整合性業務質量管理

整合性業務質量管理

編者按

本文作者馬克?納什（Mark Nash）是一家公司總裁，一名流程改善專家。本文首先回顧了質量管理在美國的歷史以及轉變過程，闡述了質量專業人士必須擔當教師和導師、教練和球員的角色，質量經理的作用也要從坐在辦公室發現缺陷，轉換為幫助員工發現缺陷的根本原因，找到并實施解決方案。

在過去的70多年中，質量管理人員和技術人員經常被稱呼為質量警察和質量巡警。然而，在過去的一個世紀中，隨著質量的概念和工作作為一個整體的發展，質量經理（或更恰當的說是質量專業人士）的角色已經發生了改變。但是，要真正理解在質量領域這一轉變的意義，有必要回顧質量管理發展的歷史。

美國質量管理的歷史

質量是第二次世界大戰期間制造業關注的重點，因為在戰場上，眾多槍械制造商的武器彈藥的可靠性是戰爭勝敗的關鍵。當時質量體系的核心是沃爾特?休哈特（Walter Shewart）的統計抽樣技術和軍用規格（Mil-Spec）標準。為了定義標準，還制定了抽樣要求、測量工具，以及通用的質量項目執行規則，組織內質量專業人士的角色得以迅速確立和推廣開來。

20世紀70年代，全面質量管理（TQM）的概念開始興起，為了贏得和日本之間日益激烈的競爭，美國公司中推行的質量運動在確保公司的競爭優勢方面發揮了重要的作用。約瑟夫?朱蘭（Joseph M. Juran）和W.愛德華茲?戴明（W. Edwards Deming）所倡導的質量管理方法，在第二次世界大戰后被日本所采用，這種方法在北美卻沒有得到重視。但是，隨著質量小組在組織內得到推廣以及質量團隊帶來的最前沿的全面質量理念，一切都開始發生改變。

回顧錯過的機會

在今天看來，當時存在的明顯問題是：即使在全面質量管理方法下，絕大多數企業的質量專業人士的職業角色都是一成不變的；甚至當整個組織的員工和管理者的思維過程與興趣水平都在提高時也是如此。質量經理仍然是在界定和保證質量，而不是提高質量。這并不是說質量專業人士都沒有成效，但是，在朱蘭和戴明的概念被日本人接受后，美國質量運動對這些概念的反應就顯得落后了。部分原因在于根據企業內條塊分割的結構，質量專業人員之外的公司員工和管理層都無法對全面質量管理做出貢獻，這一方法在20世紀90年代末是最流行的質量管理模式。

思維方式的轉變

然而，隨著精益生產（精益醫療、精益物流、精益企業等）的深入人心，以及六西格瑪在質量領域內地位的確立，“質量團隊”的角色開始發生改變。這種變化得到了許多公司的質量部門和高管的推動。正如許多人所設想的全面質量管理那樣，質量管理現在真正由公司的所有部門來共同完成。

這種方法的轉變對專業的質量經理意味著什么？質量團隊，包括管理人員和技術人員，不再只是執行者。這些敬業的員工以前需要判斷什么是合格的產品、什么是有缺陷的，現在他們必須擴展對組織的貢獻。質量專業人士必須變成教師和指導者、教練以及球員的角色。質量經理的作用要從坐在辦公室告訴員工他們有什么缺陷，轉變為幫助員工發現缺陷的根源、合作尋找解決方案、實施解決方案，并確保員工在組織的層面理解缺陷和解決方案的效果。

達林?克雷格是OneSubsea公司的設備質量經理，該公司是一家位于巴西的油田設備制造商。他認為質量管理的未來是一個“整合性業務質量管理”系統，克雷格說：“這種模式主要通過整合傳統質量管理的角色并增加偏重改善公司財務績效的行動來實現企業的成功。以往的做法是‘我們發現了一個缺陷’。現在的做法是‘通過管理改善流程’，讓流程自己發現缺陷。當我們實施這項改善后，將為公司節省X元并促進生產力提高Y個百分點。這種綜合業務質量管理模式不僅將改善公司的財務業績，也會提高我們（質量專業人士）的形象、信譽，從而能夠進行更大更好的改善。”

精益和六西格瑪的影響

許多像克雷格這樣的質量經理都精通精益或六西格瑪，并認同員工流程負責制的理念，他們在整個公司內努力推動“質量伙伴關系”。在精益實施能夠成功持續的企業，關鍵因素都是員工的參與和流程負責制。在沒有質量部門或者管理層在一旁監督的情況下，如果員工能夠改善流程和減少浪費（包括缺陷），對于成功的渴望和獲得成功的自豪感將會油然而生。如果質量經理和技術人員能夠成為這些團隊中的一份子，收獲會更大，當然他們不能過于以自我為中心或別有企圖。當質量的概念和技術都成為團隊的一部分，而不是懸在每個人的頭上的巨棒時，解決方案的分析和實施通常會更有效。

六西格瑪也促成了這種轉變在質量管理領域的興起，其效果在歷經考驗和磨難后，已經得到了認可。在過去的十年中，世界各地的許多組織紛紛搭乘了六西格瑪這班快車。在企業界引入工藝/質量改善方法的熱潮中，一些公司采用六西格瑪僅僅是因為它“紅極一時”。另外一些公司期盼著六西格瑪能夠解決令人困擾的缺陷和波動問題，但他們也只是關注解決方案，而沒有考慮長期的持續性。因此，許多這樣的公司逐漸放棄了六西格瑪。

但是，一些理解員工積極投入和流程負責制重要性的質量經理從其他公司的失敗經歷中汲取了經驗教訓，這是一項令人欽佩的工作。所有質量和流程改善的秘密就是員工所有權。必須在變革流程中信任員工，員工必須享有流程的所有權。對于質量專業人士來說，參與精益和六西格瑪項目，而不是試圖“擁有”它們，將會產生更顯著的效果。

關鍵在于實干

這種新思維方式的關鍵，是公司內部的質量合作伙伴要“實干”。你不能再僅僅以事不關己的態度，剔除缺陷品，或告訴管理層哪里有缺陷，寄希望于別人來解決問題。質量管理的角色正在發生改變。

史提夫?尼克松是一名精益六西格瑪黑帶大師，在過去的18年中，他為美國陸軍預備隊和很多公司的質量改善招募團隊并實施指導。在談到他看到的質量團隊和部門的變化時，他直言：“質量就是實干。識別需求，了解需求，并幫助內外客戶溝通關于改善的滿意度。然后，你必須引導實施，實現這些期望。你不能僅僅檢查質量，指出故障，開發或確定一個解決方案，告訴別人去做。實施過程必須是操作者、溝通者和改善受益人之間的合作。質量專業人士必須是一個實干家。”

隨著以員工為基礎的質量管理和持續改善的理解和實施，不只是在美國，全球范圍內越來越多的董事會和高管團隊將要求他們的質量團隊接受“整合性業務質量管理”（參見圖1）這個概念。那些認識到這一方法威力的質量專業人士會獲得成功，那些無視它的質量專業人士專家可能會被迫提前退休。傳統的質量專業面臨的問題是：你能不能與時俱進？

（熊輝 編譯）

圖1　整合性業務質量管理示意圖