上一個層面思考，下一個層面實施

李國華

三個企業，三個案例

1

有一個家居企業，年銷售額20多億，在其主營業務領域，已經是國內當之無愧的NO.1。但到年底企業家的眉頭緊鎖，為什么？與目標相差甚遠。而且，總覺得下屬不能理解自己的戰略部署。于是，大手筆引進職業經理人，還花高價請外資咨詢公司做了詳盡的戰略規劃方案。但效果不佳，大家對內容都不甚了解，只是由于吃了一驚的緣故，目標數字倒記得真切。最終，方案置之高閣，部門各行各是，企業離目標漸行漸遠。企業家很郁悶，一次正巧和我們談合作，求解，頗有高處不勝寒之意。若以專業語言剖析，難以契入企業家的話語體系，于是，我給他畫了一張圖。如右：

并解釋道：“企業戰略需要從規劃到落地，這一距離就像18層樓一樣高。企業家想的明白，方案高度也夠，員工卻還在底層。企業家從樓頂向下喊話，員工不是聽不到、就是懵懵懂懂。因此一定要做戰略落地。”企業家立刻懂了，認為解決了他長期以來未考慮清楚的問題。

2

另一個家居企業，為實現超常規發展目標，企業家雷厲風行的實施了系列變革。例如，發現組織有問題，立即調整，組織架構4年內調整了7次，每次調整幅度還比較大；業績增長較慢，營銷部門叫苦認為職能部門支持不力，于是大筆一揮，將“部門組織架構確定、人員引進和淘汰”等職責劃權限劃給營銷部門……，結果越改越亂。企業家即使上了培訓班，仍百思不得其解。我給他也畫了一張沙漏圖，見下頁：

我解釋說：“以企業目前狀況，若一心追求業績，不補上管理的漏洞，很多效益都會流失掉。目前企業管控還不健全、管理還不規范，企業的很多忙碌其實是在補漏洞，延誤了業績效益。例如，組織調整頻繁，其實是在補戰略不明晰的漏洞；部門權責失衡，過大的權力容易導致組織無節制、內部五花八門、溝通不暢等弊端，很多管理成本由此產生；人力資源管理體系需重點建設：例如男女失調，且女性多處于生育高峰期，勢必影響正常業務運營，后續將產生較多管理成本彌補這一漏洞……因此，首先要補漏，才能集中精力掙效益。”企業家很高興，認為解決了困擾他多日的難題。

3

還有一個家居外銷企業，多年沒有實質性的增長。企業家起初以為人手欠缺，于是加大人力物力投入，仍然不見起色。而且，部門之間還開始互相掐架：銷售部門認為職能部門的支持并不到位，職能部門卻認為自身已經是保姆式服務，而把食物喂到業務人員嘴邊等著吃是不對的。企業家反復問我，“為什么公司投入大量的人力物力財力，銷售業績卻不見起色？”經過診斷，我發現了問題的癥結：核心不在于投入人力物力抓管理，而是外銷的營銷模式已經落伍、亟需升級！目前，銷售以展會為主，配置了大多數人力物力，花錢多、產出少、還總是出大大小小的紕漏。企業在年復一年的展會思維及行動慣性下，業績增長不可控（不能掌控客戶、不能掌控市場），這是業績增長最要命的地方。企業目前的做法，顯然是南轅北轍。為了說明問題，我又畫了一張“業績增長的推拉模型”圖（見下頁）：

我解釋說：“企業的‘業績目標是塔尖，目標能否達成，一要靠銷售部門的拉力，二要靠職能部門的推力。所以要考慮：一是銷售前端的尖刀利刃，能否拉動銷量？（塔身的高度決定事業能走多遠）；二是后臺部門的運轉統籌，能否有效推動增長？（塔底的厚度決定塔尖能有多高）。目前，我們更注重的是從管理角度（推力）看問題，但管理角度只能奠定“塔基”，經營提升（拉力）才能直接拉動銷量及利潤的增長。”企業家立刻做出了再造銷售模式的決定。

“上一個層面思考下一個層面實施”的思維習慣

在真實情境下，三個企業這三類問題，都頗具代表性。我想表達的是，在目前中國仍處于“轉型”+“轉軌”的結構變遷經濟下，很多企業過去的成功，實質是依靠改革開放的上升期機會、以及自身的魄力決斷而成的。但隨著經濟改革進入深水期，國際經濟大勢波詭云譎，以前的成功路徑依賴已經成為企業發展最大的障礙。其中，很多企業高層的思維仍然是就事論事的思維，仍然依靠經驗、靠自己多年在行業里摸爬滾打的質感，或者靠“即使目前不清楚，先往前闖再說”的勇氣，而缺乏邏輯性結構思維的思考和習慣。因此產生了如上許多困惑。對以上問題，我講三方面的思考：

第一、以上三個案例，表現為溝通問題，這是問題的表面。很多家居企業家傾訴和下屬難以溝通，自身“旨意”難以貫徹執行或者走樣，而職業經理人在和企業家匯報自身的思路時，往往滿嘴專業辭藻，不懂簡單化表達。但企業家的耐性有限，可能三句說不到點子上，就會不耐煩。針對這種現象，我們比喻為“中國的民營企業家在天上飛，說的是鳥語，員工往往在地上爬，說的是豬語，鳥語和豬語是很難互相溝通的。”麥肯錫也有一個電梯法則，意思是從一到三層的電梯中，30秒內要向老板匯報清楚問題。但鳥語和豬語的溝通問題僅僅是溝通層面的問題嗎？顯然不是。

第二、以上三個案例，又體現為系統思考力的問題，這是問題的實質。系統性邏輯思維有嚴密的鍛煉方法，但我們簡化為“一個問題的產生，不是孤立的，必須回到問題的上一個層面去尋找解決之道”。就事論事、因循過去成功的經驗，只會徒耗企業的精氣。所以要從上一個層面思考、下一個層面實施。例如第二個企業，企業家感覺組織有問題，又聽了EMBA的組織課程，回去就調組織，4年調了7次，在他看來，組織調整就像搬積木一樣，卻絲毫不考慮組織的問題，多數源于上一個層面——戰略方向及路徑不明晰。再如，很多企業干部抱怨會議過多、且會議沒效果，于是有的企業家找我，問能否設計一套高效會議管理體系，這就是就事論事的思路。實則，我觀察很多企業的會議缺乏效率，問題是出在上一個層面——制度和流程不順暢，僅僅靠畫一些會議地圖，強制規定開會個數、時長、議題等，并無助于解決問題。

第三、以上三個案例，如果咨詢顧問協助從邏輯上導出了正確的解決之道，卻未能在企業實施，等于白費力氣。因此，企業的系統思考力，需以落地實施為導向。怎么落地？很多企業了解了方向和路徑，三下五除二就上手去做了。“下一個層面實施”，我更強調三點：a、先做動員，突破觀念阻力。通過宣貫會、責任狀、宣誓儀式、行動計劃等方式，使所有干部的思想調頻到同一個波段，使上下同欲；b、行動分解清晰有力，突破慣性阻力。任何問題的正確解決，由于組織慣性和個人思維慣性，在調整過程中，難免會有反復現象，必須堅定的推行整頓，鞏固成果，甚至通過成果制度化來保障其長效性；c、過程步驟和獎懲措施關聯，并陽光化操作，突破利益阻力。在實施過程中，部分員工視崗位、職權的調整為威脅，或因員工利益的差異引發不平衡和沖突，若妥協處理，反而激起內部抱怨或更大的不公平。因此，實施的過程要公平公正公開，用透明的規則進行。