從一個小微企業的重生談企業內部競爭力

孫本錕

摘 要：小微企業在我國經濟結構中占有很大的比例，他們規模雖小，卻數量眾多，與同行比，也沒什么突出的核心競爭力，但卻解決了大量城鎮職工的就業問題，維護著我們社會的和諧與經濟的健康發展。推而廣之，很多中小企業在本行業中亦無明顯的競爭優勢，但仍在持續健康經營，文章由一個案例提出內部競爭力概念，并就此問題進行闡述。

關鍵詞：小企業 重生 內部競爭力

中圖分類號：F270 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-058-02

一、現實與背景

西林儀表公司的總經理陳瑞已好幾天睡不好覺了，1000多戶的花都小區自從3月前安裝了西林儀表公司新開發的智能水表后就一直問題不斷，不是突然斷水就是光用水不走字，都是儀表類致命的大毛病。這批表是和齊海大學合作的新表，技術還未完全成熟就給客戶安裝了，本來是想趕緊掙點錢給員工發工資，結果錢不但未掙到，還惹上了麻煩。現在是天氣逐漸變熱的季節，小區物業經常不分晝夜的給陳瑞打電話，為什么打到總經理那里，因為西林公司是一典型的小微企業：員工都加起來十幾個人，注冊資金60萬元。維修人員總修不好，按倒葫蘆起來瓢，這塊好了，那塊又壞了，故障率太高。所以人家直接找總經理了。

這種小公司就這樣，不像大公司領導可以坐在辦公室發指示，如果下基層，那叫檢查工作，小公司的領導可以叫老總，也可以叫業務員，甚至叫維修工都行，誰叫它小來著。

西林公司是一家半壟斷企業東泉集團物業部控股的有限責任公司。陳瑞是年初受物業部領導指派兼任總經理接管西林儀表公司。當時因各種原因公司經營情況已很差：老客戶已流失較多;僅剩幾名技術不算很強的售后服務人員;不但賬上沒錢，還拖欠著工人的工資，外債加起來有幾十萬之多;竟連唯一的外線電話都停機了，是典型的三無兩有企業了（無資金、無產品、無資產，有債務、有糾紛），原公司總經理三天兩頭鬧著要調走，受不了了。

許多人的意見是趕緊讓西林公司破產，別再背這個包袱了，物業部總監吳強不想在自己任上辦這個事，怕不好面對另外幾個股東。于是想到了換人，反復考慮后讓有“救火隊長”之稱的營銷部主任陳瑞兼任西林公司總經理。陳瑞實際上對西林公司的情況有所了解，實在是不愿意再接管這個爛攤子，但他是吳強一手提拔的，關鍵時刻，必須沖上去。加上吳強提出陳瑞的工資仍在物業部領，于是也只好走馬上任了，于是上任后就頭大了。

提到企業核心競爭力，是個老概念了，說到這幾個字，許多人馬上能想到Intel的芯片制造技術、微軟的軟件開發、谷歌的搜索引擎、格力的制冷技術、阿里的互聯網整合能力等等，這些企業的核心競爭力遠領先于競爭對手，甚至世界范圍內都無人能及，它們富可敵國，在某些方面引領世界潮流，是典型的“高大上”企業。

現實中，數量更多的是像西林公司這樣的小微企業，他們規模小，可能也就十幾個人;資金少，可能注冊資金不到100萬;與同行比，也沒什么突出的核心競爭力，但因數量眾多，卻解決了大量城鎮職工的就業問題，維護著我們社會的和諧與經濟的健康發展。推而廣之，很多中小企業在本行業中亦無明顯的競爭優勢，但仍生生不息的經營著，或展露出勃勃生機，抑或在夾縫中頑強生存。應當說，這些公司正是自覺或不自覺很好的發揮了它們的內部競爭力。

二、內部競爭力的提出

如前所述，面對這種情況，陳瑞該如何辦，其實說簡單也簡單，說復雜也復雜，說它簡單，就倆字“找錢”，說它復雜，多倆字“如何找錢”。

要讓公司正常運轉起來，解決眼前這些焦頭爛額的事，先盤盤公司的家底再說吧，以公司目前的能掌控的資源，找錢無外就是幾個方面;一是抓緊生產產品并銷售，要知道就在幾年前，西林公司的產品還是該行業的一線品牌，曾為公司帶來滾滾財源，只是近兩年因管理不善而沒落;二是抓售后服務，通過老客戶的售后服務賺取利潤維持公司能夠正常運轉;三是看看還有無可盤活的實物資產。

開始的時候陳瑞想同時抓，尤其是在賣產品方面，極力想把已停產的產品線恢復起來，后來發現難度太大，老式水表雖性能穩定，但已被其他同行的新型表所淘汰;新表開發的又不成功，如前文所述，運行很不穩定，現在就是有人拿著錢來買，公司也不敢賣了，若想把它做好，據合作開發方齊海大學的教授說還要15萬元的技術研發投入。以公司目前財務狀況，別說15萬，1500元都沒有。至于向外界融資，一是有風險，二是根本沒人融給它，所以產品生產這條路算是堵死了。

再三考慮后，陳瑞決定將重點放到了售后服務方面，因為從公司內部方方面面的比較來看，這是公司所能支配的資源中最有優勢的部分了，因為在多年的經營中，西林公司積累了一批老客戶，這也是馬上能產生現金流的業務。

另外，公司原有大小八間辦公室和倉庫，陳瑞觀察后發現，因現在公司也就十個人，再加上物品物品擺放凌亂，房屋使用不合理，已造成面積浪費。看到這種情況，結合公司經營業務情況，陳瑞決定壓縮辦公室，將原來的八間壓縮成三間，陳瑞連自己的辦公室也拿出來當維修車間，和維修工人共用，看到總經理這樣，別人也不好說什么，畢竟得先活下來再談其他。騰出來的五間辦公司通過散發廣告等形式對外租賃，每月凈入現金5000元，別小看這5000元，夠給員工每月先發點生活費的了。

內部競爭力是指企業自身能掌控資源中最有優勢和能帶來現金流的資源。和同行業其他企業相比，這種內部競爭資源可能沒有任何優勢，而對該企業而言，卻可能是它核心經營資源和賴以生存的工具，對中小企業而言，尤其如此。

內部競爭力在表現形態上，有多種表現形式。實物形態，指廠房、生產設備、辦公設備等;資金形態，指企業現金、存款、債券等。

客戶關系形態，如在上游供貨商方面有較多話語權，或自身下游還有較多的客戶群;渠道形態，企業產品到達消費者手中的各種環節;管理形態，企業在管理經營方面形成的適合自身特點的體系（不一定是最先進的）;其他還有人力形態，技術形態等等。

中小企業在經營中尤其在經營困難的時候要認真分析自身各項資源，找到自身最有優勢的地方，最能帶來現金收入的資源，也就是內部競爭力。內部競爭力發揮好了，能使企業健康經營甚至絕處逢生。像西林公司那樣，在作了各種嘗試和分析后，最終選擇了客戶關系形態的售后服務和實物形態的辦公用房作為發揮內部競爭力的突破口，去爭取重生的第一桶金。

三、內部競爭力的執行

說易行難。陳瑞在決定發展售后服務后，才發現公司的老客戶已有2/3已經流失，原因很簡單。西林公司去年剛開發出新產品時，就想把原先使用期限六年以上的老產品全部更新，客戶如不更新，就不再提供售后服務，結果引起老客戶的集體抵制，紛紛轉到西林公司的競爭對手門下了。典型的對客戶心理研究不透的事故。

選定了正確的方向，關鍵就在執行了，已流失的老客戶普遍對西林公司心存不滿，不愿再和公司打交道了。對此陳瑞采取了挨家登門拜訪致歉和軟磨硬泡的笨辦法，有時候笨辦法還真比先進理論管用。

有一家老客戶總表壞了，客戶不讓上班時間修，因為是高端寫字樓，怕上班修表耽誤辦公和用水，現在的維修公司同意下班時間修但要價太高。客戶便問西林能否以正常價格維修，有此機會，陳瑞二話沒說便答應了，第二天早上5點陳瑞親自帶維修人員前去維修，以便趕在客戶上班之前將表修好，本來就是自己公司生產的表，所以很快趕在客戶上班前將表修好了。人心都是肉長的，客戶終被陳瑞的誠心和敬業精神打動，同意重新由西林公司承做售后服務。還有一家單位，從初次去到簽完合同拿回一年的維修費7000元，陳瑞共跑了九趟，真是比搬磚還累啊;就這樣經過這樣堅持不懈的努力，發揚釘子精神，多次找客戶溝通，約有3/4的從西林離開的客戶又陸續回來了。后來分析，這件事能成功，還在于競爭對手未特別關注西林流失過來的老客戶，沒想到西林公司再往回爭取他們。

隨著售后服務工作的逐漸開展，開始有穩定的現金流進入公司了，足以發放現有人員的工資了。

此時陳瑞決心徹底解決本文開頭說的花都小區的的問題了，因為隨著天氣轉暖居民用水量加大，問題更加突出，經過雙方多次談判博弈，西林公司最終退賠客戶已交工程款的一半，由客戶自己更換其它品牌的電表。

將確定的內部優勢執行好，落到實處，才能產生實實在在的現金流。這個過程是艱難的，尤其像西林公司當時的狀態，如果感覺做售后服務太難而止步，也就無法再生存下去了。

執行好了，就能重生，否者死亡。記得十幾年前，管理學界特別強調執行力，通用電氣的前總裁韋爾奇先生還專門寫了一本叫執行的書，后來學界又強調細節決定成敗，現在強調互聯思維、對標管理、工業4.0等新的概念和思想，這些理論都很正確，但具體到每個企業，在不同的發展階段，要有不同的側重點，采用適合自己的管理理論，對中小企業，尤其如此。

四、擴展內部競爭力

售后服務工作開展起來后，和客戶的接觸也多了起來，原來的負面影響也降到了最小，一些產品壽命到期的客戶提出了更換新表的要求，還有一些新的客戶咨詢購買水表的業務，畢竟西林公司也是業界的老牌公司，有一定的名氣，只要還存在，就會有新業務產生。

自己已不生產儀表，如何滿足客戶的衍生需求？肯定不能放棄這個利潤更大的市場。產品代理是絕大部分經貿公司的利潤來源，考慮再三后，陳瑞決定走產品代理的路子，為此迅速聯系考察了業界幾家較有實力的公司，最后確定了深圳一家儀表公司，代理銷售其在西林所在市產品。深圳公司也是看中了西林的客戶資源和陳瑞的執行力。

隨著業務逐漸開展，西林公司又增加了代理品種，除水表外，還有電表、氣表、熱量表等品種，兩三年后，西林已是其所在地區頗有實力的儀表代理商了，員工也擴大了一倍，曾經出租出去的辦公室到期后又收了回來，呈現出良好的發展勢態。

問及將來的發展規劃，陳瑞表示說，做大做強，不太敢想;小步慢走，穩步增長。這或許就是這個規模企業老板們的一種代表心態吧，也正是他們這種腳踏實地的現實態度，帶領著他們的企業在激烈的市場競爭中奮勇前行，祝福他們明天會更好。

企業在發展內部競爭力的基礎上，還要適時擴展它，不斷尋找新的利潤增長點。像西林公司那樣，從最初找到售后服務做切入點，到由售后服務發展產品代理，從一種產品的代理發展到多種產品的代理，不斷找尋新的利潤增長點，從而華麗轉身，獲得新生。

五、結語

西林儀表公司作為一個小微企業，最初和同行比沒有任何優勢，能從破產狀態到扭虧為盈再到上升發展，就在于邁出的第一步就找到了自身資源中最有優勢的方面——由老客戶帶來的售后服務收費，也就是它的內部競爭力，這是最關鍵的一步，有了它，才能有后來的發展。

目前我國有4000多萬家中小企業，占全國企業總數的95%以上，有了它們的持續發展，才有社會經濟的整體和諧穩定，因此希望有更多的學界同仁關注于它們的經營之道，這具有十分重要的現實意義。

（作者單位：山東省地礦局機關服務中心 山東濟南 250000）

（責編：賈偉）