLM）和客戶關系管理（CRM）之類企業系統加以集成。

SCP的主要價值主張包括產品質量和創新。在接受調查的高管中，近一半人認為，SCP為他們公司帶來了顯著價值或變革力量，因為產品質量得到了改善，同時也有超過一半的高管表示，產品和業務層面的創新將帶來顯著價值或變革力量。展望未來，產品質量會越來越多地包括客戶的直接體驗（而客戶體驗可通過持續優化加以增強），而且還包括更好的內部維護和支持效率。創新也將帶來多個方面的其他益處。另一方面，制造商在現場積累的產品維護和優化經驗將反饋到下一型號的技術和設計中。但是，同樣的信息也能為制造商提供優秀的素材，讓他們能夠重新構想產品和開發新業務，而這其中有許多都基于服務主張。

SCP提供的機會是，它們可以同時在多個領域提供附加值，例如，同樣的使用數據既能提高制造業企業的內部運營效率，還能用于解決客戶問題或改善用戶體驗。Volvo Cars集團首席信息官Klas Bendrik表示，企業可以通過各種方式利用SCP的價值。“當然，對我們的互聯汽車來說，相比提高內部效率，我們更加關注互聯汽車給客戶帶來的價值”，他說道，“但是，這兩個方面并不是完全割裂開來的。以預防性維護為例，你可以說互聯功能側重于內部效率，可以提高擁有質量或駕駛體驗。但是，它也可以為客戶帶來明確的價值，因為你可以避免不必要的故障。”

但是，大多數制造商目前尚未走到這個階段，他們需要在多個方面付出時間和精力才能走到這里。只有54%的參與者表示，他們的客戶清楚地知道SCP的優勢和價值，而且SCP創造的價值在未來三年會適度增長：42%的企業目前實現了可衡量的ROI，只有47%的企業表示他們將在未來三年實現ROI。由于SCP的價值創造能力跨越了許多學科邊界，涉及內部運營、營銷、服務和研發等多個領域，制造商必須投入大量資源，開發涵蓋技術、市場和組織方面的多層次戰略。整整80%的調查參與者表示，他們公司至少在兩年前便已開始針對SCP制定戰略，而且年利潤增長率更高的企業往往都比發展動力稍欠的同行更早制定這些戰略。

這些戰略所圍繞的大多是開發概念驗證項目或優先處理部分用例，但我們不應該忘記的教訓是，落實SCP戰略和推出商業應用都需要時間。制造商如果盡早開始這個成熟流程，就能獲得寶貴的洞察，了解到將概念驗證產品變成大規模交付的差異化產品所需的步驟以及這些步驟所需的時間。

調查數據和訪談顯示，制造商正開始在SCP上做出一定投資。但是，將生產SCP作為實驗性項目與打造以差異化SCP為中心的業務存在天壤之別。根據調查，專門負責SCP項目的員工人數一般只有一到九人。他們包括專門的戰略家、數據分析師、軟件和應用程序開發人員以及其他支持人員。

公司規模與專門負責SCP的員工人數之間并無直接關聯。但是，制造商必須要知道，完成SCP成熟度曲線并不是一項兼職工作。它需要在整個企業上下投入額外資金，培養各種新技能。

案例研究：互聯生態系統

互聯汽車正在成為汽車業的標準。這個案例有一個要點：正如Volvo Cars集團首席信息官Klas Bendrik所解釋的那樣，成功推出互聯服務對品牌和內部組織的意義與產品性能一樣大。

Volvo為互聯汽車提供兩種品牌服務。第一個是Volvo On-Call；這是一個智能手機應用，面向與汽車本身有關的活動。例如，它可以找到停放的汽車，在寒冷的早晨遠程起動汽車，在車內建立 Wi-Fi熱點等等。第二個面向客戶的品牌是Sensus Connect，它可以提供外部信息和娛樂服務，比如音樂流媒體、視頻內容、Web瀏覽、導航等等。

Volvo需要借助這些服務凸出自身品牌的差異化，而在以往，這些差異化則是圍繞汽車本身的安全性和可靠性。但是，互聯汽車需要達到更高的性能水平，而且這其中涉及到的部分性能與汽車本身并不直接相關。SCP擴大了產品和品牌生態系統的范圍，并且必須發揮這些生態系統的作用。“Volvo品牌的核心價值之一是安全”，Bendrik先生說道，“但是現在，安全已不僅僅局限于車輛本身的安全，還涉及到客戶信息的安全和隱私。”

除了需要借助新的合作伙伴和技術基礎設施提供支持外，將這種品牌承諾落到實處還需要在內部思維方式上做出巨大改變。內部發生的一個變化是，制造商不再能假設他們依靠自身的直接資產和貢獻就能保證客戶體驗連續性。“例如，如果你的客戶駕駛他們的互聯汽車，但網絡運營商無法提供接入服務，那么整個汽車的價值便會大打折扣”，Bendrik先生說道，“整個生態系統都必須可靠運作，而不僅僅是產品本身。”

Volvo品牌的核心價值之一是安全。但是現在，安全已不僅僅局限于車輛本身的安全，還涉及到客戶信息的安全和隱私。”

Volvo Cars集團首席信息官

沿著成熟度曲線邁進

超過四分之一的制造商處于提供成熟的SCP功能和市場產品的初級階段。大體來說，打造成熟的SCP業務需要經歷三個初級階段：

■ 制定SCP戰略

■ 在產品、服務或業務線中實驗SCP功能

■ 在各個業務職能部門中大規模部署SCP功能和硬資產

公司衡量SCP戰略是否取得成功的方法因公司工作的成熟度不同而異。他們的常見目標是降低產品和服務成本以及提高質量，但是制定了更高級計劃的公司遠不大可能只關注產品收入增加和客戶滿意度提高，他們根據自身經驗知道，這些并不是主要的機會領域。另一方面，與僅制定戰略的企業相比，更成熟的企業更有可能加快產品和服務創新，因為他們可以清楚地看到增強的功能和數據驅動的創新給企業帶來的巨大機會。

為了抓住向SCP轉型帶來的許多機會，制定戰略、改變組織職能以及發展一套指標來衡量成功是至關重要的第一步。但是，對于受調查群體和大部分制造業企業來說，SCP帶來的挑戰幾乎與機會一樣多。正如Volvo案例研究所證明的，客戶的體驗不再局限于單個產品中，而是需要在生態系統中的各個組成部分之間、在產品的整個生命周期中加強協調。

從短期來看，保護專有數據和知識產權為制造商帶來了一個必須解決的大挑戰（請參見圖4）。并不是所有企業都對此有同樣的認識；那些利潤率增長停滯或下滑的企業不大可能認同客戶對他們的產品使用數據的隱私和安全十分關切的觀點（只有40%）。另一個必須立即開展的工作是利用數據分析獲得切實可行的洞察。但是，隨著企業開發SCP功能，這些問題的重要性便會開始下降。

隨著戰略趨于成熟，挑戰已經從打造特定的產品演變為打造整個SCP生態系統。在問及他們在未來三年面臨的主要挑戰時，超過一半的制造商談到了與其他SCP和系統的集成問題（想想互聯汽車與互聯家庭的交互），以及將SCP數據與產品生命周期管理（PLM）或客戶關系管理軟件（CRM）等企業內部系統加以集成的問題。

除了客戶滿意度外，制造商還必須靈活應對市場變化。同樣，參與者的觀點也因自身SCP 戰略的成熟度而各不相同。盡管正在大規模部署SCP的制造商中有超過三分之二認為，這些產品正在為他們所在的行業帶來積極的凈效應，但這種樂觀態度背后也潛藏著陰影，那就是他們認識到，這股力量也會讓新的合作伙伴和供應商受益，給制造商造成損失。

除了整個計劃的成熟度外，產品功能也分為三個采用級別（請參見圖5）。那么，今天的制造商為SCP賦予了哪些能力？在功能級別，功能范圍從低水平監控和報告當前操作狀況，擴展到分析和操作數據，以便與SCP及產品系統交換信息。超過三分之二的制造商現在制造能夠監控自身當前狀態的產品。但是，能夠將信息推送給遠程產品的制造商卻要少得多。只有不到一半的被調查企業可以為他們的互聯產品提供警報和通知，而且只有40%的企業表示他們會支持產品遠程控制功能。就產品與其他產品通信方面，只有不到三分之一的公司表示，他們的SCP能與其他產品系統協調操作。

與僅制定戰略的企業相比，更成熟的企業更有可能加快產品和服務創新，因為他們可以清楚地看到增強的功能和數據驅動的創新給企業帶來的巨大機會。

盡管產品與制造商通信十分常見，但產品能接收可執行操作的信息就不那么常見了，而產品之間相互通信仍屬于下一個前沿陣地。與許多其他主要業務轉型一樣，變革的火花是由技術點燃的，但能否取得持久成功取決于能否做出正確的戰略決策去利用技術。

案例研究：將業務與產品關聯起來

推出智能互聯產品需要在業務方面投入大量工作。隨著SCP項目逐漸走向成熟，從概念驗證產品變成營收和利潤貢獻力量，制造商要重新思考他們該如何組織核心的業務流程，比如銷售和客戶服務。

All Traf?c Solutions是一家領先的交通安全設備制造商，生產雷達測速告示牌、交通或建筑信息告示牌以及面向警察和市政機構的類似產品。根據該公司首席執行官 Ted Graef 所述，該公司為客戶創造的主要價值并不是告示牌，而是告示牌根據流量、時間和類似因素生成的交通模式數據。

為了向客戶提供這方面的優勢，他們需要在銷售和支持方面投入的資源及人才與在研發和生產流程方面所投入的不相上下。“我們需要重新訓練我們的銷售人員，讓他們能夠達成服務銷售。要想取得成功，這真是一項艱巨的任務”，Graef先生說道，“它不僅僅是一場技術變革。這場變革也沖擊到了組織上下從銷售到會計再到工程在內的各個部門，因為我們是代表客戶管理軟件性能。”

Graef先生將轉型成功部分歸功于以下事實，那就是讓公司果斷邁向以SCP為中心的未來的決策直接來自公司最高層。“如果得不到首席級別高管對成功所需的變革的支持和理解，你肯定會飽受挫折”，他說道。

轉型勢在必行

制造商現已發展到非圍繞SCP實施有意義的變革而不可的地步，否則風險會隨之而來。這個觀點正得到業界認同，因為大多數高管都認為朝著SCP轉型需要做出重大業務變革。認同未來三年需要轉型的高管已上升到65%。

早期采用者已開始發布他們圍繞SCP所做的轉型的第一版。他們的產品和組織創新路線圖解決了三個影響深刻的轉變：

1. 轉變組織

制造商必須重新思考他們的技能組合以及他們如何部署才能開發和管理SCP功能。截至目前為止，58%的制造業企業都依賴內部人才開發SCP功能。大多數高管都表示，他們的IT部門負責領導企業的SCP戰略和開發工作（請參見圖6），這其中醫療設備制造商特別重視IT的貢獻。更成熟的公司更加依靠非IT部門（比如IoT卓越中心、工程和運營）來推動戰略。

在培養技術能力的同時，必須同時培養組織能力。相比其他公司，最成熟的企業更可能改變他們的招聘戰略和業務模式。總之，近40%的高管表示，考慮到支持SCP，他們公司已經改變了IT戰略，而且升級了IT基礎設施。稍稍超出三分之一的調查參與者表示，他們的企業已經改變了業務模式，以便將SCP納入其中，同時有同樣數目的調查參與者已經修訂了他們的服務交付和收入戰略。

考慮到需要從設計、生產和部署方面證明SCP，將IT轉型列為組織各項計劃的重中之重很有意義。但是，為了擴大市場的規模和廣度，其他業務單元和職能部門也必須同時轉變。無論哪個業務單元領導SCP戰略，變革都已擴散到各個組織部門。這并不僅僅是改變組織流程圖上的角色那么簡單。除非所有業務部門都已轉變了他們打造、操作和服務產品的方式，否則就不會獲得真正的回報。

2. 轉變數據角色

各個行業、地區和公司規模的制造業高管在決心利用數據上結成了統一戰線。大家一致認同，產品使用數據是全新的競爭優勢來源，而亞洲的航空航天和國防行業公司對此特別熱心。但是，從SCP收集數據與能夠分析數據以實現競爭差異化還存在相當大的差距。根據調查顯示，今天，大多數制造商分析的使用數據還不到所收集數據的45%。展望未來三年，大多數制造商仍預計分析捕獲的產品數據中不到60%的數據。

為了改善這方面的情況，企業需要定義他們收集的數據的價值，并確保他們收集正確的信息，借助更好的技術和人才加強分析能力，以及打造更多、更好的業務應用程序來提供洞察。當前，只有一半的參與者具備數據可視化和大數據分析工具，而且這一數據與三年后預計數據也并無多大變化。具備應用程序開發技能以使用所收集的數據方面的調查數據也大致相同，而且隨著更多產品提供了更多的數據，三年后只有不到一半的企業擁有必要的技能。提高這些任務的處理能力對抓住SCP機會至關重要。

產品使用數據會帶來至關重要的資源，供制造商在此基礎上打造新的制造能力。組織的各個部門如何解釋此類數據以加強客戶的當前體驗或為未來創新打好基礎，將成為企業能否從轉型中脫穎而出的決定性因素。

3. 轉變產品

對制造商而言，以前與客戶打交道只是為了達成交易關系以及一些持續維護和服務協議。SCP 改變了這一切，它允許制造商持續與產品和客戶交互，并不斷創造收入。產品成為了提供洞察和服務的載體，而不是一個終點，但這需要新的技術基礎設施和業務流程提供支持，同時也需要構建新的收入模式和時間框架。

目前，沿著成熟度曲線一路前行的企業正在做出轉型。相比不那么成熟的同行，他們更可能與客戶達成持續的服務協議，更可能指出服務化（是指轉變業務模式，將產品演變成一系列產品和服務）是大勢所趨，對未來三年的業務有著巨大的影響。總之，超過一半的參與者表示，朝著SCP轉型將提高產品即服務和基于結果的服務等全新業務模式的可行性。

以 Ingersoll Rand的氣候控制部門Trane為例，他們會實時監控和維護客戶設施中的氣候條件，并據此構建一系列服務，從而發展成為一家擁有自己的P&L、高管團隊并能為集團利潤做出貢獻的組織。Trane的服務和承包副總裁Dane Taival表示，與客戶建立的全新服務關系是朝著全新業務模式轉型邁出的重要一步。“這使我們能夠更好地成為業主的戰略合作伙伴，而不僅僅是一家供應商。”

結束語

沒有“物”就根本談不上“物聯網”。對制造商來說，打造SCP只是一部分挑戰；要想實現SCP的全部潛能以及讓SCP在出廠很久后還能創造價值，就必須對從設計到生產、銷售和服務在內的每個產品生命周期環節做出重大修訂。制造商必須適應全新的協作和信息分享水平，采用系統工程方法開展產品和服務設計，并處理好與價值鏈中不同成員之間不斷變化的權力關系。

提早在這些目標上取得進展可以帶來可觀的成效，但惟有等待市場成熟后方能取得更大的成就。在改善SCP技術的同時，制造商必須在非技術領域（比如客戶教育、合作伙伴關系和業務轉型）投入資源和人才。事實證明，這些領域對互聯網從一個有著廣闊前景的技術發展成為業務支柱起到了關鍵作用。在今天，它們同樣是需要關注的重要領域。克服SCP挑戰的企業現已掌握良機，能夠從這項在制造業掀起革命的技術中收獲累累碩果。