基于全面薪酬理論的高科技企業(yè)核心員工個性化薪酬機制研究

譚 帥 ，鄭永安 ，袁 之

（1.西北工業(yè)大學(xué) 人文與經(jīng)法學(xué)院，陜西 西安 710072；2.中航商用航空發(fā)動機有限責(zé)任公司，上海 201108）

一、概述

目前，大部分國有企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)已不能靈活解決現(xiàn)代化人才的實際需求。上海市是我國人才高地，也是我國人才市場化程度較高的城市之一，更是高科技行業(yè)企業(yè)較為集中的城市之一。為適應(yīng)人才環(huán)境，高科技企業(yè)必須堅持市場化的機制、職業(yè)化的操守和國際化的視野，使員工的薪酬待遇與上海地區(qū)的人才市場薪酬水平對標。而僅僅提高薪酬水平待遇，又將給企業(yè)帶來巨大的成本壓力。在這種背景下，選擇對各類人才特別是企業(yè)急需的高端人才采取個性化的薪酬機制，這是使企業(yè)薪酬體系與市場化薪酬接軌的最佳方式。

二、理論綜述

（一）全面薪酬定義

薪酬（rewards）是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。薪酬又分為內(nèi)在（intrinsic）薪酬和外在（extrinsic）薪酬兩大部分。全面薪酬又被定義為360度薪酬，即：包括經(jīng)濟型與非經(jīng)濟型報酬相結(jié)合，能夠從內(nèi)在（短期經(jīng)濟回報）和外在（長期發(fā)展/自我實現(xiàn)）兩種角度對員工實施激勵的薪酬制度。

據(jù)韜睿惠悅公司2011年在美國通過對100萬名員工的調(diào)查統(tǒng)計，對員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對工作有重要性、有表現(xiàn)自己能力的機會、有意思的工作、喜歡共同工作、有機會得到提升和所希望的薪酬。雖然美國和中國的經(jīng)濟發(fā)展水平目前仍有差距，但以上研究成果也能在一定程度上反映出人們對物質(zhì)和精神激勵的實際需要。另據(jù)2012年中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當代大學(xué)生擇業(yè)主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。

（二）全面薪酬理論的相關(guān)研究成果

美國著名知識管理專家瑪漢·坦姆仆提出四個因素，對知識員工具有激勵作用，即：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富，同時如果能盡量滿足他們的個體成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就的需要，則對他們的激勵將更為有效。密歇根大學(xué)商學(xué)院副教授約翰·特魯普曼于2001年提出了自助式薪酬的概念。

圖1 自助式薪酬的涵義

中國人民大學(xué)彭劍峰等知名學(xué)者在進行問卷調(diào)查時得出，中國知識員工激勵因素排序為：工資報酬與獎勵（33.88%）、個人的成長與發(fā)展（21.99%）、有挑戰(zhàn)性的工作（10.14%）、公司的前途（7.97%）、有保障和穩(wěn)定的工作（6.52%）等，并探討了知識經(jīng)濟時代對知識員工薪酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵的四大激勵模式。周春蕾等人力資源管理專家針對部分企業(yè)的員工和浙江大學(xué)MBA班的學(xué)員進行了調(diào)查研究，旨在了解我國企業(yè)知識員工的激勵因素和作用，認為高科技企業(yè)知識員工激勵因素由個人成長與發(fā)展、報酬、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作、公平、福利與穩(wěn)定、領(lǐng)導(dǎo)的信任與認可、公司前景、與同事的關(guān)系、晉升提拔和參與決策十大因素構(gòu)成。其中“個人成長與發(fā)展”、“報酬”、“有挑戰(zhàn)性和成就感的工作”、“公平”、“福利與穩(wěn)定”、“領(lǐng)導(dǎo)的信任與認可”這6個因素的打分在4分以上，為很需要。郭玉林教授認為一般員工激勵主要是一種結(jié)果激勵，激勵效用最大化主要是通過經(jīng)濟報酬激勵實現(xiàn)，而知識員工的激勵主要是一種過程激勵，激勵效用最大化主要是通過復(fù)合激勵實現(xiàn)，進而為知識員工激勵提供了相應(yīng)的激勵制度安排：一是建立與智力資本剩余索取權(quán)相匹配的分配激勵制度；二是建立與知識員工創(chuàng)造性相匹配的激勵制度；三是建立與知識員工尊重欲相匹配的激勵制度；四是建立與知識員工成就欲（自我價值實現(xiàn)）相匹配的激勵制度；五是建立與知識員工自我激勵相匹配的激勵制度。

（三）從全面薪酬理論到個性化薪酬體系

全面薪酬理論的內(nèi)涵，向我們揭示了企業(yè)能夠給員工提供的報酬、激勵，這種激勵是從員工最深層次的需要制定而來的。而為了滿足這種需要，企業(yè)需突破傳統(tǒng)的薪酬管理體系和觀念，建立起具有個性化的薪酬體系和機制。

所謂個性化薪酬體系，是指在企業(yè)與員工雙方相互溝通、員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應(yīng)的變更。這是一種自主風(fēng)格的薪酬制度，各個雇員可以按照事業(yè)發(fā)展、工作和個人生活的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合以及組合中各種薪酬元素的比例。

（四）高科技企業(yè)知識型員工的特點對薪酬體系設(shè)計的影響

高科技企業(yè)知識型員工，特別是具有知識稀缺性的核心員工，具有不同于一般企業(yè)員工的許多特征，因此，探討這部分人群的心理和行為特征，將為我們采用相應(yīng)的吸引、留用與激勵措施等問題提供有益的幫助。

通過對國內(nèi)外企業(yè)的調(diào)查、分析和研究后發(fā)現(xiàn)，高科技企業(yè)知識型員工與普通員工在心理和行為上有許多不同的地方，他們一般具有以下的特征：

1.高科技企業(yè)知識型員工更傾向于把薪酬看作是個人成就和地位的象征，把高薪酬看作他們工作的一個必然。對于核心員工來說，物質(zhì)生活層次相對較高，他們一般不會為生計整天發(fā)愁，但是如果工作不能回報高的報酬，這不僅被他們看作是對他們能力或素質(zhì)的一種不公平的待遇，而且還無法滿足他們成就的需要、地位的需要。

2.高科技企業(yè)知識型員工更加重視自身知識的獲取與提高，追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，他們對所從事專業(yè)的忠誠往往超過對企業(yè)的忠誠。據(jù)世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站進行的一次網(wǎng)上調(diào)查顯示，在所提供的7項福利（醫(yī)療保險、退休保障、住房及補貼、帶薪休假、公務(wù)用車、進修和培訓(xùn)機會、子女教育津貼）中，43%的人首先選擇了進修和培訓(xùn)。現(xiàn)在，進修和培訓(xùn)已經(jīng)成為許多員工重視的一個條件，對于高科技企業(yè)知識型員工而言，與良好的進修培訓(xùn)機會相比，薪水反而顯得不是最重要的了，因為他們不僅僅是為了通過工作賺錢，而是更希望通過工作得到發(fā)展和提高。

3.高科技企業(yè)知識型員工追求自我價值的實現(xiàn)，成就欲望較強，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中有更大的自主權(quán)和決定權(quán)。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們將提出更高的需求，所以對高科技企業(yè)知識型員工而言，從事挑戰(zhàn)性的工作，主動顯示自己的工作才能成為關(guān)鍵。

4.高科技企業(yè)知識型員工一般具有獨立的價值觀念，有自己獨立的價值評判體系和判斷標準。核心員工對一個企業(yè)的文化認同，將深深影響他在一個企業(yè)中的工作態(tài)度、能力的發(fā)揮以及貢獻的大小。因此，核心員工一般對企業(yè)具有較高的文化認同度，他們是企業(yè)經(jīng)營理念人格化的代表，從根本上左右著企業(yè)員工的士氣。

5.高科技企業(yè)知識型員工具有更強的危機意識。核心員工盡管具有較豐富的知識和技能，但市場環(huán)境對他們也提出了更高的要求，個體總是受制于環(huán)境的變化。因此，核心員工也在不停的尋求工作的安全感。這種安全感并不是高薪酬和良好的福利就能解決的，很多時候他們需要心理的安全感，比如和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)的重視或認同將極大的增強他們的安全感。

6.高科技企業(yè)知識型員工有更強的追求公平、公正的心態(tài)。這表現(xiàn)在機會公平、評價公平、收入公平、授權(quán)公平等方面。他們具有較為稀缺的專業(yè)技術(shù)，因此具有和企業(yè)討價還價的籌碼，一旦企業(yè)不能公平對待，他們就會產(chǎn)生強烈的流動意愿。

7.高科技企業(yè)知識型員工具有鮮明的個性特征。高科技企業(yè)知識型員工往往把企業(yè)所從事的事業(yè)看得很重，追求成就感，自主意識強，擁有相對獨立的價值觀。這些強烈的個性特征，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的處理上更容易出現(xiàn)問題；更有甚者，高科技企業(yè)知識型員工有時會過高估計自己的能力，繼而跳槽。

三、高科技企業(yè)實施核心員工個性化薪酬機制初探

（一）某典型高科技企業(yè)現(xiàn)狀描述

該公司現(xiàn)行薪酬制度將薪酬分為工資、績效獎金和福利三大部分。其中，工資是員工為公司工作所獲得的大部分報酬，按照薪酬等級進行評定和發(fā)放，加薪按照年度績效成績和年度晉升逐年進行，激勵效果不明顯。獎金是對員工預(yù)期績效的獎勵，但由于績效管理落實不佳，員工往往績效作為應(yīng)得的獎金部分，而不是對自己工作表現(xiàn)好的獎勵。福利是企業(yè)對員工工資獎金外的一種額外補助，公司在這方面做了大努力，但沒有充分考慮福利如何為人力資源管理目標及公司戰(zhàn)略目標服務(wù)，因此激勵效果也不明顯。另外，公司也采取了多種措施吸引、留住和激勵員工，比如說福利住房、戶籍辦理、子女入學(xué)等，也取得了一定的效果，但面對激烈的人才市場競爭，公司現(xiàn)有薪酬模式對員工激勵上仍存在局限。

由于人力資源開發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時差，且其效果不太好量化，公司在人才使用方面，強調(diào)企業(yè)對員工的使用，對員工的學(xué)習(xí)和自我發(fā)展往往不夠重視，培訓(xùn)與開發(fā)沒有很好的規(guī)劃和落實，沒有考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標的實現(xiàn)相匹配，還未形成互補為動力的綜合發(fā)展途徑。

（二）構(gòu)建個性化薪酬機制的要素構(gòu)成

全面薪酬不同于傳統(tǒng)薪酬的激勵作用從根源上講來自于對員工個體需要的全面把握。從需要的角度分析，本文將按照全面薪酬理論中的薪酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵四大激勵模式，將全面薪酬的構(gòu)成要素分為內(nèi)在和外在兩個部分。

1.外在薪酬。對外在薪酬的構(gòu)成，已經(jīng)有很多的專家學(xué)者進行了研究，大多數(shù)的學(xué)者都贊成將其分為固定薪酬、福利及其它以貨幣形式表現(xiàn)的浮動薪酬方式三個組成部分，外在薪酬的各組成部分中應(yīng)包含以下內(nèi)容：

圖2 外在薪酬的構(gòu)成

除此之外，目前市場上較為流行的一種做法是彈性薪酬——即菜單式福利。鑒于知識型員工的獨立性和差別性的特點，對其實施福利激勵可以采取菜單式。菜單式福利最基本的特點是：個性化與可選性。員工在規(guī)定的時間和現(xiàn)金范圍內(nèi)，有權(quán)按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃，他們享受的福利待遇將隨著他們生活的改變而改變。首先，菜單式福利項目很好地滿足了人才的需求。在美國，領(lǐng)先的公司如甲骨文（Oracle）和波音（Boeing），利用內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和自助呼叫中心讓員工自己管理和選擇自己的福利方案。這一方面可以大大減少企業(yè)為員工設(shè)計福利方案的復(fù)雜任務(wù)；另一方面可以讓員工自己選擇更個性化的福利方案，比如有的員工可以放棄醫(yī)療保險，因為他的愛人的醫(yī)療保險已將他包括在內(nèi)，他可以用這部分福利工資去抵消購買汽車保險的支出。其次，菜單式福利具有彈性。在上海的貝爾公司，他們的福利政策，始終隨著人才市場及員工需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中主要考慮的問題，上海貝爾推出了無息購房貸款，給員工在房價高漲之下的購房助一臂之力。而且員工工作滿規(guī)定年限，此項貸款可以減半償還。再次，菜單式福利的方式也在不斷創(chuàng)新，除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計以外，還可以按照員工福利需要推出“福利組合”。其中包括健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購房卡和出國旅游，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。菜單式福利更有效地提高員工滿意度、增強了員工忠誠度。

2.內(nèi)在薪酬。本文依據(jù)馬斯洛的需求層次理論對內(nèi)在薪酬的構(gòu)成要素做了重新的劃分，其各組成部分包含以下內(nèi)容：

圖3 內(nèi)在薪酬的構(gòu)成

（三）高科技企業(yè)核心員工個性化薪酬機制實施保障

由于目前國有高科技企業(yè)發(fā)展的水平和管理基礎(chǔ)仍然受到一定程度上的限制，個性化薪酬機制的實施可能在一段時間內(nèi)，仍主要集中于針對企業(yè)核心員工（即具有特定、稀缺專業(yè)知識與技能、對企業(yè)貢獻突出的那部分員工）身上。因此，本文的最后將對以核心員工為受眾開展個性化薪酬機制實施時需要注意的幾個方面作出分析。

1.建立健全人力資源管理部門的管理理念。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，高科技企業(yè)應(yīng)當更加重視發(fā)揮知識型員工在工作自主性和創(chuàng)新性方面的授權(quán)，通過激勵核心員工的聯(lián)合與協(xié)作，努力在一定程度上實現(xiàn)自我管理。這種自我管理團隊的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度，同時也通過充分的授權(quán)來滿足員工對于工作自主性、挑戰(zhàn)性和價值性的要求；此外還要在企業(yè)內(nèi)部建立良好的雙向溝通機制和公正、透明的競爭環(huán)境。以SMT（Self Management Team，自我管理式團隊）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制、多元化的價值分配要素，制造自主、創(chuàng)新和團隊的企業(yè)文化氛圍，造就學(xué)習(xí)型的組織以及對個人實行彈性工作制，提供一種自主的工作環(huán)境使企業(yè)內(nèi)部的相互依賴性降低到最低程度。

2.建立和完善科學(xué)的績效評價體系。科學(xué)的績效評價是建立在合理考核、公平競爭的基礎(chǔ)上，失去實事求是、公平合理等前提條件下的激勵，不但起不到正面作用，還會挫傷大多數(shù)人的積極性。

一是建立機會均等的競爭機制。從人的需求而言，如果能夠給每個人以均等的競爭機會來展示自己的才華，同樣是對人的一種激勵。二是要充分把握核心員工的心理需求，建立適度的人員流動機制，優(yōu)化核心員工的整體結(jié)構(gòu)，提高核心員工的整體素質(zhì)。流動機制是保持企業(yè)活力的有效手段，是激發(fā)人的潛力的一種有效途徑。為此，高科技企業(yè)一步步完善流動機制，建立一種新的管理模式。

3.提供滿足核心員工高層次需求的福利和服務(wù)。由于知識更新速度加快，競爭加劇，知識型員工的自我發(fā)展意識也在不斷增高。因此，福利和服務(wù)方面，核心員工對一些常規(guī)的福利和服務(wù)往往不感興趣，但是他們卻非常看重繼續(xù)受教育和接受培訓(xùn)的機會。因此，企業(yè)除了對核心員工提供各種物質(zhì)條件上的便利之外，還應(yīng)該盡量為他們提供一些國內(nèi)外繼續(xù)深造、出國考察、出國技術(shù)服務(wù)、各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，讓他們參加各種學(xué)術(shù)會議，如專業(yè)學(xué)術(shù)研討會，科技發(fā)明認證會等，并且提供費用和時間的便利。美國的GE、IBM等企業(yè)均制定了員工特別是核心員工的繼續(xù)教育、終身教育的計劃，使員工不斷提高自身素質(zhì)，轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力。

4.創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。創(chuàng)造自主、寬松、和諧的良好工作環(huán)境包括四個方面的內(nèi)容：第一，營造自主創(chuàng)新和團隊協(xié)作和諧相處的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)作為員工實現(xiàn)自我價值的實體，它有責(zé)任為員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，提供一個舞臺，讓他們在企業(yè)中能夠最大限度地體現(xiàn)自身價值，實現(xiàn)事業(yè)追求。第二，造就學(xué)習(xí)型的組織和個人。從某種意義上來說，造就學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型個人，不僅有利于強化企業(yè)的競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并對提升員工的個人素質(zhì)起到了積極的促進作用。第三，要根據(jù)組織的目標和任務(wù)要求進行充分的授權(quán)，使員工能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)，而不是處于繁瑣的規(guī)章制度束縛之下被動地工作。第四，企業(yè)要為員工的自我管理提供必要的資源和信息支持，包括資金、物質(zhì)、信息、人員、工具等方面的分配協(xié)調(diào)。

5.塑造優(yōu)秀企業(yè)文化。企業(yè)文化作為一種價值觀，其激勵效應(yīng)具有綜合性與持久性，能夠很好地提高員工對企業(yè)的認同感與忠誠度。員工的成長與發(fā)展需要一個健康和諧、自主創(chuàng)新、富于協(xié)作精神的文化氛圍。在這種氛圍中，以人為本的價值觀念高于一切，強調(diào)對員工的人本管理和參與式管理。員工不再是企業(yè)的附庸，而是戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。作為企業(yè)戰(zhàn)略性合作伙伴，員工不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待。逐步建立員工和企業(yè)的互信、互助、合作的新型戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。

6.為核心員工提供個體成長和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。核心員工具有強烈的成就欲望和成長需要，高科技企業(yè)要為員工的個人成長和職業(yè)生涯發(fā)展提供機會與支持。企業(yè)一方面要為核心員工提供共同愿景，將企業(yè)的目標與核心員工的期望結(jié)合在一起，滿足核心員工的事業(yè)發(fā)展期望；另一方面還要建立支持與求助工作系統(tǒng)，為核心員工完成個人與企業(yè)發(fā)展目標提供必要的條件和支持。企業(yè)必須充分了解核心員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，為其設(shè)置發(fā)揮其潛能的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機制兩個方面，即讓核心員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓核心員工能夠隨著企業(yè)的成長，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會，讓核心員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途。高科技企業(yè)必須重視核心員工的個體成長和職業(yè)生涯發(fā)展與規(guī)劃，為核心員工的成長提供廣闊寬松的空間，努力營建新的人力資源投資機制，通過持續(xù)性的職業(yè)技能的開發(fā)和培訓(xùn)活動，使核心員工的職業(yè)技能和綜合素質(zhì)不斷得到提升，從而真正實現(xiàn)人力資本的增值目標，同時也滿足了核心員工對于個人成長的強烈需求。

7.基于全面薪酬模式的個性化薪酬機制動態(tài)糾偏。個性化薪酬機制是一種新生事物，它擴大了傳統(tǒng)薪酬概念，包括了與收益有關(guān)的所有薪酬要素，為核心員工考慮得更全面，充分滿足核心員工的個性化和多樣化的需求。個性化薪酬機制的實施在我國還沒有經(jīng)驗參考和預(yù)見性，因此其在具體的實施過程中肯定會遇到各種各樣的問題。并且隨著社會發(fā)展與經(jīng)濟繁榮的加快，原有的薪酬要求會改變，一些新的薪酬要求和相應(yīng)的薪酬元素會增加進來，所以要依據(jù)全面薪酬激勵理論，建立個性化薪酬機制的動態(tài)糾偏制度，在實施過程中發(fā)現(xiàn)并解決問題，促使薪酬模式不斷完善，讓企業(yè)的發(fā)展和核心員工的發(fā)展保持同步。

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