洛克菲勒兄弟基金會的治理之道

徐會壇

只有開放，敢于冒險，不斷創新，嘗試一些未經嘗試的新模式，且始終不忘責任和擔當，我們才將最終找到能夠產生最大影響力的慈善解決方案

斯蒂芬·漢茲（Stephen B. Heintz）：洛克菲勒兄弟基金會總裁

《中國慈善家》：你擔任洛克菲勒兄弟基金會總裁至今已經15年。在洛克菲勒兄弟基金會中，你的角色和職責具體是怎樣的？

斯蒂芬·漢茲：洛克菲勒兄弟基金會的總裁即首席執行官，全面負責基金會的管理，包括項目或機構資助和捐贈基金的投資監管等。我向理事長領導下的理事會匯報工作，他們對我的工作進行評估和問責。理事會雇傭我，同時也有權力解雇我。

我們的理事長是洛克菲勒家族的第六代成員，在基金會治理方面非常活躍。在她領導下的理事會制定基金會的總體制度政策和戰略規劃，包括資助政策、捐贈基金的管理制度及其他。但是，一般而言，所有這些制度政策和戰略規劃都是管理團隊提議，然后由我轉達給理事會，最后由理事會會議討論通過。按照基金會的章程，作為首席執行官，我有相當的權力可以批準資助和管理人力資源等，除非是特別大額度的資助或者我們主動希望尋求理事會的建議，因為我們有一個非常專業和有智慧的理事會，我們經常咨詢其意見。

《中國慈善家》：除了是總裁，你還是洛克菲勒兄弟基金會的理事。在參與理事會會議時，你如何平衡這兩個角色？

斯蒂芬·漢茲：我個人認為，我的首要身份是首席執行官。雖然我也是理事會的理事，但是在理事會會議上，我努力確保理事會的領導地位和真正獨立。可以這么說，（在角色發生沖突時）我會選擇退一步考慮并且首先堅持首席執行官的職責。在洛克菲勒兄弟基金會，管理團隊與理事會的關系非常緊密，因此，我們幾乎每一次都能達成共識。作為理事會的理事，我還沒有遇到過我的投票與大多數理事的投票相悖的情況。

《中國慈善家》：當基金會理事會與管理團隊的意見不一致時，你是怎么處理的？可否舉一個具體的案例談談？

斯蒂芬·漢茲：幾年前，我們的一位項目主管提議資助印度的一個項目。我們把這個提議提交給了理事會。我們不是必須這樣做，但是我們認為把它提交給理事會進行審查并獲得回饋是有益處的，因為我們從來沒有資助過類似的項目。其中一位理事，他是一名前美國外交官，曾在印度擔任大使，他就我們的提議提出了非常尖銳的問題，引發了理事會的辯論，氣氛一度相當緊張。

當時，我和那位項目主管也認識到，那位理事提出的問題非常重要，但是我們確實無法給出完滿的回答。于是，我們說，這樣吧，今天先不做決定，讓我們回去就你提出的這些問題進行更充分調研，然后再把最終的方案重新提交給理事會進行決策。

結果是，那位理事是對的，經過進一步調研之后，我們發現那個項目確實不適合我們資助，所以我們最后向理事會匯報說，那個資助提議決定不做了。這是一個說明理事會作用的非常好的例子，從這個例子里，我也希望管理團隊能夠學會更理性地回應理事會的意見。

我認為，開誠布公和相互信任是處理意見分歧的基礎。如果你付出了時間和努力去發展和維持與理事會的良好關系，你就能夠專業而有建設性地處理意見不一的情況。這要求把理事會視作重要的盟友，而非管理上的障礙。不但要在每年3次的理事會會議上進行有效溝通，還需要有一套貫穿全年的、開放的日常溝通機制。例如，我會盡量一對一地和包括理事長在內的每一位理事一年會見幾次，了解他們對基金會工作的評價，詢問他們的批評意見和建議，然后在日常通過定期郵件進行跟進和反饋，并且在每一次理事會會議上都非常詳細地進行報告。

《中國慈善家》：在推動理事積極參與理事會會議討論以提升理事會的活力和成效方面，作為洛克菲勒兄弟基金會的總裁，你有何經驗可以分享？

斯蒂芬·漢茲：在我看來，其中一個提升理事參與理事會會議討論積極性的方法是邀請理事們去實地考察基金會資助的項目。例如，我們每隔幾年就會組織理事們來一次中國，親眼看一看我們基金會在中國開展的工作。我們會向他們介紹我們在當地的受助組織或機構，去實地看看它們在做些什么，有何成效。我們還會向他們引薦當地的政府官員、學者、其他慈善家等，讓他們能夠真正深入地考察我們在中國資助的項目。

我們還會每年先后向理事們發放3本厚達250頁左右的資料，信息量非常大。讓人欣慰的是，我們的大多數理事都能夠讀完這些資料中的大部分內容。但是，書面資料的效果始終有限，實地考察工作、親自和受助者接觸才是基本的。

《中國慈善家》：洛克菲勒兄弟基金會是如何招募新理事的？

斯蒂芬·漢茲：我認為，基金會首席執行官首先要做的就是協助建立一個強大、能干且高效的理事會。這個理事會的成員需要有能力，有知識和經驗儲備，能夠給出專業的意見，還要有時間來有效地參與基金會的治理。這意味著這個理事會必須是多元的，由來自各個領域的、經驗豐富的成員組成。

在洛克菲勒兄弟基金會，我們有一個理事提名委員會，里面既有洛克菲勒家族的成員，也有非家族成員。我參加這個委員會的會議，但是不具有投票權。每當我們有理事即將任滿時，我就會向理事提名委員會匯報說，我們有某某理事即將任滿，需要遴選新的理事來補缺，我建議的候選人有哪些。理事提名委員會增補一些候選人后，會匯總一份總的候選人名單，然后按照統一的標準去逐一整理他們的資料，包括簡介、簡歷、媒體形象等等。

我們明年需要新選3名理事，但是我們現在的名單中已有25位候選人。理事提名委員會今年11月將向理事會提交提名報告并初選出一些候選人來。但是，在這次會議上，理事會將只是討論而不做決策，決策在明年3月的理事會會議上才會最終進行。

這樣做的目的是希望中間留一段時間讓理事們有機會通過見面交談等方式進一步了解候選人的情況，因為除了能力、時間等因素之外，候選人的個性和價值觀也至關重要。在責任感和價值觀都相互認可的前提下，理事會在意見產生分歧時才有可能重新形成共識。

所以，我常常在理事會上說，理事提名委員會實際上是理事會最重要的專業委員會，因為它事關基金會治理主體的成員變動。

《中國慈善家》：洛克菲勒兄弟基金會又是如何幫助新理事融入理事會的？

斯蒂芬·漢茲：我們理事的一個任期是3年，每一個任期滿了之后都需要重新參加選舉，最多不得連任超過3屆。我們按照任期把理事分成3組，這樣做的目的是確保理事會能夠良好地循環，不會出現所有或大部分理事都同時任期滿而退出的情況。也就是說，每次理事會成員變動，都能夠保證有大約三分之二的舊理事在，他們能夠幫助新加入的理事了解理事會的工作、融入理事會。這對于保持理事會價值觀和歷史回憶的連續性至關重要。

《中國慈善家》：加入理事會后，一些理事可能會因事務繁忙而無法安排足夠的時間參加理事會會議及其他重要活動。洛克菲勒兄弟基金會是否遇到過這種情況？你們是怎么處理的？

斯蒂芬·漢茲：我們遇到的最大的問題莫過于此，也就是說我們的很多理事都是大忙人，在理事會之外還有大量其他事務要去處理，這導致他們常常無法參與理事會會議或其他重要活動。而我們想要的是一個積極的、參與度高的而非消極的理事。

我們發現某位理事出現這樣的情況時，我和理事長會單獨找到他面談，說某某先生，你的參與度低于我們的期望值，我們來談談吧，你有沒有辦法改變目前這種狀況？如果沒有，我們恐怕就得建議你在這個任期滿了之后退出理事會了。

《中國慈善家》：在你看來，把企業治理的理念和方法應用于基金會治理時，需要實現哪些關鍵性的轉化？

斯蒂芬·漢茲：企業的模式是競爭的，是想要在競爭中獲勝的。我做一樣生意，自然就想在該生意的競爭中占得優勢地位。同樣，我去了解其他人在做什么生意，最終也是為了自己超越他，獲得更多顧客、更多市場份額，這牽引著我的每一個決策。但是，在慈善領域，我認為最成功的模式都是合作的。如果你想從商業領域轉型到慈善領域，或者把做企業的理念和方法應用于做慈善，核心就是要在保持企業家精神的同時，實現從競爭到合作的轉化，積極參與到與其他慈善家和慈善組織、機構的交流中去，以開放的心態獲取和利用相關研究成果和創新理念。

《中國慈善家》：能否舉幾個基金會治理的最佳實踐案例？

斯蒂芬·漢茲：建于二十世紀初期、延續至今并且仍然發揮影響力的卡內基基金會、洛克菲勒基金會等都在治理和管理上有其獨到之處。比較新近成立的基金會中，由杰出的企業家比爾·蓋茨創建的蓋茨基金會稱得上是善治的典范，而且，如果你考察它短短的歷史，你會發現它正在發生我們剛才說到的從企業模式向慈善模式的轉化。在中國，你們也已經有一些基金會在治理方面表現出色，例如老牛基金會，它才成立不過10年，但是已經發展出一套非常完善的治理模式，影響力越來越大，而且它非常開放，非常熱衷于與其他慈善組織和機構相互學習。

我要強調的是，基金會治理尚未有一個明確的界定，它仍在進化之中。向一些最佳實踐案例學習固然重要，但是也要給創新和實驗新模式留下空間。只有開放，敢于冒險，不斷創新，嘗試一些未經嘗試的新模式，且始終不忘責任和擔當，我們才將最終找到能夠產生最大影響力的慈善解決方案。