淺談我國鋼鐵企業如何培育和留住人才

周倩

摘 要：企業在激烈的市場競爭中要贏得勝利，人才是企業制勝的法寶。文章通過對我國鋼鐵企業目前人才現狀進行分析、思考，提出企業培育使用和留住人才的策略，認為人才培養使用要與企業的生存、發展和員工的成長、成才相結合，并使其具有規劃性、針對性和可操作性。

關鍵詞：鋼鐵企業 人才培育 人才使用

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-235-02

十六大以來，黨提出“以人為本”的科學發展觀。以人為本是核心，為企業指明了發展的方向。

企業要發展，根本在機制，關鍵在人才。十八大報告明確提出，要統籌推進各類人才隊伍建設，實施重大人才工程，加大創新創業人才培養支持力度。《江澤民文選》第三卷中強調人才問題關系黨和國家的興旺發達和長治久安，做好人才工作，首先要確定人才資源是第一資源的思想。

本文所指“人才”并非只是指具有高學歷、高職稱的知識分子，而是界定為：凡是對鋼鐵企業在技術研發、經營管理、設備運行、操作等方面有獨特作用和價值的一切適用型工作人員。

一、對我國鋼鐵企業人力資源現狀的分析

1.鋼鐵企業基本狀況的介紹。目前我國國有鋼鐵企業都已集團化，由于國家近年來大力淘汰高污染、高能耗及技術落后的企業，所以現有的集團化國有鋼鐵企業基本都擁有先進的設備組合及雄厚的技術力量。但國有鋼鐵企業屬于勞動力密集型產業，企業涉及的工序較多、崗位繁雜，員工素質總體偏低。

在企業的發展過程中，也明顯感覺到人力資源已經成為企業長遠發展的一個主要瓶頸，尤其在人才的貯備、潛能的激發方面還存在諸多的問題。

2.企業人才管理中存在的問題剖析。目前企業存在著較為嚴重的人力資源結構型的矛盾，具體表現在：低素質勞動力過剩與高素質勞動力短缺的矛盾，勞動者技能與崗位所需要不對稱的矛盾，不適應企業長遠發展的要求。體現在企業具體有以下特點：（1）存在著“人又多人又少”的矛盾。普通員工比較多，知識型、技術型管理人才比較少。鋼企的性質決定，只要擁有資源和人力就能生存，導致鋼企人員較多。隨著資源的枯竭，市場競爭加劇，對企業高質量、低成本的要求，企業顯現出知識型、技術型人才不足。（2）人才招不進來和留不住。近幾年來我國鋼鐵行業極其困難，鋼鐵企業處于微利經營甚至虧損的艱難境地，因此，大、中專生都不愿意進入鋼企，對高學歷的畢業生更是望塵莫及，好不容易招來的大、中專生和高學歷人才，由于收入及個人發展志向與理想差距較大，每年的流失率都比較高。企業保持一定比例人才流動，對管理和效率提高是有必要的，一般來講，流動率保持在10%左右為宜，而目前鋼鐵企業的現實流失率高達20%～30%，問題的關鍵就在于對人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。

二、要想培養和留住人才，首先要樹立現代的人力資源觀念

1.人才是資源的觀念。現代人力資源觀認為，對人力的投入不是一項花費，而是一項投資。摩托羅拉前培訓主任就說過：我們的培訓收益大約是所投資的30倍。

2.人才集聚的戰略觀念。現代人力資源管理是企業經營戰略的一部分，高層決策者在制訂戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。

3.人才調控的全局觀念。人力資源的管理是全體管理者的職責，涉及各部門，如績效考核、獎勵等，人力資源部主要起協調作用。

三、要想培養和留住人才，需要有效的人力資源開發手段和技術進行綜合施治

1.加強企業內部溝通機制。建立管理者與員工交流平臺，讓員工與管理者會面，坦誠雙向溝通，設立意見箱，鼓勵員工大膽建言，對切實可行的意見予以嘉獎。形成全新的伙伴式關系，共同營造民主、進取、合作的健康氛圍。

2.改善激勵機制。改變只會用錢的激勵機制，中科院心理所專家研究發現：工資和獎金在工作重要性中列第六、第八位，第一位是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會，這說明了非金錢的重要性。行為科學家赫茲伯格的雙因素理論認為：工資、工作條件、工作環境等屬于“保健”因素，不具有激勵作用，工作成就、社會認可、發展前途等才是真正的激勵因素。因此，搭建交流平臺，讓優秀者經驗共享，認可成就，提供晉升機會，推行參與式管理等，才是值得推行的激勵措施。

3.注重員工的職業生涯規劃。企業如同球隊一樣，可以高薪聘請大腕球星，但是，如果這些球星只能同乙級球隊打比賽，也一定留不住他們，要想留住人才，既要充分發揮其作用，又要讓其明確奮斗目標，即職業生涯規劃，針對員工現狀，設定發展目標，制訂實施計劃，使員工在企業發展的同時實現個人目標，讓事業來留住人才。

4.加強對員工的教育培訓。從鋼鐵企業現狀來看，優勢是人力資源豐富，問題是整體素質偏低，究其原因，一是職工文化素質普遍較低，二是對員工培訓教育不重視。隨著企業改革深化，必然產生“人又多人又少”的問題，企業應根據個人和企業需求，進行時適培訓，一方面，通過培訓，增長知識，提高技能，激發員工的創造力和潛能，使企業直接受益。另一方面，讓員工體會到企業的重視，認識到培訓的福利待遇，從企業發展角度看，教育培訓跟上了，人才就有了連續性，凝聚力會大大增強。

5.用企業文化凝聚感情，共建企業的“心靈契約”。心靈契約不是有形的東西，但它是企業與員工共同的需求和愿望，因此企業可在企業文化上下功夫，使企業文化建設深入人心;完善職代會制度，做好廠務公開，使員工對企業的經營狀況、經濟效益、管理水平、發展前景等及時了解，增強職工的主人翁責任感，共建企業的心靈契約。

四、要想培育和留住人才，重視個體是關鍵

現代企業管理者都認同“以人為本”的管理理念，差別就在于不同的企業管理者理解并不相同，關鍵是企業管理者和員工心目中的“人”不一致，企業管理者把“人”看做一個“群體”，但事實上員工在追求利益時是以個體的形式表現，因此，承認員工的個人需求，尊重個人的價值和尊嚴，是凝聚人心的關鍵。

國內大多數企業在談及人才問題時習慣從務虛的角度談起，強調各自的“人才策略”以及提供什么樣的平臺等。國外公司則表達直白：認為“企業招聘人才就是為了賺錢”。坦誠地承認這一點很必要，從某種意義上說是承認人的個性，尊重人的價值。因此企業用人應區分不同的職業傾向。

職業傾向分成六種類型：第一種人是現實性的。特別擅長動手使用工具，適合做操作工作。第二種人是研究性的。特別擅長思考，適合做技術工作。第三種是傳統性的。職位要求什么樣的性格，就會是什么性格，適合做審計、會計、出納。第四種是進取性的。沖勁特足，創造性強，適合做銷售。第五種人是社會性的。最愛與人打交道，適合當經理。第六種人是藝術性的。特別愛成為焦點，應安排特別容易出彩的活。

因此，不同的職業傾向，不同的員工，應有不同的職業定位，一般分為五種職業定位：（1）技術功能性的職業。如工程師。（2）領導性職業。天生是當領導的，一定要放在管理崗位上，適才適崗。（3）創造性職業。要最大限度地去使用，讓他給你回報。（4）自主獨立的職業。愿意寫東西，研究東西，適合當顧問。（5）安全感的職業。只要給安全感就會在企業一輩子。

總之，每個人都是獨特的，管理者不希望每個員工都相同，若能區分對待，使其發揮所長，成為企業的助力，不同的員工應有不同的職業定位。

五、結束語

堅持以人為本，推進人才強企戰略，在市場經濟快速發展的今天，人才資源越來越顯出其威力，必須培養、擁有一支結構合理，高、新、尖等各類兼備的人才隊伍，才能使企業取得可持續的發展。

參考文獻：

[1] 江澤民文選（第三卷）.人才資源是第一資源.人民出版社，2006

[2] 人力資源管理編寫組.人力資源管理.中央廣播電視大學出版社，2009

[3] 吳明.企業怎樣打好人才爭奪戰.中國鄉鎮企業，2004（03）

[4] 胡天佑.論人才資源系統的結構與功效.市場周刊.財經論壇，2004（12）

（作者單位：玉溪新興鋼鐵有限公司組織人事部 云南玉溪 653100）（責編：紀毅）