基于戰略導向的商業銀行預算管理探究

吳飛虹

（中國銀行股份有限公司鎮江分行）

預算管理在國內外商業銀行管理中已應用廣泛，但是爭議頗多，有要改良的，有宣揚預算無用論的。“實際上，無論是從理論還是實踐意義上看，都并非只有堅守或放棄預算的簡單結論”（高晨、湯谷良，2010）。預算管理作為一種籌劃手段，既是預測商業銀行未來盈利能力、謀劃發展藍圖的手段，也是體現銀行發展戰略，實現股東價值最大化的重要工具。對于處在不同經營時期的商業銀行，要使預算充分發揮出應有的效能，關鍵在于能否根據本行的長遠戰略和具體環境，施以適當的管理手段來協調平衡各方關系，綜合優化資源配置，最終實現經營價值最大化和可持續發展的目標。特別是當下面臨經濟增速放緩、利率市場化加速、金融脫媒以及互聯網金融等多方挑戰，商業銀行要實現經營效益的可持續增長，一個重要的切入點就是強化以戰略導向為目標的預算管理。本文在構建基于戰略導向的商業銀行預算管理體系基礎上，重點對預算管理思路、體系構建和配套措施等進行了探討，以期使預算管理工作能夠為商業銀行在復雜經營環境下實現戰略目標發揮出重要作用。

一、基于戰略導向的商業銀行預算管理思路

（一）制定以戰略為導向、可持續增長的預算目標

預算目標是商業銀行預算管理的起點，需要充分考慮不同時期發展戰略、機構層級等因素來確定預算目標導向的選取。基于戰略導向的商業銀行預算，首先要分析銀行長期經營戰略與當期經營目標，并結合當期可配置的資源要素來確定預算期內的管理目標。在制定具體目標時，應從戰略角度充分考慮投入資源的必要性、合理性及可能達到的效果，注重可持續的價值增長。與傳統以利潤增幅為目標導向的預算相比，基于戰略導向的預算管理更側重于穩健審慎，預算目標既要符合戰略管理要求，堅持戰略所確定的目標和方向，又要充分考慮內外部經營環境的變化，增強管理的可控性和可操作性，從而將長遠目標與階段目標有機結合，避免發生短期目標與長遠利益相沖突的情況。

（二）健全以戰略為核心、高效有序的預算機制

健全的預算機制和完善的管理制度是保證商業銀行預算管理協調運行和規范實施的基礎和保障。基于戰略導向的商業銀行預算，首先要制定詳盡全面的預算管理制度，明確預算決策、編制、執行、監控和評價等相關機構和部門的職權，在保證內部資源協同有效的前提下，實現不相容職責和權限的分離，充分構建起一個高效、有序、規范的預算組織體系。在預算編制、執行與調整等重點環節中，始終以戰略目標為核心，結合當期業務特點、管理流程和發展需要等進行預算的把控，將戰略發展和具體經營活動相連接，使預算管理與戰略發展相匹配。

（三）建立以戰略為目標、科學合理的預算編制

預算功能是否得到有效發揮，在很大程度上取決于預算編制方法。有別于傳統“匯總、分解和下達”的單一編制流程，基于戰略導向的預算編制貫穿于商業銀行全部經營過程中，是一個反復溝通、動態調整的優化結果。商業銀行應在綜合考慮外部環境、內部資源等因素的基礎上，以戰略目標為出發點，通過“多途徑”（預算編制委員會、務虛研討會等）、“多步驟”(預算制定、審批、執行、監測、控制、分析、考核等)、“多方法”（滾動預算、零基預算、彈性預算等）、“多維度”（條線、機構、客戶、產品等），提升預算指標的準確性和規范性，使預算指標與市場發展和客戶需要相貼合，并通過各類指標的最終實現保障戰略目標的具體落實，確保預算編制的科學性和合理性。

（四）實施以戰略為基礎、立體多樣的預算控制

預算執行是有效發揮預算管理戰略引導與約束功能的關鍵。基于戰略導向的預算控制應是全方位、立體化和多樣化的，滲透到商業銀行的各項業務流程和經營環節。全方位是指對預算執行情況的監督，應以戰略目標為基礎，采用事前、事中和事后監控相結合，整體評價和專項分析相結合，經營考核和財務預警相結合，激勵辦法和約束手段相結合的方法。立體化是指對預算執行情況的控制，由機構層面的評價、條線層面的考核、部門層面的溝通以及產品和客戶層面的分析相結合。多樣化是指對預算執行情況的分析靈活多樣，通過預測表、財務快報、執行通報等多種形式，月度分析、季度調研和年度考核等多種途徑，既有整體運營情況的綜合評價，也有重大專項的調研分析，既對戰略執行和經營業績進行總結，也對經濟走勢和風險評估進行研判。通過全方位、多維度的預算控制，使得預算管理時時有監控，事事有跟進，確保預算管理的執行緊密圍繞戰略發展這一基礎目標。

（五）營造以戰略為聚焦、互為關聯的預算環境

預算管理作為商業銀行經營管理中的一項核心工作，與內外部經營環境密切相關。一方面，商業銀行管理體制、機制、企業文化等內部經營環境對預算目標、模式和內容等有決定性影響；另一方面國家宏觀經濟、金融政策變化等外部環境決定了商業銀行經營業績走勢，直接影響預算目標的制定和執行過程的管理。基于戰略導向的商業銀行預算環境，在內部經營中應樹立以戰略發展為中心的觀念，優化內部資源配置，夯實各項基礎管理，積極組織和動員全體員工參與到預算管理的全過程，將戰略目標的實施與日常經營活動有效銜接。而對于政策、法規、利率和競爭等外部敏感因素的影響，則通過建立實時監控、分析和反饋的動態預算機制來幫助商業銀行適時調整戰略規劃，有效提升戰略管理的前瞻性和應變能力。

（六）搭建以戰略為支撐、信息集成的預算系統

信息時代，網絡和計算機技術為全新預算管理模式開拓新的路徑，開發和建立一套適合商業銀行自身業務特點、內控合規以及信息集成的預算系統，有利于預算管理工作更加深入、全面和具體，大大提高預算管理的準確性、精細化和成效度。因此，基于戰略導向的預算信息系統，應以銀行戰略發展為支撐擬定目標和決策判斷，廣泛搜集涵蓋外部宏觀經濟、市場競爭、客戶群體等數據和信息，結合內部業務操作、會計核算和財務管理等要求，對商業銀行人、財、物等資源進行優化整合，實現業務管理、財務數據及制度流程的有機結合，提高預算管理的可靠性、透明度和及時性，實現銀行整體價值最大化。

二、基于戰略的商業銀行預算體系構建

按照系統論、控制論和信息論的觀點，基于戰略導向的商業銀行預算管理體系應是一個閉環系統，包括以下基本流程：戰略規劃、預算目標制定、預算編制、預算審批和下達、預算執行和控制、預算調整、預算報告和分析、考核評價等，體系內各環節之間并非獨立，而是相互聯系、相互影響，彼此協同發揮作用。

圖1 商業銀行預算管理流程圖

（一）戰略規劃與預算組織

1.戰略目標規劃。制定明確的未來戰略是商業銀行開展預算管理的重要起點，也是商業銀行戰略規劃行動的重要實施路徑。不同的戰略類型對應著不同的戰略指標，預算作為戰略落地的工具，戰略指標往往就是預算管理的核心指標，明確了預算工作的努力方向。因此，商業銀行在對自身所處外部環境和內部能力等進行評估和分析后，規劃出未來3~5年的戰略目標，并將規劃的第1年目標轉化為具體的年度預算目標。將預算制定同戰略規劃有機結合，有助于在市場目標、核心競爭力等戰略定位清晰的基礎上，通過預算執行更好地進行戰略目標的傳達和貫徹，實現戰略目標的“落地”，提升預算質效水平。

2.預算組織分工。預算管理的組織機構是商業銀行開展預算管理的基礎和保證。商業銀行應成立一個預算管理常設機構，如預算管理委員會，由財務、風險、授信、人力、法規以及業務條線等部門組成，行使預算管理的決策職能，保障預算管理的順利執行。其中財務部門負責預算管理的統籌協調，牽頭組織擬訂預算方案、分解下達、調整分析等職能，并監督促進預算分解單位完成預算目標；人力資源部負責人力資源狀況分析以及人事費用測算，并定期進行預測調整；風險管理部負責預算的信用和市場風險環境分析，對資產質量變動及風險成本進行預測和監控；授信執行部負責對不良資產清收處置情況進行預測，并定期進行監控分析；法規部負責開展合規風險識別與評估；各業務條線部門負責根據銀行戰略目標，研究擬定本業務條線的經營計劃預算，經批準后組織實施，督促目標的完成；各分支機構及板塊部門則是預算具體執行機構，負責根據經營計劃及預算方案要求編制、落實和控制本單位預算執行,在此基礎上再從產品、客戶等多維度進行細化分解落實。

圖2 商業銀行預算管理框架圖

（二）經營目標與預算編制

1.制定經營目標。基于戰略的年度經營目標制定，不是從商業銀行所擁有的資源出發或是簡單依據上年完成情況的變動幅度來確定，而是應以戰略目標為起點，在分析外部環境和內部條件的基礎上制定年度各種經營活動所要達到的成果。他應使商業銀行在一定時期、一定范圍內既能適應環境趨勢，又能使銀行的經營活動保持連續性和穩定性，為其長期戰略服務。具體經營目標也并非只是單一的利潤指標，而應由一系列相互關聯的目標構成：既有反映銀行發展戰略和經營目標的綜合財務業績指標，如凈利潤、RAROC等核心指標；又有將核心指標內容延伸至經營活動過程的輔助指標，如存貸款計劃、中間業務計劃、成本收入比、貸款損失準備金、不良資產處置率等；還有反映銀行發展戰略和經營目標實現過程中關鍵因素的非財務指標，如有效客戶數、市場份額等修正指標；以及各種可能發生的、對銀行發展戰略和經營目標實現產生重大影響的特別事項指標，如重大案件、聲譽風險等否決指標。各類指標的制定應遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現、相關性和時間要求，指標之間要按照方便計算和衡量的標準來劃分權重。

2.預算編制管理。預算編制時，商業銀行首先應考慮變化因素，采用SWOT、線性回歸、時間序列以及行業比較等方法來分析客戶和市場環境等關鍵變量對預算的影響，通過MOP方式，即將業務情況確定為“樂觀”、“穩妥”及“悲觀”等不同假設前提，分析不同情景模型下的應對措施，使預算具有彈性和預留空間，提高預算實際執行中的應變能力。其次，在預算編制方法上應盡可能運用增量預算、零基預算及滾動預算等不同方法開展；預算層次上要既有總體預算，也有機構和板塊的細化預算；預算編制內容上應涵蓋資金、經濟資本、固定資產和折舊、人事費用、業務費用等多內容。最后，商業銀行需采用“自上而下、上下結合、橫向溝通”的預算編制流程，即總體預算目標和發展措施經預算管理委員會研究決策和具體部署后，由財務管理部組織負責與各業務板塊、職能部門之間進行反復協商和溝通，詳細討論預算目標和實施措施，并在此基礎上擬定初步預算方案，經預算管理委員會審定后層層分解落實到各條線、機構、產品和崗位中，最終實現預算目標的落地。在預算目標分解中要注意體現收入、成本、費用的責權利關系，務必做到將收入、成本、費用等每一個明細預算目標分解到每一個具體、可執行的責任部門、產品和項目中，保持預算的編制和執行相一致，避免在預算執行過程中出現“相互扯皮、相互推諉”的現象。對預算分解存在疑義和意見的，由財務管理部負責進行收集和反饋，經上下充分溝通和協商，最終達成一致。

（三）預算執行與控制調整

1.預算執行與控制。行業俗語“三分預算，七分執行”。重預算輕執行往往會使有價值的戰略和預算無法發揮應有的作用。因此，商業銀行在預算執行中，應定期收集行業、市場和法律政策等信息，運用差異分析、對比分析、標桿分析、進度分析、控制分析、趨勢分析、排名分析、結構分析、投入產出分析以及價值樹分析等各類方法，從定量和定性兩個層面分析報告本單位預算執行情況，客觀分析預算執行差異及原因，并提出有效的改進建議，促進預算目標的完成。在預算的執行與控制中，商業銀行應遵循重要性原則，對重點預算、關鍵性指標要按月跟蹤，設立預警機制，而對于其他項目則應盡量簡化控制流程，提高運營效率。

2.預算調整路徑。為保證預算的嚴肅性，預算一經分解下達，一般情況下不予隨意進行調整。只有當外部環境和內部條件發生重大變化或是出現導致預算執行結果產生重大差異的情況，無法通過內部挖潛或其他措施予以補救時，商業銀行方可進行預算調整。預算調整按照發起對象的不同，可以自上而下，即由經營管理層提出預算調整意向并經預算管理委員會審批后下達調整通知；也可以是自下而上，即由機構等預算責任單位提出調整意向并經預算管理委員會審批后下達通知調整。預算調整應力爭依據充分、程序合規、方案可行、客觀公正。

（四）業績評價與預算考核

根據可持續發展和效益最大化的原則，商業銀行財務部門應定期對各機構和業務條線等預算責任單位進行評價，包括預算執行結果的考核、預算編制準確性的評價和預算執行控制等內容，將預算管理與資源配置和業績評價相結合，充分發揮激勵約束作用，促進銀行上下形成合力，積極圍繞價值創造開展各類經營活動。其中關于預算評價指標體系的選用、指標的設置應盡可能根據歷史數據反復測算，充分體現成長性、盈利能力和綜合實力。比如，可以采用財務指標和非財務指標相結合的方法，財務指標側重評價過去，非財務指標側重評價未來經營業績的動因，兩者互為結合使得商業銀行同時進行長期和短期經營管理，從而更好的實現銀行戰略；也可以借鑒國際先進銀行的成熟理念，逐步建立起以風險調整的資本收益為核心指標的考核體系，運用經濟資本分配等制度將質量與規模、收益和風險、短期利益和長期利益、激勵與約束等預算指標有機結合起來，實施以經濟資本、經濟增加值為核心指標的預算業績評價體系。

三、基于戰略的商業銀行預算配套措施

預算管理是商業銀行戰略發展所需要的重要管理手段，但并非孤立地在經營過程中發揮作用，需要諸多管理手段和措施加以配合才能使預算管理發揮其應有的效能，達到最佳效果，最終才能實現商業銀行戰略目標的落地。

（一）組織開展預算知識的相關培訓

為保證預算編制質量，商業銀行財務部門作為預算管理牽頭部門，應積極組織開展多種形式的財務培訓和輔導，幫助預算編制單位及相關人員了解和掌握有關戰略規劃及預算管理等方面的專業知識。一方面通過預算編制單位的學習和參與，可進一步加深預算單位對戰略規劃目標設定、資源分配及預算目標分解等方面的理解，增加預算的關注度，使其在實際操作管理中能夠加以充分運用并發揮相應的職責。另一方面通過宣傳和強化預算管理理念，可以提升非財務人員對預算管理的理解，使其在預算編制中能夠更精準的將業務數據轉化為預算數據，提高預算編制的質量和效率。

（二）建立培養有效的溝通方式

溝通在商業銀行預算管理中至關重要，效果如何直接決定著預算能否得以順利實施，戰略目標能否有效達成。商業銀行現有傳統的上行下令家長制的溝通方式，難以幫助員工了解本行的戰略愿景和預算目標，也不利于員工積極參與到預算管理活動中，由此阻礙了各種信息在商業銀行內部的傳遞和反饋，造成部門間溝通不暢、相互脫節，不能有效共享資源，更無法互助互幫、協調合力地完成戰略目標。因此，商業銀行應積極建立和培養全面系統的橫縱向溝通機制，形成向上、向下、橫向溝通路徑，保持信息溝通和內容的多層面、多角度，消除信息溝通中的壁壘和阻礙，幫助員工準確了解預算管理在經營中的作用、關聯度及重要程度，最終獲得員工的認知、接受和共識，并視為己任主動參與到預算管理的全過程，確保預算管理工作的順利完成。

（三）搭建基于多維數據的預算信息系統

在當今信息網絡時代，商業銀行應充分利用先進的財務軟件和管理系統作為支撐，將基于戰略導向的預算管理理念與最先進的信息技術相結合，對分散在財務管理、人力資源、會計核算、統計信息、客戶關系等孤立系統的數據進行廣泛對接，全面集成包括客戶、產品、渠道、條線、機構等多個維度的財務和業務數據，實現銀行資金、資本、風險、稅務、固定資產以及費用等信息要素的有效整合，使各渠道的信息相互溝通，實施全方位、全流程、系統化和精細化的預算管控，獲得最大程度的信息對稱、目標一致和決策最優。例如，可通過信息系統設立事前和事后的預警機制，定期開展預算監控和分析，及時發現預算執行偏差并立即啟動預算糾偏措施，實現對預算全過程的科學管理和合理控制，促進商業銀行健康發展。

[1]吳昌秀.企業全面預算管理[M].機械工業出版社.

[2]韓旭.商業銀行多維度預算管理研究[J].金融會計,2013(2).