ITER新任總干事伯納德·比戈談：國際熱核聚變反應堆(ITER)的前景

方陵生/編譯

ITER新任總干事伯納德·比戈談：國際熱核聚變反應堆(ITER)的前景

方陵生/編譯

●目前ITER的管理無法有效解決問題，也無法應對項目需求，致使一些技術難題堆積如山，并導致項目陷入停頓。事實上，2013年的一份管理評估報告也將ITER組織的決策過程描述為“定義模糊、難以實施”。

——伯納德·比戈

十年前，中國、歐盟、日本、韓國、俄羅斯和美國聯合啟動了世界上最大的核聚變實驗項目——國際熱核聚變實驗反應堆（ITER）項目，六個月后，印度也加入了這一項目。ITER的目標是利用氫的兩種同位素氚和氘的核聚變反應（10倍于太陽內部的溫度），以產生一種強大的清潔能源。第一批大型組件正在被運往ITER項目所在地——法國南部的St Paullez-Durance地區進行組裝，其項目基礎建設合同約40億歐元，制造業合同達30億歐元。

ITER項目分別由七個ITER成員國負責設計和關鍵部件的制造，但在實施過程中遭遇到不少困難，有成員國未能在限期內完成任務，或制造部件不符合標準，其產生的連鎖效應嚴重影響到整個項目的進行。例如，某些合同的推遲完成，使得該項目直徑達24米的環形磁鐵自2011年12月完成之后一直無法啟動。當一些問題出現時，往往會引發由誰來買單的爭議。

盡管法國本身并不是ITER的正式成員國，但作為東道主的法國從一開始就處在一個有利的觀察者的位置上。尤其是伯納德·比戈（Bernard Bigot）自3月份擔任ITER項目總干事以來，他已經意識到，ITER的主要問題是對整個項目監管的權威性缺乏明確的定義，而項目成功的關鍵，需要有一位掌控方向并有權做出決定的人。比戈此前一直擔任法國原子能與可替代能源委員會主席一職。

在展望ITER前景時。比戈認為，ITER項目必須克服組織管理和運行上的種種問題，才能兌現其承諾——在駕馭可控的、連續的和安全清潔的核聚變能源上邁出堅實的一步。

目前存在的問題

自五年前ITER開始建設以來，讓人感覺越來越明顯的是，現行管理架構很難適應如此大型而復雜項目的挑戰。

以8 000噸的ITER真空室來說，“托卡馬克”反應堆的9個環形核心部件，7個在歐洲制造，2個在韓國制造，由兩家承包商分別負責制造。風險是，他們都有各自的制造技術和標準，如實物模型制作的成本追加，以及每個承包商采取的不同的容差標準等，使得對組件質量和功能的驗證過程變得更為復雜。而ITER組織則負責真空室的最后組裝工作。

包括任何一次修改都會對其他組件產生連鎖反應，導致ITER組織和供應商之間沒完沒了的來回扯皮，這種情況已讓ITER付出了數千萬歐元的代價。比如，2013年的一份管理評估報告將ITER組織的決策過程描述為“定義模糊、難以實施”。事實證明，目前的管理無法有效解決問題，也無法應對項目需求，一些技術難題堆積如山，導致項目陷入停頓，并造成分布于世界各地的員工之間的誤會和矛盾。

法國St Paul-lez-Durance的ITER核聚變實驗建設基地

普羅米修斯之夢

事實上，ITER從一開始就是一項政治上的合作。為緩和冷戰時期地緣政治緊張局勢，1985年11月在瑞士日內瓦舉行的一次會議上，時任美國總統羅納德·里根和前蘇聯領導人米哈伊爾·戈爾巴喬夫提出了“通過國際合作發展聚變能源，作為取之不盡的能源以造福人類”的開發核聚變項目的提議。ITER是兩國政治領導人找到的對雙方有利的一個共同目標，同時也給世界各地的科學家和工程師提供了將核聚變技術從研究走向商業化階段的契機。

太陽或恒星通過核聚變可以獲得能量來源。自1920年代發現這一原理之后，科學家們一直希望能在地球上實現核聚變反應——用核聚變發電收獲能量。而ITER項目的建成將回答一個困擾了三代物理學家和工程師的問題：將太陽之火引到地球上的普羅米修斯之夢在技術上可行嗎？

要獲得足夠電能的核聚變設備必須具有相當的規模，ITER的環形反應堆其高度與直徑均達29米，安置在大小堪比巴黎凱旋門的巨大建筑物內，其所需的巨大人力和財力，不是單獨一個國家能夠承擔的。

如今，ITER已有七個合作伙伴，由成立于2007年10月24日的ITER組織統一管理，方案目標確定為建造一座“托卡馬克”核聚變反應堆。目前該核聚變反應堆正在加緊建設中。

各成員國的職責

首先，每個成員國或地區的副總經理負責某項大型技術或ITER組織的某個管理部門，這些人員同時也作為他們國家的官方代表。

其次，組件、系統和建筑物的采購和建造在各成員國之間進行任務分派，并根據成員國的工業能力和費用分擔方案來分配工作，作為東道主的歐盟承擔45.5%的費用，其余成員各分擔9%多一點。每個成員國各自有一個采購中心（稱為國內機構），在法律和管理上都獨立于ITER組織總部的機構。

ITER組織其職責是負責驗證設施設計，檢查安全法規遵守情況，對大量組件的生產制造和質量控制進行協調，并負責現場組裝和設施的啟動運行。

另外，對于每個承包項目，ITER都要與相應的機構組織簽訂采購協議，包括所有技術規格和管理細節要求的詳細內容。國內機構則負責啟動招標程序，選擇公司或財團來做具體的工作。

這樣一個系統的好處是：采購項目廣泛共享，成員國的產業界負責具體開發，產生衍生企業，創造更多就業機會和培訓更多專家，項目產生的知識產權也由各國共享。但正如連續報告所指出的那樣，成本超出了收益，這一點已經越來越明顯。

團隊的組織管理

比戈之所以接受ITER總干事這個職位，是因為該職位被賦予了全權負責整個項目的權力。在任命正式下達之前，他曾于今年1月向ITER委員會提交了一個行動計劃，其核心內容是ITER組織對各成員國分機構的權威，以及ITER與各國內機構之間關系的重大變化。

各國內機構將繼續保持其在法律上的獨立身份，但在其功能上要與ITER保持一致，并與ITER設在法國St Paul-lez-Durance的中心團隊處于平等地位。包括新成立的項目執行委員會負責召集中央團隊和各國內機構的經理召開會議（每月至少一次），或通過視頻會議及時解決爭端，迅速做出決策。

對于一些技術問題，包括從基礎建設、輻射防護到低溫學，根據具體范圍，分別由20至50人的項目團隊負責。根據技術需求、專業技能和經驗，項目團隊成員由中央團隊和各國內機構人員組成，必要時，也可由承包行業的代表加入。

輕易推翻已有的決定會導致工期延誤或成本增加，“托卡馬克”真空室的制造過程就是如此。今年4月，項目執行委員會成立了一個由ITER項目團隊和各國內機構組成的聯合小組，對組裝中可能出現的問題進行預測并提出解決辦法，這樣就能節省很多時間和金錢，并避免返工帶來的士氣下降。

ITER組織和各國內機構工作人員目前為2 000人，其管理方式的改變也將帶來機構文化的變化。比戈的目標是要營造這樣一種氛圍，即機構中的每一個人，都能夠在整個項目中感受到使命感。在擔任機構總干事后比戈采取的第一個行動是，就是給各國內機構的工作人員進行這方面的講話。規模最大的一次是與四個亞洲成員國機構一起舉行的視頻會議（ITER項目啟動以來的第一次），日本、印度、韓國和中國的ITER工作人員見到了自己同仁的模樣，給了這一全球共享項目新的發展動力。

比戈同時還考慮在整個項目中實現一種新形式的人員流動方式。根據需要，國內機構員工可借調到ITER安裝地，中心團隊的人員也可派遣到國內機構去。ITER委員會已同意了他的建議。

建立可支配基金

當然，ITER組織要做的工作還有很多（權威需要財力為后盾才能令行禁止）。比戈已要求建立可由他支配的儲備基金，由每一家國內機構貢獻部分基金，以便在必要時，他可以快速決策來解決相關問題。相關條例于6月提交ITER委員會批準。

在比戈看來，儲備基金必須占施工期制造成本的20%，而ITER初期沒有建立這樣的一個儲備基金是一種失策。今年年底之前，他將和項目相關方一起，向ITER委員會提交一個重新更新的計劃，其中包括成本和風險分析——將以全新的管理和精簡的組織，為核聚變項目正式開工前的設備組裝和調試階段做好準備。

今后可能還會出現延誤和成本增加的情況，這是不可避免的。但有七個成員國基于核聚變技術長遠價值達成的政治上的一致和支持，ITER將勇于面對這些挑戰。應該說，ITER的所有人都有一種強大的歷史責任感。也許，ITER項目是本世紀最后一次證明核聚變技術是可控的機會。

[資料來源：Nature][責任編輯：則鳴]