運用產(chǎn)品生命周期理論分析影響綜合平衡計分卡有效推進(jìn)的因素

文|曹江濤

運用產(chǎn)品生命周期理論分析影響綜合平衡計分卡有效推進(jìn)的因素

文|曹江濤

綜合平衡計分卡是一種衡量財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面目標(biāo)，反映短期目標(biāo)與長期目標(biāo)平衡關(guān)系、財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)平衡關(guān)系、結(jié)果指標(biāo)與過程驅(qū)動指標(biāo)平衡關(guān)系、外部業(yè)績與內(nèi)部業(yè)績視角平衡關(guān)系，可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的工具。應(yīng)用綜合平衡計分卡對提高企業(yè)管理水平具有非常重要的意義。而“如何使綜合平衡計分卡取得實效”是企業(yè)管理所面臨的難點與焦點。本文作者現(xiàn)就從工作實際出發(fā)，運用產(chǎn)品生命周期理論分析影響綜合平衡計分卡取得實效的重要因素。

綜合平衡計分卡是一種衡量財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面目標(biāo)，反映短期目標(biāo)與長期目標(biāo)平衡關(guān)系、財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)平衡關(guān)系、結(jié)果指標(biāo)與過程驅(qū)動指標(biāo)平衡關(guān)系、外部業(yè)績與內(nèi)部業(yè)績視角平衡關(guān)系，可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的工具。應(yīng)用綜合平衡計分卡對提高企業(yè)管理水平具有非常重要的意義。而“如何使綜合平衡計分卡取得實效”是企業(yè)管理所面臨的難點與焦點。本文作者現(xiàn)就從工作實際出發(fā)，運用產(chǎn)品生命周期理論分析影響綜合平衡計分卡取得實效的重要因素。

產(chǎn)品生命周期理論

產(chǎn)品生命周期理論認(rèn)典型的產(chǎn)品生命周期一般可以分成四個階段，即介紹期(或引入期)、成長期、成熟期和衰退期。

第一階段：介紹期 。指產(chǎn)品從設(shè)計到投入市場進(jìn)入測試階段。此時產(chǎn)品品種少，顧客對產(chǎn)品還不了解，除少數(shù)追求新奇的顧客外，幾乎無人實際購買該產(chǎn)品。生產(chǎn)者為了擴(kuò)大銷路，不得不投入大量的促銷費用，對產(chǎn)品進(jìn)行宣傳推廣。

第二階段：成長期 。成長期是指產(chǎn)品通過試銷效果良好，購買者逐漸接受該產(chǎn)品，產(chǎn)品在市場上站住腳并且打開了銷路。這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升。生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤迅速增長。

第三階段：成熟期。指產(chǎn)品走入大批量生產(chǎn)并穩(wěn)定地進(jìn)入市場銷售，經(jīng)過成長期之后，隨著購買產(chǎn)品的人數(shù)增多，市場需求趨于飽和。此時，產(chǎn)品普及并日趨標(biāo)準(zhǔn)化，成本低而產(chǎn)量大。

第四階段：衰退期 。是指產(chǎn)品進(jìn)入了淘汰階段。隨著科技的發(fā)展以及消費習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷售量和利潤持續(xù)下降，產(chǎn)品在市場上已經(jīng)老化，不能適應(yīng)市場需求，市場上已經(jīng)有其它性能更好、價格更低的新產(chǎn)品，足以滿足消費者的需求。

運用產(chǎn)品生命周期劃分綜合平衡計分卡推進(jìn)階段

作者根據(jù)實踐中的推進(jìn)經(jīng)驗認(rèn)為，綜合平衡計分卡推進(jìn)過程也可以按照產(chǎn)品生命周期劃分為四個階段，與產(chǎn)品生命周期有所不同的是第四個階段，產(chǎn)品在市場中經(jīng)歷前三個成長期后必定會遭到市場淘汰，但綜合平衡計分卡則與公司發(fā)展緊密相連，在公司實現(xiàn)不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中不斷完善，所以綜合平衡計分卡推進(jìn)的第四個階段稱為改善期。

推進(jìn)綜合平衡計分卡四個階段的特點

根據(jù)不同特點分析影響各個階段成長的因素

第一階段：介紹期

因素一：綜合平衡計分卡是否被認(rèn)同。推進(jìn)綜合平衡計分卡，最終目的是應(yīng)用。所以綜合平衡計分卡推進(jìn)和應(yīng)用人員必須深入認(rèn)識綜合平衡計分卡，尤其要理解應(yīng)用綜合平衡計分卡的重要意義，只有這部分人員認(rèn)同了綜合平衡計分卡，才會真正理解綜合平衡計分卡可以幫助我們梳理思路，使我們工作更加有序開展的重要作用。通過應(yīng)用綜合平衡計分卡可以將戰(zhàn)略指標(biāo)化，而綜合平衡計分卡又不僅僅是訂指標(biāo)，其重點在于戰(zhàn)略分解和循環(huán)回顧提高的過程。要讓大家理解、認(rèn)同綜合平衡計分卡，就必須加強培訓(xùn)，從理論概念到具體操作，進(jìn)行多次的培訓(xùn)，讓所有參與的員工會運用綜合平衡計分卡，而不是簡單的照貓畫虎。

因素二：是否有明確的企業(yè)戰(zhàn)略。引入綜合平衡計分卡最重要目的就是將戰(zhàn)略行動化。要將戰(zhàn)略行動化，首先要有明確戰(zhàn)略，不能模糊。戰(zhàn)略要具有目標(biāo)性、方向性和凝聚力，要讓所有與該戰(zhàn)略有關(guān)的人員很快就能理解。

戰(zhàn)略要具有可描述性、可衡量性、可管理性。在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過構(gòu)建企業(yè)“戰(zhàn)略地圖”把綜合平衡計分卡看作是企業(yè)高層對企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略進(jìn)行闡明、簡化并使之實際運作的一條途徑。戰(zhàn)略明確了，目標(biāo)一致了，再采取適當(dāng)?shù)墓芾磙k法，使戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解、落實，就可以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。如果沒有明確的戰(zhàn)略，大家的行動就不可能形成合力，既使將綜合平衡計分卡設(shè)計的再完美，也不可能取得實效。

第二階段：成長期

因素一：是否有專門的推進(jìn)團(tuán)隊。推進(jìn)綜合平衡計分卡必然需要一推進(jìn)團(tuán)隊。推進(jìn)團(tuán)隊不僅指具體推進(jìn)綜合平衡計分卡的操作人員，而且包含決策和推進(jìn)綜合平衡計分卡的領(lǐng)導(dǎo)者。這個團(tuán)隊除應(yīng)具備相應(yīng)的綜合平衡計分卡專業(yè)知識外，還必須具有相應(yīng)的權(quán)力，尤其是決策權(quán)和考核權(quán)。成立專門的推進(jìn)團(tuán)隊，一是因為綜合平衡計分卡的推進(jìn)不是一個人或幾個人很容易就能辦到的事情；二是只有專門的團(tuán)隊才能將大部分精力投入到綜合平衡計分卡的推進(jìn)過程，推進(jìn)才能扎實有效，否則極有可能浮于表面，不能取得實效。

因素二：戰(zhàn)略是否能有序傳達(dá)。制定了明確的戰(zhàn)略，如何使戰(zhàn)略落的，即如何發(fā)揮好綜合平衡計分卡的戰(zhàn)略落地功能是成長期的關(guān)鍵。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)的作用至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)不僅要支持綜合平衡計分卡的推進(jìn)，更重要是置身于綜合平衡計分卡。尤其是領(lǐng)導(dǎo)要將親自負(fù)責(zé)的重要工作的進(jìn)展情況及時予以通報，且接受考核。因為只有戰(zhàn)略得以傳遞、發(fā)展思路得以統(tǒng)一、舉措才能得以同步，才能實現(xiàn)預(yù)期效果。

因素三：戰(zhàn)略目標(biāo)分解是否合理。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須將大戰(zhàn)略分解為小行動，把長期規(guī)劃分解為盡可能短的一段時間的具體工作。而且行動分解的越細(xì)、時間跨度越小，戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可能性就越大。每一層級的戰(zhàn)略都有下一層級的戰(zhàn)略作支撐；每一個戰(zhàn)略都有與其對應(yīng)的一個或多個KPI指標(biāo)，實現(xiàn)了KPI指標(biāo)。只有每個戰(zhàn)略都有其必備的支撐戰(zhàn)略，而且每個戰(zhàn)略包括支撐戰(zhàn)略都有了相對應(yīng)的足夠多的KPI指標(biāo)，那么戰(zhàn)略目標(biāo)的分解就基本合理了。

因素四：基礎(chǔ)管理是否適應(yīng)。在實際推進(jìn)運用綜合過程中，常常遇到這樣的問題，根據(jù)戰(zhàn)略分解所制定出了必須的KPI指標(biāo)，但是因為基礎(chǔ)管理不到位，或者沒有作相應(yīng)的改善，無法提供該KPI需求的計劃數(shù)據(jù)和考核數(shù)據(jù)，削弱了綜合平衡計分卡的戰(zhàn)略分解落實作用。所以推進(jìn)綜合平衡計分卡，必須有相應(yīng)的基礎(chǔ)管理作支撐。

第三階段：成熟期

因素一：是否與績效掛鉤。綜合平衡計分卡要取得實效，必須建立長效機制，必須與績效相掛鉤。戰(zhàn)略目標(biāo)得到分解后，即形成了所對應(yīng)的KPI指標(biāo)，所有的KPI指標(biāo)都應(yīng)該找到對應(yīng)的負(fù)責(zé)單位，最終找到對應(yīng)的負(fù)責(zé)人，只有將KPI指標(biāo)的完成情況與負(fù)責(zé)單位和負(fù)責(zé)人的績效相掛鉤，負(fù)責(zé)單位和負(fù)責(zé)人才能真正關(guān)心指標(biāo)的完成情況。所以綜合平衡計分卡必須與績效掛鉤。

因素二：是否得到綜合運用。綜合平衡計分卡本身是一個綜合性非常強的管理工具，是一個確定目標(biāo)、制定標(biāo)準(zhǔn)、制定方案、分析回顧的循環(huán)流程。從戰(zhàn)略角度講它可以作為其它管理工具和管理活動的引領(lǐng)；從流程角度講它可以作為其它管理工具和管理活動實施的基礎(chǔ)。所以無論是生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、物流管理，還是設(shè)備管理等等，都可以運用綜合平衡計分卡，或者是應(yīng)用綜合平衡計分卡循環(huán)過程中的幾個過程。只有綜合平衡計分卡被一個組織廣泛應(yīng)用，才能顯現(xiàn)綜合平衡計分卡的綜合效應(yīng)。

第四階段：改善期

因素：是否建立循環(huán)改善機制。綜合平衡計分卡取得實效的關(guān)鍵因素之一在于不斷改善提高。綜合平衡計分卡的一個應(yīng)用循環(huán)可分為下圖所示的六個階段。

要完成這樣的循環(huán)，就必須建立一套保障制度和流程。只有建立了相應(yīng)的制度和流程，才能形成、建立綜合平衡計分卡的長效推進(jìn)、應(yīng)用機制。

綜合平衡計分卡的推進(jìn)和運用是一項系統(tǒng)工程，充分認(rèn)識引入期、成長期、成熟期、改善期的特點，并了解影響綜合平衡計分卡推行中每個階段的因素，并采取相應(yīng)措施加以回避或利用，從而使綜合平衡計分卡取得實效。

（陜西華燕航空儀表有限公司）

第一階段：介紹期 （引入期）。綜合平衡計的引入階段大部分員工對綜合平衡計分卡還不了解，除少數(shù)專業(yè)推行管理創(chuàng)新工具人員外，幾乎無人試著把此理論運用與實際工作中。推行者不得不進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，提高其知曉程度。該階段相關(guān)人員往往對新的管理工具有一種不自覺的排斥，所以綜合平衡計分卡是否有可播種并發(fā)芽的環(huán)境以及是否被認(rèn)同等成為制約成功引入綜合平衡計分卡的主要因素。

第二階段：成長期。成長期是指綜合平衡計分卡通過培訓(xùn)等方式使其他人員逐漸接受該理論，該理論在公司內(nèi)站住腳并且開始試運行。這是認(rèn)知增長階段，推行者根據(jù)公司實際情況仔細(xì)劃分推行步驟，合理設(shè)計推行方式。在此階段，是否形成專門的推進(jìn)團(tuán)隊，戰(zhàn)略目標(biāo)分解是否合理，戰(zhàn)略是否有序傳達(dá)以及基礎(chǔ)管理是否適應(yīng)等因素是影響綜合平衡計分卡能否在公司內(nèi)部成長的關(guān)鍵因素。

第三階段：成熟期。指綜合平衡計分卡經(jīng)過試運行進(jìn)入全面運行時期，與試運行有著重要區(qū)別的是綜合平衡計分卡將與績效掛鉤，根據(jù)各項指標(biāo)的完成情況兌付績效工資。同時，綜合平衡計分卡能否得到綜合運用也是其進(jìn)入成熟期的標(biāo)志之一。

第四階段：改善期。是指綜合平衡計分卡進(jìn)入成熟期后，在公司內(nèi)充分應(yīng)用，但隨著公司環(huán)境的不斷變化，綜合平衡計分卡也在不斷完善變革。在該階段，公司員工已非常熟悉綜合平衡計分卡，并對其提出更加合理，更符合公司發(fā)展的建議與意見。所以，在此階段，是否建立循環(huán)改善機制非常重要。