大型建設企業多項目管理成熟度影響因素分析

祁神軍，張云波，吳晶晶，陳偉，王玉芳

（華僑大學 土木工程學院，福建 廈門361021）

項目管理辦公室（PMO）是一個基于企業戰略視角的組織結構和多項目管理的有效工具，逐漸在大型建設企業中得到了應用［1－4］.為了有效評估PMO 在大型建設企業多項目管理的服務水平和績效能力，將組織級項目管理成熟度模型（OPM3）引入建設企業［5－6］，為組織項目管理能力的提升提供了一個評估與改進的框架［7］.OPM3是在組織驅動下，整合單項目、項目集和項目組合而建立的組織級項目管理的框架體系［8］，可從管理流程改進和組織支持兩方面衡量企業的項目管理水平，特別是客戶滿意度［9］.何成等［10］針對一般企業，提煉出了影響項目管理成熟度水平提升的23個關鍵過程域.Jia等［11］構建了中國大型工程項目的組織成熟度集成模型.潘吉仁等［6］構建了建設企業組織項目管理成熟度模型.盡管上述研究提供了較好的借鑒，但不能實質性的解決大型建設企業多項目管理能力評估及改進的問題.因此，本文基于PMO，OPM3及多項目管理理論，構建大型建設企業多項目管理成熟度評價指標體系和評價模型，分析各影響因素對成熟度的影響程度.

1 影響因素識別

1.1 組織支持維度影響因素

組織支持是大型建設企業組織為多項目管理提供的基礎支持［12］，建立匹配性高的組織架構是大型建設企業多項目管理的前提，也是PMO 建立和實施的基礎保障.可從組織的穩定性、可靠性和靈活性3個層面評價組織支持.各項關鍵指標的界定，如表1所示.

1.2 信息化建設維度影響因素

在多項目、跨地域及分布式的競爭條件下，大型建設企業信息系統是提高核心競爭力和經濟效益的支撐手段，直接影響大型建設企業多項目的信息傳遞和共享能力，是多項目管理有效實施和科學管理的前提.各指標構成及界定，如表2所示.

1.3 項目管理維度影響因素

按照項目管理的范圍［13］和多項目的組合程度，項目管理維度可劃分為項目控制辦公室維度、項目群PMO 維度及項目組合PMO 維度［12］.為了實現大型建設企業戰略目標，設立項目控制辦公室、項目群PMO 和項目組合PMO.它們的管理要素歸納為十一類、七類和四類.各指標的界定，如表3所示.

表1 組織支持維的指標體系構成及界定Tab.1 Definition for evaluation indexes of organization supported dimension

表2 信息化建設維度指標構成及界定Tab.2 Definition for evaluation indexes of informatization dimension

表3 項目管理維度指標構成及界定Tab.3 Definition for evaluation indexes of project management dimension

2 數據來源與處理

針對上述36個因素，采用李克特量表設計問卷，并對工作經驗豐富的施工單位和建設單位的優秀項目經理及高層管理人員、高校及科研院所的研究人員、設計單位、咨詢單位、監理單位、政府部門展開問卷調研.共發放問卷300份，回收231份.其中，有效問卷201份，回收率77.00%，有效率為87.01%.從調研對象的來源來看，施工單位、建設單位、高校分別占總樣本的54.2%，19.7%，2.5%，占總樣本的76.4%；具有5a以上工作經驗的被調研者占78.71%.因此，樣本具有較好的代表性.

采用SPSS 20.0對問卷的可靠性進行檢驗，總體α系數為0.939，大于0.9，且各分量的α系數分別為0.875，0.858，0.790，介于0.7～0.8之間，表明量表具有相當的信度.樣本的KMO 值為0.911，大于0.9，說明問卷數據具有非常強的相關性.Bartlett的球形度檢驗顯著性系數Sig＝0.000，小于0.05，說明樣本數據趨自正態分布，較好地支持測量量表.可見，該樣本數據非常適合做因子分析.

3 評價指標體系和結構方程模型構建

3.1 評價指標的選取

對有效問卷進行主成分分析及因子分析，提取主成分結果中特征值大于1的8個因子作為公共因子.用最大斜交旋轉法進行旋轉，得到8個主成分因子（Z1～Z8），它們的貢獻率分別為54.3%，11.1%，7.3%，7.3%，5.4%，5.2%，5.0%和4.4%.結合大型建設企業多項目管理的特點，得到了大型建設多項目管理成熟度評價指標，如表4所示.

3.2 模型的基本假設

在表4的基礎上，根據大型建設企業多項目管理特性，提出8個研究假設：H1）戰略層面合同及協調能力與成熟度正相關；H2）項目組合及項目群層面項目決策評估、風險管控及財務生存能力與成熟度正相關；H3）單項目管理與成熟度正相關；H4）信息化建設及應用能力與成熟度正相關；H5）組織建設能力與成熟度正相關；H6）多項目管理工具及方法的運用能力與成熟度正相關；H7）企業文化建設及項目集成能力與成熟度正相關；H8）市場營銷能力與成熟度正相關.基于上述假設，構建結構方程初始模型，如圖1所示.

3.3 模型驗證

選用最大似然估計法，采用Amos 7.0對初始結構方程模型進行擬合，并根據模型擬合指數評價和系數估計結果對模型進行改進，得到最終模型，且擬合指數較為理想.

假設H1～H7的荷載系數分別為0.963，0.964，0.920，0.725，0.725，0.710，0.656，且t值均大于1.96，P值均小于0.001，說明原假設成立；而H8 的荷載系數僅為0.483，小于0.5，因此，將該潛變量從模型中剔除.此外，企業文化（A1）、市場營銷能力（A5）和信息化的利用率（A12）路徑系數都小于0.5，將它們剔除.

圖1 多項目管理成熟度初始模型Fig.1 Initial model of multi－project management maturity for mega contracting construction enterprise

表4 大型建設企業多項目管理成熟度評價指標Tab.4 Evaluation indexes of multi－project management maturity for mega contracting construction enterprise

4 結果與分析

4.1 潛變量荷載系數分析

大型建設企業多項目管理成熟度潛變量標準化后，荷載系數大小順序：H2＞H1＞H3＞H4＝H5＞H6＞H7.根據大型建設企業多項目管理規律，從以下3個方面提出大型建設企業多項目管理成熟度水平提升的策略.

1）立足于戰略層面，選擇合適的項目組成項目群（子項目群）、項目組合（子項目組合），并加強合同管控及多項目、多組織的協調管理能力.

2）為了加強多項目之間的有效溝通、提升多項目管理績效，必須建立與多項目管理匹配的組織結構和多項目集成管控信息化平臺，并運用多項目管理工具和方法實現多項目的有效管控和績效提升.

3）應強化項目獲取能力，不應忽視企業文化建設和市場營銷能力.隨著建筑業競爭的激烈程度的增加，市場營銷能力是獲取項目的龍頭，企業文化建設是多項目高效管控及績效提升的基礎，將會成為有效提升成熟度的新因素.

4.2 觀測變量總效應分析

根據圖1所示的模型，可計算出各觀測變量的總效應（TIC）、總效應百分比（ηTIC）、累計總效應百分比（ηSIC）和總效應與平均總效應的比值（η），如表5所示.

根據潛變量荷載系數和觀測變量的總效應，以潛變量荷載系數／平均荷載系數（k）、總效應／平均總效應（η）等于1的點，分別繪制平行于坐標軸的橫線和垂線，將平面劃分為4個象限，并繪制各觀測變量的平面分布，如圖2所示.

表5 觀測變量對多項目管理成熟度的總效應系數Tab.5 Total influencing coefficient of observation variables to multi－project management maturity

圖2 觀測變量的平面分布Fig.2 Plane distribution of observation variables

根據觀測變量的象限分布特征，提出以下大型建設企業多項目管理成熟度提升的原則：1）在同一水平荷載系數下，優先改進總效應系數大的因素；2）在同一總效應系數的情況下，優先改進潛變量荷載系數大的因素.因此，多項目管理成熟度提升的順序依次為第I象限、第Ⅳ象限、第Ⅱ象限和第Ⅲ象限.鑒于此，提出以下4個策略.

1）提升信息處理水平，加強項目、項目群和項目組合的控制及風險預測能力.分布在第I象限的因素對大型建設企業多項目管理成熟度的總效應系數為13.092，累計百分比達到64.104%，是影響多項目管理成熟度的重要因素.可從以下4 方面提升多項目管理成熟度.

a）加強戰略層面合同管控及協調能力.A31，A23，A29，A36，A24和A22在戰略層面合同管控和協調能力方面對多項目管理成熟度影響較大，它們的總效應達到了4.234，占所有影響因素的總效應的20.732%.因此，應加強項目組合內部的項目群、單項目之間的協調管理，強化多項目的合同管理能力.

b）加強項目組合和項目群層面項目決策評估、風險管控及財務生存能力.A27，A21，A33，A28，A35，A26，A25在項目組合和項目群層面項目決策評估、風險管控及財務方面對多項目管理成熟度影響較大，總效應達到了4.098，占所有影響因素的總效應的20.065%.科學決策項目群的范圍，通過有效的項目決策和評估模型優選合適的項目組成項目群、項目組合，提高合同交底、風險預測及管理能力.

c）提高信息處理能力.A25，A32和A34在信息處理能力方面對多項目管理成熟度影響較大，它們的總效應達到了2.08，總效應系數百分比為10.185%，遠遠高于平均水平，且總效應系數依次順序為A25＜A32＜A34.由此發現，隨著項目數量的增加、項目規模及層級的增加，信息處理水平對成熟度的影響就越大.因此，通過高效的信息處理水平，快速有效地收集、整理、加工項目信息，并實時有效傳遞給項目群、項目組合，不僅實現單項目的決策支持，更能實現多項目之間信息的共享與輔助決策.

d）強化單項目管理能力.A30，A18，A17和A16都是單項目控制方面對多項目管理成熟度影響較大的因素，它們的總效應為2.68，總效應比例為13.12%.因此，通過優化配置重要性物資、設備和項目成本、安全及進度的有效控制提高建設成熟度.

2）加強項目集成管理能力.A14分布在第Ⅳ象限，總效應達到0.656，總效應結構比例為3.212%，略高于平均水平，也是提升成熟度的重要影響因素.因此，在多項目實施過程中，應對與單項目管控緊密相關的控制要素、管理過程、利益相關主體有效集成，提升項目的集成管理效益.

3）加強項目管理過程中的一般性物資和設備的管理能力、項目質量控制.分布在第Ⅱ象限的因素有A20，A19，它們對多項目管理成熟度的總效應分別為0.604和0.576，比平均值0.619低6.928%和5.778%，說明它們的影響程度相對較小.但在項目實施過程中，應對一般性物資及設備采購的及時性、供應量的準確性、預期的質量要求、出入庫等方面加強管理，在滿足工程項目質量要求的同時，盡可能降低項目庫存成本.在“預防為主、主動控制為輔”的原則下，加強項目的質量控制能力及質量管理水平.

4）夯實信息化基礎建設、強化企業規范化管理、科學利用多項目管理工具和方法.分布在第Ⅲ象限的因素有A9，A6，A10，A8，A3，A7，A4，A11，A2，A14，A13，總效應為5.495，平均值僅為0.541，比平均值0.619低12.584%，足以說明它們對多項目管理成熟度的影響低于平均水平.可以從以下3方面提升多項目管理成熟度.

a）夯實信息化基礎設施，提高信息的質量和傳遞的效率，提升企業信息化應用能力和文檔信息管理能力.影響因素涉及A9，A10，A8，A11，A14和A13，但它們的總效應之和僅為3.602，平均總效應僅為0.515，比平均值0.619低16.801%，對多項目管理成熟度的影響有限.但也應該作為更重要的影響因素進行調整，應加強整個建設企業的計算機硬件、軟件等基礎設施的建設，建立與大型建設企業多項目管理匹配的信息化系統，提升信息質量和傳遞共享效率，有效促進企業信息化應用能力的提升和文檔處理能力.

b）加強大型建設企業多項目管理規范化能力.該方面的影響因素涉及A3，A4和A2，它們對多項目管理成熟度的總效應分別為0.513，0.494和0.467，遠遠低于平均總效應0.619，對成熟度的總效應影響有限，但應作為重要的影響因素進行調整.應加強多項目管理（特別是PMO）組織結構的建設、監督與調整，加強多項目管理優秀人才的吸納、持續培訓學習、建立運營精干團隊的能力，并建立與之匹配的企業規范化的制度.

c）強化多項目管理工具及方法的應用，提升PMO 的運營能力.A6和A7對多項目管理成熟度的總效應僅為0.574和0.501，在多項目跨地域、復雜化、巨型化的背景下，應強化多項目管理工具及方法的應用能力，如項目組合決策、沖突解決、流程管理等，提升PMO 的運營管控能力.

總之，從象限分布特征來看，處于第I象限和第Ⅳ的20個觀測變量對多項目管理成熟度影響最大，總效應累計百分比達到了67.316%；處于低Ⅱ象限的A20，A19，處于第Ⅲ象限的A9和A6，盡管對多項目管理成熟度的影響非常有限，但也大于0.574，也是比較重要影響因素.上述24個影響因素的累計總效應百分比達到了78.715%.而剩下的9個影響因素相對來講對多項目管理成熟度的貢獻較小.

5 結論

構建了大型建設企業多項目管理成熟度結構方程模型，根據主成分的荷載系數和影響因素的總效應系數，對各影響因素按照四個象限進行了重分布，提出了多項目管理成熟度提升的策略.研究結果表明：1）主成分因子中，Z2，Z1，Z3是最重要的，Z4，Z5及Z6是比較重要的，而Z7沒有引起高度重視，甚至Z8被大多數企業忽略.2）33個影響因素中，最重要的影響因素有20個，它們的總效應與平均總效應的比值都大于1，且累計總效應百分比達到了67.316%；A20，A19，A9，A6比較重要，它們的總效應與平均總效應的比值大于0.9，甚至接近于1.0，總效應百分比為11.399%；相對不太重要的影響因素有9個，盡管對多項目管理成熟的貢獻僅為21.285%，但它們是將來提升滿意度最有潛力的因素，因此也應引起高度重視.

此外，在項目組合、項目群及項目控制3個層級中發現了以下3個規律：1）層級的降低，風險預警及管理能力對成熟度的總效應逐漸增加；2）層級的降低，協調管理能力對成熟度的總效應逐漸減小；3）層級的降低，信息化對成熟度的總效應逐漸減小.由此說明，越是項目控制層面，所面臨的風險越高；越是項目組合層面，所需要的協調能力越強、信息化程度越高.

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