小議在企業運營中資源整合策略的運用

杜麗

星港咖啡

小議在企業運營中資源整合策略的運用

杜麗

星港咖啡

資源整合是要通過協調和組織，把企業內部彼此分離而又彼此相關的職能，把企業外部既擁有獨立經濟利益而又參與共同的使命的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統，取得一加一大于二的效果，屬于系統論的思維方式。

資源整合，是企業企業戰略調整的一種手段，又是經營管理的日常工作。整合就是要優化資源的配置，要獲得整體最優，就是要有進有退、有取有舍。目的是提高客戶的服務水平，通過組織制度的安排以及管理運作等協調來增強企業的競爭優勢。

目前資源整合的方式有三種：平臺式整合、縱向整合和橫向整合。

1)平臺式整合

平臺型整合的關鍵就是通過資源整合，聯合別的公司來實現最想得到的結果，但是平臺整合有別于橫向或縱向整合的地方在于企業并不是作為整合的一部分而是只對供應商、需求商及第三方資源進行聯合，打造信息平臺或服務平臺，并通過提供平臺或信息來獲取利潤。

在美國比較典型的例子就是AMAZON亞馬遜。亞馬遜通過建立平等、簡易而又可靠的交易平臺，短時間聚集了大量的國內傳統企業入駐，消費者要購買不必再東奔西跑，憑借亞馬遜的支付平臺和物流平臺，消費者可以輕松的購買商品及自由退換。

中國國內的企業如阿里巴巴、當當網及目前很多O2O平臺網站如滴滴打車、餓了么也屬于類似的業務模式。餓了么主攻校園市場，切入大學生不愛做飯，食堂飯比較單調，校園管理開放式等痛點及可實現的環節要素，快速的進入大學市場，廣受學生好評并短期內大幅提升了餓了么的平臺銷量。

2)橫向整合

橫向整合是指在公司作業環節的某一個環節，與自己公司平行的業務公司或部門進行聯合推廣，橫向的整合產生效益。三十年以前的航空公司各自為戰，彼此競爭激烈到幾乎無錢可賺，不少中小航空公司甚至出現航班空載的情況。后來在國際航空聯盟的整合下，先后成立了天合聯盟，星空聯盟等行業組織，成員之間航空代碼共享，對于不能滿員的航班，盡量采取航班合并的方式提高上座率，同時提高航空準時性。通過整合，不僅沒有降價，反而提升了運營效率，這就是橫向整合的威力。

又比如中國的寧波，以制作小產品出口享有國際聲譽，過去各個企業各自為戰，互相壓價競爭，導致中國企業的出口產品單一而利潤低下，現在寧波市統一組成了橫向聯盟組織—寧波商會，以寧波制造為題材，提升寧波制造的形象，客商對廠家的印象大幅提升，也提升了銷量。目前類似的例子還有廣東制造，溫州制造等。

3)縱向整合

縱向整合是上下游合作關系的多個廠商聯合在一起結成利益共同體或策略聯盟，致力于整合產業價值鏈資源，創造更大的價值。著名的美國公司蘋果在進入中國市場時并沒有采取同行業慣用的賣場渠道模式，而是與聯通公司簽訂了手機三年獨家銷售協議。雙方對消費者提供手機+通訊協議的套餐，消費者只需分期支付就可以獲得蘋果手機，之后每個月交付的手機費由蘋果公司和聯通分成。通過此運作，蘋果手機一舉打進中國市場并快速趕超三星，諾基亞。而聯通新增用戶數則創歷史新高,為100萬戶, 累計用戶達到3500萬戶，同比增長40%，并在新增用戶數年內第四度超過電信。

另一個典型的例子就是大連萬達集團的商業地產模式。過去，地產集團往往需要先大量征集資金買地，然后貸款建設，之后招商，然后運作。產業鏈條很長而且風險很大，尤其是建設完畢后的招商階段存在很大風險，一旦招商失敗或運營不利，很可能顆粒無收。后來萬達改變了資源整合的方式，他們整合上百個不同業態的合作商，先招商再融資最后建設，合作商為了搶得先機不得不先繳納保證金來爭取最好的旺鋪地腳，萬達不僅解決了拿地的資金問題，還順利的解決了后續招商風險，通過縱向一體化的策略聯盟，萬達走上了快速擴張的道路。

而進入2015年，大規模的資源整合和策略聯盟如同動車組，走上了快車道。

首先是滴滴與快的兩大打車公司的合并，從橫向的對手變成了兄弟。2015年2月，滴滴與快的兩大中國領先的O2O打車服務資訊公司宣布合并。與之前雙方互相攀比補貼壓價相比，合并后的兩大公司將增長重點放到增加新業務品種上。先是推出了滴滴專車，主攻企業市場及公務用車市場，之后又推出滴滴快車，將普通家用轎車加入到服務行列，近期又推出滴滴順風車，居民可以拼車前往目的地，大幅降低了出行費用，減少了交通壓力。而滴滴和快的也有此提升了市場份額，削弱了傳統出租車公司的話語權，市場份額總體還上升了，是橫向整合的典型案例及應用。

再看海爾與萬科的縱向戰略聯盟，之前海爾作為家電企業，一直將終端消費者作為銷售的主要目標。隨著地產企業的升級和智能家居的發展，整體智能家居的技術趨勢使得消費者對房屋精裝修后的家電整體入駐提出更高要求。之前購買一臺海爾的洗衣機和一臺美的空調可能不是問題，但是隨著技術發展，擁有統一的控制終端和手機端操控成為必須，也就是說消費者未來可能只會為其房子選擇一個整體家電提供商。因此海爾和萬科在2015年深化了戰略合作，由海爾家居為萬科部分樓盤整體定制家電方案，房屋裝修后即由萬科裝修隊直接將家電安裝到位，消費者省去了二次安裝的煩惱及額外消費。通過縱向一體化，海爾和萬科兩個看似不相干的企業巨頭實現了共贏，資源共享。

最后看一個平臺整合的例子。阿里巴巴和蘇寧云商都是中國電商界的平臺翹楚，而正是這兩大平臺，近期也開始了平臺整合。2015年8月，阿里巴巴宣布戰略投資蘇寧云商。根據協議，蘇寧以140億元持股1.09%阿里的股份，阿里巴巴以283億元成為第二大蘇寧股東，持股19.9%。應該說正是由于O2O行業的快速發展和京東系的快速增長，使得兩大巨頭倍感壓力，由原來的自主發展逐步到快速的進行策略聯盟，補全短板，向京東開戰。

一：資源整合的優勢：彼此互補短板

蘇寧需要建設互聯網平臺相關，而阿里需要建設自營電商。之前蘇寧的電子商務已經在公司的主營業務上占據了1/3以上，但是與京東相比，還差了很遠，而蘇寧仍需進行短板補全的還有云店發展，物流建設等六大平臺，單靠融資并不現實，也并不美好。而對阿里巴巴來說，雖然他們投資了銀泰商業，投資建立菜鳥物流，但是并不代表能夠短期內打造強力的線下實力，尤其是對中國的三四五級城市甚至農村市場，阿里巴巴的覆蓋面遠遠不夠。

因此對于蘇寧和阿里巴巴的合作來說，雙方可以互相補足短板，因此可以把資金更多的放到發揮長處上而不是補短。

二、資源整合的目的：打擊競爭對手--京東

京東走的是自營電商模式，而阿里一直是平臺電商模式。阿里最想打擊京東的就是自營電商這塊。過去由于缺乏經驗和行業知識，阿里巴巴無法做到理想狀態同時也側面導致了天貓出師不利的狀況。與蘇寧合作后，蘇寧優勢的電商產品及3C數碼將有力的提升阿里巴巴線上平臺的競爭力，同時蘇寧將省出大量資金用于在三四級市場對京東系制造麻煩。

而新一代的年輕O2O企業更是將戰略聯盟發揮到了極高水平。大眾點評通過將消費者的評價與商戶連接，使得消費者對商戶的評價有了一個平臺，極大的提升了優質商戶的競爭力。美團網則通過對縱向各行業的產品及價格整合達到了最優的價格政策，年輕一代幾乎無人再去電影院買票。而旅店短租，在線交友相關的應用更是整合眾多橫向、縱向平臺，在很短的時間內企業發揮壯大，實現了令傳統企業不可思議的發展速度。

綜上，在企業發展和運營過程中，通過合理的運用資源整合策略，可以用最小的代價在最大程度上補足短板，發展壯大。傳統的自己投資，自己發展，慢慢繁衍的企業生產策略慢慢將不再流行。對于資源整合相關策略的研究和學習，也是國內企業需要進一步加強的，建議企業領導層必須予以重視，委派專人或在公司設專門的崗位進行策略聯盟的研究及洽談工作，每一個策略聯盟的建設成功都將極大的提升企業整體競爭力。