領袖VS新銳辯論 第一場：創新驅動

領袖隊

鄒勝利 玉林餐飲集團董事長 劉英 阿興記董事長賈國龍 西貝董事長 任興本 舜和集團董事長

鄒勝利 玉林餐飲集團董事長

互聯網時代，外賣可能更多是為簡餐、快餐準備的。傳統餐也有外賣，并且賣了很多年，但這個理念得變一變。一些有能力的、有技術含量的、有品牌的店，應該利用優勢、利用互聯網、利用現代工具走出去，依托品牌、技術力量，做一些個人定制，也叫私人訂制，因為這個需求量是非常大的。2011年我做了一個時尚餐飲品牌，叫一花一葉，那會兒沒有“國八條”，沒有市場擠壓，就是根據市場需求，我覺得需要這種業態。我做的是一種新的理念，叫美食無國界，好吃就是硬道理?？Х葟d里的美食廚房，這是我們的理念。

劉英 阿興記董事長

混搭風是最近幾年一個新興的業態。2013年“國八條”出臺之前，餐飲大部分都是幾千平方米的綜合性餐飲企業，以正餐為主。隨著“國八條”的出現，涌現出一批混搭的商業業態。這個業態更多適合年輕人，我自己也做了一個新品牌，我們以前叫阿興記大飯店，有川菜、粵菜和淮揚菜，每個店都在5000平方米左右。但是現在這個新業態叫小愛家休閑時尚餐廳，顧客年齡一般在30歲以下。我認為餐飲業的業態應該是海納百川、百花齊放，各種業態都應該適合市場。但是作為餐飲人，也應該冷靜，不要一股風地都去做混搭，做外賣。

賈國龍 西貝董事長

西貝的外賣量并不大，占不到5%的銷售額。但它是有潛力的，因為商場房租越來越貴，堂食即使能把成本賺回來，如果有20%的外賣量，一半能變成利。關于企業先做大還是先做強，至于做強其實每一個餐飲品牌都有機會。像日本壽司之神小野二郎，很少的店，卻做得很強。但是做大，可能不一定是所有老板都有這個追求。有時候做一個小店，做得很好很火，沒必要做大。所以大，可能和興趣有關系。

任興本 舜和集團董事長

外賣不是一個新的話題，也不是一種新的服務模式。關鍵是在移動互聯網時代，酒店的食品外賣如何利用“互聯網+”。移動互聯網即人、即時、即地，帶來我們方便，也改變了人們的交易方式，實現了手機上的隨時交易。而從需求方面，“80后”、“90后”很少在家做飯，隨手拿手機點餐，讓酒店把餐送過來。將來酒店送餐一定會有一個大的發展趨勢。

新銳隊

吳國平 外婆家餐飲連鎖機構董事長 宋吉 很久以前創始人韓桐 局氣餐廳董事長 郎祿媛 船井綜研控股集團實務總監

吳國平外婆家餐飲連鎖機構董事長

對于外賣，我持中性看法。第一，外賣的空間有多大？在美國的比例是5%，現在還在下降，日本也在下降。第二，勞動效率高不高？如果勞動生產力低，這個空間一定是不大的。第三，根據總量來看，如果是1500億，這5%的空缺肯定有人去爭。至于混搭是一個比例問題，簡餐的比例一定會上升，正餐的比例一定會下降。除此之外就是一些個性餐廳。很多時候是時間的機會要把握住，這個比例的把握，我想三個詞來表述，一個是時間機會，另一個是空間機會，還有一個是對手機會。

宋吉很久以前創始人

我個人是反對外賣的?；ヂ摼W思維里有一個詞叫做邊際成本遞減，就是到一定規模成本可以忽略不計。但餐飲產品像烤鴨被打包盒捂了五分鐘，口感會立即下降。這是正餐和傳統餐飲非常不適合做外賣的原因。有一個辦法說可以解決口味的差異，就是反向定制，讓大廚去家做，但是按照效率的角度是不通的，因為互聯網是提高效率，大廚到家做不是提高效率，是降低了效率。大廚一天幾乎只能搶一次單，不像滴滴打車隨時都可以搶單。

韓桐 局氣餐廳董事長

區別于網商電商，傳統餐飲企業做外賣可能是涉足O2O的第一步。我們今年下半年也開始嘗試，原來我們的外賣也不多，大概占到10%左右。我們從保溫上、從加熱上，從一些軟硬度的產品組合上去解決。然后我們會向O2O企業學習，做比較好的包裝。同時我們還會解決傳播的問題，設計一些新意的東西，讓他能夠在網上曬單。一個多月的時間，我們外賣量占到流水的25%左右。我們現在在設計廚房的時候，單拿出一塊地方來做外賣產品，也就是把它作為一個基站輻射更廣的地方，可以減少一些成本上的東西。

郎祿媛船井綜研控股集團實務總監

現在中國餐飲還是在登山經營的狀態，日本餐飲行業已經進入下山經營的狀態。所有業態都在下滑，唯獨兩個業態在直線上升，之前所說的外賣也是下滑的。跟它比較相近的一個業態在直線上升——那就是外帶。這個市場接下來也會不斷的成長。我們研究并發現，3年左右的企業主要做營業額，等到5年左右的時候，就想辦法在做營業額的同時，還要做一些銷售渠道，想辦法擴大渠道。10年的時候，甚至說15年的時候，要做品牌，也就是做忠實客人。到30年以上的企業，要做的不只是品牌，還要去保證癡迷者，也就是“粉絲”。endprint