海爾集團小微化組織變革與企業績效的關系研究

譚黎陽 趙宗源

摘 要：海爾集團于2012年開始實施互聯網戰略，2014年底開始進行關鍵轉型，即小微化組織變革，這是海爾為迎接互聯網時代對傳統企業的挑戰而采取的管理創新，這一舉措引起國內外學術界和企業界的廣泛關注，并被譽為企業管理適應未來的顛覆性創新{1}。出于探討傳統企業在互聯網時代如何保持發展優勢的目的，文章對海爾小微化組織變革及績效關系展開研究。首先總結了海爾進行小微化組織變革的原因及變革的內容，接著運用企業行為理論和因子分析法，對海爾小微化組織變革與績效的關系進行了實證研究。最后，從海爾案例出發就傳統企業如何轉型以迎接互聯網時代的競爭并獲得持續發展優勢，提出了對策建議。

關鍵詞：互聯網思維 海爾 小微化 企業績效

中圖分類號：F223 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-274-04

一、引言

互聯網時代，傳統企業遭遇著前所未有的競爭和挑戰，競爭不但來自傳統對手，更來自于新興互聯網企業，而消費者的日趨成熟，對企業和產品的需求和消費行為日益碎片化{2}、個性化、體驗化，這對于傳統企業的運作來講，也是嚴峻的挑戰。如何運用互聯網思維重建企業價值鏈，實現商業模式的變革與創新，關系到傳統企業在互聯網時代的可持續發展，因而成為當前傳統企業迫切需要解決的問題。目前，大多數傳統企業在順應互聯網經濟而做的調整，主要是通過開發應用APP、開展電子商務、進行“微營銷”等方式進行。但海爾集團卻在繼上個世紀90年代末的“內部市場鏈”{3}變革之后，再次采取了同樣具有逆向思維的顛覆式的管理創新與組織變革，即小微化組織變革。這個變革的結果將給企業績效和企業發展帶來怎樣的影響？如果變革是成功的，那么必將成為傳統企業商業模式轉型的一個典范，為傳統企業在互聯網時代的創新發展提供有價值的經驗借鑒。筆者正是從這個目的出發，就海爾小微化組織變革及對企業績效的影響進行了理論和實證上的研究。

二、相關理論與文獻綜述

1.相關理論。本文依據的主要理論是企業行為理論{4}。根據該理論，企業行為主要可以分為企業主動性行為和企業被動性行為。企業的被動性行為是指在給定的需求和成本約束下追求企業目標成果的最大化的各種努力。在早期的企業理論中，企業面臨著一組成本條件，其中有一個適用于短期，而該組成本條件中任何一個都可能使用于長期。市場結構是既定的，并且隨之需求曲線的形狀與位置也就給定。進而，企業便在接受成本和需求約束的前提下被動地追求理論的最大化。完全被動的政策涉及到對這一行為的后果的被動接受：包括不變的或惡化的理論水平，甚至是從產業中退出。

企業的主動性行為是指在一定時間內為改變或消除企業面臨的成本與需求約束從而使企業追求的目標能產生更好的結果而做出的努力。企業主動性主要涉及到企業的自由處置權，自由處置權意味著企業在獲得超常利潤時，不僅能夠使其在價格決定，而且在其他如投資、研究與開發、合并等一系列決策上也有自由，而投資、研究與開發、合并等這一系列行為的共同作用可以顯著地改變企業的成本以及企業所處的產業的結構。換句話說企業可以通過廣告、研究與開發、產品多樣性、合謀行為、兼并以及企業接管等主動性行為來放寬約束條件。

對于海爾的長期績效的分析，本文所采用的實證方法為因子分析法。因子分析法屬于財務績效的評價方法，本文在該部分通過構建績效評價綜合函數，分析海爾在較長一段時間內經營績效的變化情況。

2.文獻綜述。國內關于企業主動性的研究比較少，其中大多數也都是從管理學的角度來研究海爾的，在理論研究方面，艾新波（2005）以熵理論為基礎，分析了組織結構對組織內部信息流的影響，從信息流的時效性和準確度兩方面構建了組織結構的有序度評價模型;通過引入信息流的時效和質量的概念，對比分析塔式結構和扁平化結構的有序度，得出扁平化結構有序度優于塔式結構有序度的結論。鄭亞軍（2007）通過實證研究，在分析扁平化的依據及酒鋼構建扁平化管理體系的背景的基礎上，理清了酒鋼構建扁平化管理體系的基本思路，總結了酒鋼實施扁平化管理模式的卓著成效和基本經驗。夏若江（2008）研究發現企業集團的長期績效不僅體現為持續的利潤、成本和規模等財務指標，更體現為其學習能力。擾動的環境使得企業要保持高績效就必須對其組織設計進行動態調整以合理塑造組織成員行為。并發現組織設計的主動性和合作性行為引導機制對企業集團長期績效都具有正向影響，其中合作性因素影響更大。在案例分析方面，杜之利等（2013）以東莞市664家私營企業為研究對象，實證考察了并證實了私營企業家的個人主動性對企業績效的影響，以及任務導向型與關系導向型個人主動性對企業績效影響的差別。并發現在新創企業中企業家個人主動性對企業績效的影響顯著異于成熟企業，且企業不同經營情況下企業家兩種個人主動性對企業績效的影響也有所不同。白云（2014）根據扁平化組織結構的特點、實施條件進行分析，深入分析現代商業企業——北國商城的組織結構變革趨勢，并對扁平化組織結構在現代商業企業中應用進行進一步探討。張彥偉（2014）深入分析了海爾“人單合一雙贏模式”與小微化變革的內涵，并從組織慣例的角度闡述了海爾變革需要跨越的三道坎：第一，能否形成新的組織共識。第二，能否形成新的組織規范。第三，能否形成新的組織行為。楊番豹（2014）從商業模式、組織管理模式以及對外合作模式三個角度出發研究了海爾的互聯網變革。王晶（2014）從供應鏈創新的角度出發同時采用詳細的數據分析了海爾轉身成為實體平臺，線上線下的融合的過程。張小寧（2014）從價值觀管理方式的角度闡述了海爾實施人單合一模式的原因、內容以及由此帶來的小微化變革，并強調企業的變革應該是企業對于時代節奏的把握。

從以上研究文獻中我們可以發現，學者們更多的只是研究企業行為，很少將企業的行為與企業行為所帶來的績效聯系起來研究，在研究海爾案例的文獻中大多數也是如此，所以本文將海爾的變革與海爾的績效聯系起來研究，也是筆者的創新之處。

三、海爾小微化組織變革的原因與內容

1.海爾小微化組織變革的原因。沒有成功的企業，只有時代的企業{5}。這就意味著如果企業跟不上時代就會被淘汰。所以企業需要主動做出適應性預期，即做出戰略調整，而當前這種戰略調整方向就是互聯網化。海爾在業內的地位于2004年前后達到巔峰，而現在海爾僅能維持冰箱龍頭的地位，且在低端領域的競爭力已和美菱不分伯仲;空調的領先地位已經被格力、美的趕超，洗衣機落后于美的系;彩電業務在業內的地位只能屬于第三梯隊。海爾這幾年唯一稱得上較為出彩的業務發展來自于廚房電器，雖然和老板、華帝在體量上無法相比，但與其他綜合家電企業相比，仍在體量上保有優勢?？傮w來看，海爾的產品地位在業內確實在走下坡路。作為傳統行業巨頭的海爾，不得不思考如何在互聯網時代突破業績瓶頸，獲得企業的持續發展。這成為海爾開展小微化變革的背景。

2.海爾小微化組織變革的主要內容。互聯網特征有三個方面：第一是需求的個性化;第二是營銷的碎片化;第三個是資源的社會化。在互聯網時代，企業需要能夠抓住用戶的個性化需求并快速滿足，企業需要大規模定制而非大規模制造?；ヂ摼W的這些特征決定了海爾變革的內容。（1）戰略的改變，從傳統商業模式轉型為人單合一雙贏模式。人單合一雙贏模式，“人”就是員工;“單”不是狹義訂單，而指用戶;“合一”是讓每個員工和他自己的用戶結合到一起，“雙贏”是讓員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值。（2）小微化組織變革，即平臺組織下的小微公司并聯的生態圈。為了支撐人單合一雙贏模式，海爾顛覆了原有科層制，由“正三角”金字塔組織倒置為“倒三角”組織，又轉變成節點閉環的網狀型組織，完全扁平化了。海爾正與外部客戶、供應商和內部員工共同合作，著手建立平臺組織下的小微公司并聯的生態圈。首先，打造開放平臺，把外部優勢資源引進來，建立眾包協作機制，讓研發、生產、制造、營銷等企業價值鏈各個環節也實現社會化。其次，打造小微公司，實現組織目標自主協同，諸多節點構建成富有彈性和自主適應性的網狀組織，以適應外部變化與競爭。第三，由串聯轉并聯，讓企業和用戶并聯在一起，各個節點都一起面對用戶，從產品最初設計開始，用戶就參與，一直到最后銷售結束。第四，打造和諧生態圈。海爾為員工提供一個平臺，員工在這個平臺上創業，員工創業目標即是用戶，滿足用戶的個性化需求。最后，用戶驅動企業，企業為員工提供平臺，員工滿足用戶需求，然后又回到企業，形成一個良性循環。

四、海爾小微化組織變革對企業績效影響的實證分析

根據企業行為理論，我們可以把海爾實施“人單合一”的經營戰略和與之相匹配的組織結構的小微化看作海爾的主動性行為。“人單合一”模式能夠更好地抓住用戶的需求和變化即改善了海爾面臨的外部需求約束。而組織結構的小微化能夠有效的減少企業的營運成本與用戶需求信息在企業傳遞中的損失成本。最終海爾的這種主動性將使其獲得更好的績效。但是這種獲得更好的績效的結論也僅僅是我們從理論上分析得出的，并沒有具體的數據支持，因此難以完全令人信服，因而我們需要進一步展開實證研究來驗證這個理論上的結論。

我們采取因子分析法就海爾小微組織變革與企業績效的關系展開實證分析。運用海爾從2012年開始實施互聯網化戰略至今的財務數據來檢驗我們的結論是否正確。

1.指標體系的選取。本文在選擇指標時，主要考慮到指標的綜合性即所選取的評價指標能夠較為全面的反應企業經營績效，主要包括盈利能力、償債能力、資產運營能力、未來發展能力四個方面。

本文將所選取的財務指標體系歸納為下列表中。

2.分析檢驗。在對樣本的指標數據進行因子分析前，首先應該用以上指標對其進行Bartlett's球度檢驗和KMO檢驗，從而確定所選其的財務指標是不是合適做因子分析。兩個檢驗結果如表2，Bartlett's球度檢驗p為0，因此拒絕原假設，認為選取的變量適合做因子分析。KMO統計值為0.614，根據KMO的衡量標準，也說明本文所選取的財務指標尚可做因子分析。

經過Bartlett’s球度檢驗和KMO檢驗之后，接著對所選取的9個指標進行因子分析，得到每個因子的特征值及貢獻率，從而確定共因子個數。

表3是因子分析法中總方差解釋的部分，也是因子分析過程中最重要的一部分，表中顯示出了所有公因子，并且按照每個公因子特征值的大小依次排序。由表可知，按照累計方差貢獻率大于85%的原則選擇公因子，本文將選取前3個公因子來代替原有的9個財務指標，用其評價公司的財務績效，并將前3個公因子記作為F1、F2、F3。同時，為了進一步通過結果對公司績效進行評價，本文使用正交旋轉方差最大的方法進行旋轉得到因子載荷矩陣，然后采用回歸法計算綜合因子得分系數矩陣，如表4所示。

根據表4采用回歸法可得以下因子得分函數：

F1=0.974X1+0.944X2+0.911X3-0.873X4-0.818X5-0.164X6

+0.645X7+0.138X8-0.07X9

F2=-0.018X1+0.308X2+0.233X3-0.143X4+0.496X5-0.948X6

+0.755X7-0.047X8-0.536X9

F3=0.148X1+0.016X2-0.198X3-0.261X4-0.035X5+0.2X6

+0.023X7-0.958X8+0.623X9

在因子模型中，我們利用主因子與貢獻率，可以得到綜合評分函數：

F=0.50775F1+0.24145F2+0.16412F3

再利用這個得分函數，我們可以得到海爾2004年到2014年（前三季度）的綜合得分，見圖2。

從圖2中我們可以看出，海爾從2004年到現在的績效一直處于一個上升的態勢，這與海爾對未來市場的預期并做出相應的戰略調整息息相關，2005-2012年是海爾實施全球化品牌戰略的時間段，雖然金融危機的出現導致了海爾績效的一段時間的下滑，但隨著全球經濟的回暖，加之海爾正確的戰略的實施，海爾的業績也在快速回升。而隨著新互聯網時代的到來，2012海爾又開始了自己的互聯網化戰略——“人單合一模式”與小微化更使得2012年到2014年的績效大大提升了。進一步加強了海爾在市場上的競爭力。

五、海爾小微化組織變革給傳統企業在互聯網時代持續發展的啟示

從互聯網轉型的角度來看，海爾所做的變革都與當今傳統企業互聯網化方向是一致的，同時從兩年海爾的績效來看，海爾此次變革更是成功的。從海爾的轉型經驗中，傳統企業可以得到以下幾點啟示。

1.戰略指導思想上要實現由生產型向服務型轉變。由原來以廠商為中心的、大規模生產、大規模促銷和低成本競爭的B2C模式，轉變為以消費者為中心的、個性化營銷、柔性化生產和精準化服務的C2B模式。

2.在經營模式上，應當學習海爾推行的“人單合一”模式。以改變傳統的經營機制即內部管理與市場拓展分離，權力集中在領導的缺陷。通過“人單合一”模式把經營決策權、資源配置權和利益分配權下放到一線員工，由他們根據市場變化和用戶需求自主經營。并采取“倒逼機制”讓研發、生產、供應、職能服務等后臺系統與用戶需求有效銜接，從而使企業全員面對用戶，黏住用戶。

3.組織是戰略實施和經營管理的保障，在改變經營模式的同時也要進行企業的組織變革。傳統的企業管理模式一般是金字塔結構，但這種結構反應緩慢，僵化死板。在“人單合一”模式下，傳統企業可以將這種管理模式倒了過來，變成“倒金字塔”，接觸用戶的員工在第一線，領導在下面，領導從原來的指揮者變成了資源提供者。這種結構可以保障員工內部協同即時，同時組織與外部用戶的溝通即時。提高組織效率、增強決策的有效性，提高組織的執行力。

4.構建開放的平臺和生態圈，通過構建“開放的平臺型企業”，企業一邊聚集著引領企業創新的用戶需求，一邊連接著供應商資源和解決方案，形成創新生態系統，通過開放式資源整合，不斷創造用戶價值。在推進企業平臺化發展過程中，海爾員工以“自主經營體”為單位，實現人單合一;員工與平臺之間的互動關系是“按單聚散”，圍繞“單”（用戶）不僅形成內部的自主經營體，而且實現自主創業和創新的價值，更為重要地是從傳統科層制下的執行者變成平臺上的自驅動創新者，有效的激發的員工創新熱情。更為重要地是通過開放的平臺能夠使得海爾的創新支撐不局限于海爾內部，而且包括通過平臺整合外部資源、形成“利益共同體”而形成的創新生態圈所提供的創新支撐。

注釋：

{1}2014年9月23日，哈佛商業評論

{2}“碎片化”一詞，英文為Fragmentation，原意為完整的東西破成諸多零塊。我們也可將“碎片化”理解為一種“多元化”，在互聯網時代，從用戶角度講，表現為用戶群體零散而細分的，用戶需求和行為多元化

{3}海爾從1999年開始實行以“內部市場鏈”為紐帶的業務流程再造，將市場利益機制引進企業內部，以優化傳統的職能型流程結構，形成流程型網絡結構，突破“大企業病”，為企業國際化經營戰略服務

{4}由賽爾特（R.Cyert）和馬奇（Mareh）提出

{5}這是2012年9月，海爾CEO張瑞敏在香港科技大學講座的題目。張瑞敏認為：現代企業必須要有觀念的革新，企業成功只是因為踏準了時代的機遇和節拍，一旦停下創新的步伐，就無法跟上時代的節奏

參考文獻：

[1] 艾新波，張仲義.組織扁平化的熵模型分析[J].科技管理研究，2005（3）

[2] 鄭亞軍.構建扁平化管理體系提高組織綜合效能——酒泉鋼鐵（集團）有限責任公司扁平化管理實證研究[J].甘肅社會科學，2007（3）

[3] 夏若江.組織設計的主動性與合作性對企業知識共享行為的影響分析[J].管理學報，2009（2）

[4] 杜之利，張宇.企業家主動性與企業績效——基于東莞市私營企業調查數據的實證研究[J].中國人力資源開發，2013

[5] 白云.現代商業企業組織結構扁平化變革研究——以北國商城的組織結構變遷為例[J].經濟論壇，2014（5）

[6] 張彥偉，賈理君.海爾自殺式重生能否奏效[J].企業管理，2014（9）

[7] 楊香豹.移動互聯時代的海爾變革[J].經營管理者，2014（3）

[8] 王晶.海爾顛覆了商業模式[J].企業文化（上旬刊），2014（4）

[9]張小寧，趙劍波.互聯網時代的制造業企業轉型與創新：海爾經驗[J].中國商貿，2014（11）

[10] 顛覆式創新再造海爾[J].經理人，2013（10）

[11] 海爾集團首席執行官張瑞敏變海爾為互聯網時代的企業[J].商學院，2014（4）

[12] 趙云.海爾.要脫胎換骨為互聯網公司[J].中國品牌，2014（6）

[13] 楊光，孫春艷，莊文，劉奔.生死海爾[J].中外管理，2014，04：34-37.

[14] 孫春艷.海爾“砸組織”[J].中外管理，2014（4）

[15] 海爾：開放交互的平臺化“互聯網公司”[J].互聯網周刊，2014（8）

[16] 姚冬琴，董顯蘋.專訪海爾集團輪值總裁周云杰：海爾要做“互聯網公司”[J].中國經濟周刊，2014

[17] 蘇貝.海爾：在互聯網時代自殺重生[J].中國品（下轉第283頁）（上接第276頁）牌，2014（9）

[18] 吳勇毅.海爾裁員：顛覆還是顛倒[J].現代企業文化（上旬），2014（9）

[19] 孫杰賢.海爾裁員與互聯網轉型[J].中國信息化，2014

[20] 謝丹丹.日日順：模式顛覆催生“零距離”變革[J].中外管理，2014（10）

[21] 小微公司模式在經營體中的應用[J].中國質量，2013（10）

（作者單位：上海師范大學 上海 200234）

（責編：呂尚）