論高校后勤集團化過程中的“弱化”與“強化”

舒服亮

摘要：高校后勤集團已形成氣候，行業(yè)競爭進入校園的態(tài)勢有利于促進有序競爭，從整體上提高各高校后勤的經(jīng)營水平、資產(chǎn)增值能力和品牌力。高校后勤服務(wù)雖已羽翼漸豐，但尚需繼續(xù)奮力。依靠相對穩(wěn)定的市場優(yōu)勢，借學(xué)校支持之利，可以通過“一個弱化、四個強化”來全面提升競爭力。

關(guān)鍵詞：高校后勤強化；行政手段；管理模式

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）05-0009-02

一、弱化行政管理

我國高校后勤的管理市場機制和經(jīng)濟手段不足，延續(xù)以行政手段來管理后勤就成了普遍的現(xiàn)象。高校后勤的運營管理以行政手段為主的特殊性及帶來的不良后果具體表現(xiàn)在兩個方面：一是集團組建以行政手段為主，大多不是由市場發(fā)育形成，而是用行政手段黏合起來的，這樣必然會造成學(xué)校后勤承擔全校師生及教學(xué)科研的廉價服務(wù)，甚至免費服務(wù)與自身生存發(fā)展之間的矛盾。在性質(zhì)不清晰的情況下，雖然集團是成立了，但隨之而來的集團化管理的利益調(diào)整和利益沖突也不可避免。二是集團國有資產(chǎn)管理以行政手段為主。集團對國有資產(chǎn)的管理好壞、運營效果，尚無健全的考核指標，集團高管領(lǐng)導(dǎo)層的任免依然是按行政的套路行事。因此，弱化行政手段，讓集團走市場化道路，是集團化做強的最基本、最必要的條件。具體應(yīng)采取以下三項措施：1.加大改革，后勤結(jié)構(gòu)實現(xiàn)多元化。這中間不排除高層管理者入股并給予期權(quán)激勵。我們需要擺脫謬論誤導(dǎo)，堅決走國有資產(chǎn)所有制成分多元化和股權(quán)結(jié)構(gòu)與優(yōu)秀高層管理者相結(jié)合的改革之路。2006年，國資委出臺新的規(guī)定，對國有大型企業(yè)管理層持股解禁，表現(xiàn)了國家繼續(xù)推進產(chǎn)權(quán)改革的方向和決心。2.鼓勵民營服務(wù)機構(gòu)的建設(shè)，同時拆除地方保護的藩籬，為學(xué)校資源的跨行業(yè)流動創(chuàng)造便利條件，促進高校后勤的發(fā)展。3.學(xué)校各職能部門加大改革力度，只有有了職權(quán)清晰的單體需求，才能組建按市場機制運作的服務(wù)集團。簡言之，職權(quán)改革與市場環(huán)境是做強集團化的兩大基礎(chǔ)。

二、強化合理的戰(zhàn)略布局

后勤集團的戰(zhàn)略布局是根據(jù)功能需求、師生需求和教學(xué)科研需求三種需求來實現(xiàn)網(wǎng)點分布的。合理的網(wǎng)點布局是同一集團在同一學(xué)校、同一區(qū)域只有少量同等后勤服務(wù)網(wǎng)點，形成集團的整體戰(zhàn)略布局，避免同一集團下的網(wǎng)點在同一區(qū)域、同一服務(wù)方式的惡性競爭。三種需求中，第一種難度較大，它受到體制與資金的較大牽制。從現(xiàn)實出發(fā)，可以使后兩種形式逐漸推動第一種形式。目前出現(xiàn)的一個可喜現(xiàn)象是經(jīng)濟型多功能網(wǎng)點布局發(fā)展很快，也很合理，其主要手段是特許加盟，這種發(fā)展態(tài)勢將會推動其他類型的后勤服務(wù)也采取相應(yīng)措施參與跨功能的戰(zhàn)略布局。同時在學(xué)校、集團宏觀層面上，應(yīng)出臺相應(yīng)的政策，鼓勵部門間的功能互惠；從服務(wù)系統(tǒng)的層面上，在參照行業(yè)評價后勤服務(wù)的標準外，還應(yīng)針對高校實際情況，把集團布局的各個服務(wù)點作為一個必備標準來進行評價。也就是說，后勤服務(wù)不只看它有多大，更要評價服務(wù)布局的戰(zhàn)略經(jīng)營水平和能力。

三、強化管理模式

管理模式是高校后勤進行標準化管理最重要的基礎(chǔ)。從歷史發(fā)展來看，它就是工業(yè)化的發(fā)展，科學(xué)管理的延伸。與高校后勤部門有著同一性質(zhì)的行業(yè)酒店，世界上10大酒店集團，9個是美國的，其最根本的原因就是美國集團長期以來積淀了一套“放之四海而皆準”的標準化管理模式，從而能“打遍天下”。任何派出的職業(yè)經(jīng)理人只要捧著這厚厚一摞的“圣經(jīng)寶書”就可以按圖索驥，照模式辦事。當然，一國一店都有不同的實情，但有了基本模式，再做一些局部適應(yīng)性的小調(diào)整就很快，也不難。紀律、制度、規(guī)范、標準、方法、程序、考核等是酒店管理模式的主要內(nèi)容。海外酒店集團的“強”就強在模式上，它們這些內(nèi)容要比本土集團細得多、嚴得多、明確得多，執(zhí)行起來靈活性也小得多。然而，正是這種“嚴格”才確保了服務(wù)質(zhì)量、客源和利潤。在海外酒店集團內(nèi)，“法治”是首位的，按店規(guī)行事是沒得商量的。因此，強化管理模式是酒店集團提升競爭力必須修煉的“內(nèi)功”，那么，同樣性質(zhì)的高校后勤也可以如此。其主要方向包括：（1）用市場經(jīng)濟和科學(xué)管理的理念去制定管理模式，做到規(guī)范性、科學(xué)性、系統(tǒng)性和完整性。（2）模式要針對本集團的管理現(xiàn)狀，既有現(xiàn)有水平問題，也有不同成員酒店的針對性問題。簡言之，模式不是模仿，必須從本集團的管理需要著手，制定有效的模式。（3）模式執(zhí)行要嚴格。在快速發(fā)展和保證質(zhì)量之間，后者更重要。作為集團成員，必須是達到統(tǒng)一標準、不折不扣貫徹模式的部門個體。（4）加強對模式的理解、培訓(xùn)和宣傳，確定好管理團隊和要提供服務(wù)的網(wǎng)點，這一項必不可少。

四、強化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

行業(yè)上的單體服務(wù)部門多于集團下的單體，但在當今信息時代，發(fā)達服務(wù)業(yè)里不管哪一類服務(wù)都無一例外地加入網(wǎng)絡(luò)化的行列。毫不夸張地說，沒有網(wǎng)絡(luò)，就沒有酒店的生存空間。筆者最近再度考察行業(yè)上的服務(wù)，在總共近兩個月的行程中，有目的地“打一槍換一個地方”，入住了各地各檔次幾十家酒店，全部通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂。雖說我國尚未達到如此先進的程度，但這一趨勢是必然的，也是發(fā)展很快的。網(wǎng)絡(luò)化包括布局網(wǎng)絡(luò)、管理網(wǎng)絡(luò)、預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)和資料庫（包括客戶檔案）網(wǎng)絡(luò)。在現(xiàn)代社會，凡是沒有實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的集團，實際上都稱不上是真正的集團。高效地建設(shè)先進高效的預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)，既是高校后勤化的標志，也是集團客源和效益的保證。實際上，單體酒店是否選擇加盟某集團，要看集團能不能給它帶來客源，增加收入。這中間有三個關(guān)鍵問題：一是加大投入，保證高校后勤預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的先進性和預(yù)訂能力。每個高校后勤都應(yīng)建立與社會或校內(nèi)職能部門聯(lián)網(wǎng)、能夠覆蓋主要目標市場的集團預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)，必須加大投入，建立、擴充自己的預(yù)訂設(shè)備，提高預(yù)訂能力。二是建立健全預(yù)訂中心和成員合作單位的預(yù)訂管理制度和信息溝通渠道，保證集團預(yù)訂中心和成員合作單位客源預(yù)訂信息暢通、預(yù)訂有效管理和客源分配協(xié)調(diào)。三是加強預(yù)訂中心的人員管理，提高集團預(yù)訂管理水平和服務(wù)、需求預(yù)訂能力。其重點是要選擇有豐富集團預(yù)訂管理經(jīng)驗和電腦預(yù)訂能力的中心總監(jiān)、主管和專業(yè)技術(shù)人員。明確責任，落實預(yù)訂管理制度和預(yù)訂指標，確保預(yù)訂經(jīng)濟收入。

五、強化人才建設(shè)

現(xiàn)代酒店集團靠優(yōu)秀的人才和管理來支撐，而我國本土酒店集團人才奇缺已是有目共睹的事實。因此，強化人才隊伍建設(shè)，確保人才儲備和人才的良性循環(huán)，是酒店集團的戰(zhàn)略選擇。然而，說說容易，但現(xiàn)實中的人才在哪兒？問題在于教育與市場需求的脫節(jié)。眾所周知，教育體制改革是我國改革最滯后的一個領(lǐng)域，學(xué)校在不斷升格、擴招，但卻出爐不了市場經(jīng)濟需要的實用人才。旅游教育同樣如此，筆者曾在內(nèi)地某大城市一所頗有名氣的高校演講時說到“高專升本，分配必死”，此言一出，引起嘩然。但事實就是如此，世界上哪一個國家有那么多的服務(wù)管理的碩士生、博士生？又哪有只在課堂聽課的后勤服務(wù)專業(yè)本科生？以世界頂級的康奈爾大學(xué)酒店管理學(xué)院來說，本科生都要有800學(xué)時的酒店工作學(xué)習(xí)，迄今為止，只有一名中國博士生（原國家旅游局干部），而這名博士生將來的方向是搞教學(xué)和科研的。如今我國酒店集團的CEO幾乎沒有一位畢業(yè)于國內(nèi)的旅游院校，這是一個不用爭辯的事實，那就更不用談高校后勤管理服務(wù)人才了。對職業(yè)教育的輕視和漠視，高校熱衷于各類升格（專科升大學(xué)本科、成立專業(yè)學(xué)院、碩士點、博士點等），實際考慮的只是學(xué)校和教師的利益，而置市場需求于不顧。現(xiàn)在本科以上旅游專業(yè)的學(xué)生分配越來越不理想，原因是供需不對口：學(xué)生自恃才高，“鳳凰”豈能落“雞窩”，不愿從基層干起，希望一進店就當高級白領(lǐng)；而用人單位則不敢恭維，對缺乏實踐經(jīng)驗、吃苦精神、服務(wù)意識和管理能力（有些學(xué)生連自己都管不過來）的畢業(yè)生不想要、不敢要。于是，一些大城市的高職和民營學(xué)校的畢業(yè)生變得十分吃香，供不應(yīng)求；而國家的正規(guī)高校，尤其是名牌大學(xué)的旅游專業(yè)的學(xué)生畢業(yè)后絕大部分流向了非旅游行業(yè)的工作崗位，另謀高就。這種現(xiàn)象說明，僅靠我國落后的教育體制是無法滿足高校后勤對人才，尤其是高級人才的需要的。鑒此，應(yīng)多渠道、廣視角地吸納和培養(yǎng)人才：

1.聘請有行業(yè)背景和實踐背景的本土后勤人，這批人才目前在我國高校后勤管理服務(wù)隊伍中占了很大比重，他們既適應(yīng)學(xué)校環(huán)境，又有校外經(jīng)歷，是最佳選擇。從我國高校后勤社會化的需求來看，人才的社會化是應(yīng)該放在首位考慮的。

2.聘用搞服務(wù)專業(yè)的社會人士。如有的大型酒店集團的高層管理者中，有幾位服務(wù)業(yè)資深人士，這些人有廣闊的視野，對集團的標準化、品牌化、社會化的拓展能起到很大的作用。但也應(yīng)該意識到他們可能對后勤的實際情況了解不夠，因而在搭班子時，要考慮校內(nèi)與社會的合理人才結(jié)構(gòu)。

3.從經(jīng)過實踐、有管理能力、能吃苦耐勞、綜合素質(zhì)好的中、基層管理者中提拔培養(yǎng)。這是整個后勤培養(yǎng)人才最重要、也是用得最多的一條路途。有高職的學(xué)歷，提拔到中層崗位后再送出去深造。可以說，他們是當今后勤的核心力量和頂梁柱。

4.從各行各業(yè)中，在市場經(jīng)濟環(huán)境中脫穎而出的優(yōu)秀管理者中招聘選拔，經(jīng)過對學(xué)校后勤的熟悉和適應(yīng)，有望成為后勤的人才。

5.從中層管理者輸出管理中選拔。對這種做法，我們不能統(tǒng)統(tǒng)稱為“揠苗助長”，這既是給有志向、有潛力的中層搭起了一個施展才華的平臺，也給他們提供了一次開拓前途的機會。集團可以從這些在陌生環(huán)境中、有良好經(jīng)營能力的人中擢升一批人才，或作為人才儲備。

6.主動派送優(yōu)秀管理人員就讀各類（含酒店業(yè)）MBA核心課程班，更新觀念，拓展視野，知識充電，信息交流，使一批埋頭實務(wù)的管理者提升理論水平和管理能力。

7.從現(xiàn)有高校畢業(yè)生中逐步培養(yǎng)，通過基層服務(wù)崗位實踐磨煉，這是必過的一關(guān)。實際上，能過得了這一關(guān)，再憑借學(xué)歷優(yōu)勢，前景會豁然開朗。只要不急功近利，不是想“一步登天”，這樣的人才也是高校后勤的選擇。

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