于德翔和他的“鐵匠鋪文化”

文/翔 鷹

人物簡介

于德翔，1965年生，中共黨員。畢業于華北電力大學，高級工程師，清華大學EMBA。曾任河北電力設備廠副廠長、河北省電力公司技術發展公司總經理等職。現為青島特銳德電氣股份有限公司董事長，青島德銳投資有限公司董事長。

在中國電氣制造業，于德翔及其團隊的崛起引人注目。

2004年，于德翔帶著20多人，創辦了青島特銳德電氣股份有限公司（下文稱特銳德）；2009年，特銳德成為深交所創業板首家上市企業，股票代碼 300001；2011年，清華大學成立專門小組，對特銳德持續跟蹤研究；2012年，特銳德團隊建設案例被美國哈佛大學商學院的案例庫收錄……

作為國內最大的專業化箱式變配電設備研發與生產商，特銳德的產品占有率在鐵路市場、煤炭市場和部分電力市場均為第一。

當記者采訪于德翔時，感興趣的不是他在行業老大的地位，而是他的著名的“鐵匠鋪文化”。特銳德能取得以上驕人的成績全靠他有拖不垮，打不爛的團隊。而特銳德之所以有這樣的優秀團隊，得益于于德翔締造的“鐵匠鋪文化”。他把特銳德比喻成鐵匠鋪，選人就是選材，特銳德文化就是燒紅的炭火，把志同道合的人選進來，用文化反復淬煉，最終鍛造出企業需要的人才。

于德翔歸納，特銳德的核心競爭力有5個：優秀的團隊、領先一步的創新、客戶第一的價值觀文化、精致產品、把控機會的能力，而這5點其實都需要人才去執行。多年來，特銳德一直堅持選用一流人才。于德翔說：“最怕人沒有野心，沒有想法。”他強調：“如果員工把精力、時間、需求投資到企業，N年之后會得到N倍的回報。特銳德股價最好的時候，公司里有7個億萬富翁。”

做企業就如同導彈發射，成功的三個要素是完全一致的：目標對、動力足、阻力小。對于企業來說，目標和戰略最為重要，其次是團隊，然后是管理。企業領導者大部分時間都在解決內部管理的問題，都離不開“人”的因素。

特銳德在8年里組建了18個人的高管團隊，70個人的中層管理團隊，擁有200個核心技術和核心營銷人員。在十多年的發展中，特銳德的核心團隊人才流失率幾乎為零，這對一個民營制造企業來說并不多見。他們在最初創立公司時就明確了“由團隊領航而不是舵手領航”，總結起來就是“鐵匠鋪”模式。

打造團隊凝聚力。特銳德在凝聚團隊方面采取一種叫“金手銬”的做法。在公司上市之前，他們就把高管所有的股權鎖定到了一個名叫特銳德投資的公司里。將高管們的股權捆綁起來，就讓大家不能隨意減持，這樣就有效避免了創業板上市后的“減持風”、“套現風”。到目前為止，公司內部的高中層沒有減持一股。

除此之外，特銳德還有一個民主生活會，會上只談思想和行為，他們希望通過民主生活會找到問題的根源——甚至要挖到人性的層次。目的就是要拉近人與人的距離，拆了高管之間的墻，這樣才能產生凝聚力的團隊。

特銳德的員工平均年齡只有27歲。這些年輕孩子們的需求是什么？是房子。特銳德會借錢給員工買房，前提是員工要簽訂一個五年的長期合同。借錢也沒有任何利息，這些員工五年后會成為公司的核心骨干，他們根本不愿離開。

制造業生產線上的員工怎么管理？企業從工人工資中扣一部分錢為他們父母做一個親情孝心卡，由人力資源部門送過去或者寄過去。拿到這幾百塊錢，父母們會特別高興，孩子辭職時也會大力勸阻。這樣能夠讓家庭和企業共同管理工人，讓他們穩定地為企業工作。企業做過一個根植率調查，他們公司的員工根植率達80%，核心骨干達95%，而中高層100%。

一個企業要成功歸功于目標對、動力足、阻力小，而從另一個層面看，企業的成功在于找對人、做對事和走對路。這兩個說法其實是一樣的：找對人是團隊的問題，做對事是管理的問題，走對路是戰略的問題，不管企業怎么樣的戰略要定好，管理要做好，團隊要領導好，這樣企業就會發展。

十多年前，于德翔和幾位創業元老在一起，字斟句酌地制定了特銳德企業宣言。宣言中說：“素質創造人才與奇跡，精致贏得品牌及效益，朋友帶來市場和友誼，特銳德讓你我的理想成為現實。”如今，特銳德仍在堅守同樣的理念。“理想成為現實”，不僅是于德翔個人的目標，也是特銳德全體員工努力的方向。