老板與經理人的合作之道

房 雨

老板與經理人的合作之道

Cooperation Between Boss and Manager

房 雨

編者按：隨著企業由小到大的發展，企業老板逐漸需要邀請專業的人才幫助其管理和經營。老板和經理人如何合作，才能最有效率地管理企業，使企業發展壯大呢？房雨先生在近期的一個活動中向大家講述了他對這個問題的見解，本刊特編輯刊登，供讀者參考。

房雨先生從事生活用紙、食品等快速消費品的銷售和市場工作近20年，曾成功地服務過不同類型的全球或地區知名企業，多次創造超過行業增速的高速增長業績。

一個企業不論規模大小，總會經歷那么幾個發展階段，在不同的發展階段，企業也會面臨不同的問題。從老板的角度來看，這幾個階段可以分為：

第一個階段，自己做：

很多企業老板都是自己一點點打拼出來的，最開始的階段就是自己做，或者和家人、朋友、合作伙伴、股東一起從零開始創業。

第二個階段，開始找人幫忙：

隨著生意的發展，老板一個人有點應付不過來了，就需要逐漸增加公司的人手。從初期3、5個人到后來30、50個人，逐漸有不同的分工，有的做主管，有的做普通員工。但是整個公司仍在老板的控制之中，合作伙伴做的都是一些配合性的事情，老板讓干啥就干啥。部分優秀一點的員工能給老板反饋些意見和建議，但是大多數事情還是由老板做決定。

第三個階段，開始放權：

隨著公司規模越來越大，老板一個人更是忙不過來了，很難自己對全部事情做決定。因為隨著公司逐漸擴大，對老板來講，又多了一塊新的業務：社交、政府關系、同行關系、銀行以及和協作的上下游供應商的關系等。公司的內部管理和業務拓展方面可能會逐漸地交給一些職業經理人來操作，老板只負責大的方向和結果，監控總體的運轉狀況，再同時負責幾個板塊的工作。

第四個階段，把公司完全交給別人管理：

在這個階段，老板會把公司完全交給別人管理，形成一種授權的機制，這就是我們經常講的企業的所有權和經營權分開。這個過程就是由個人的努力變成組織協同去拓展的過程，我相信很多公司也是這樣一步步走向強大的。

相對來講，前面兩個階段比較好處理，因為公司管理經營都是在老板的眼皮底下操作。到了后面這兩個階段，合作就很關鍵了。老板和管理人團隊方向必須要一致，大家對一些目標和實現目標的過程，以及公司可以或者不可以采取的方式和手段，要有一個比較好的溝通和共同的認識。如果基于這種好的溝通和認識，再加上相互的信賴，公司的拓展就會非常快。

但現實中我們也會看到另一種狀況，一個企業發展得很快，但是老板和管理團隊、管理團隊和各個部門之間方向不一致，就類似中國古代最殘暴的一個刑法“車裂”。團隊和老板的方向不一致的話，后果將是非常悲慘的。

前面兩個階段的責權是非常清晰的。老板親自管的時候，公司做成做不成，做好做不好，錢賺多了還是賺少了都是老板的責任，下面的人只是執行，雖然沒有權力，但是也沒有很大的責任。到了后面兩個階段就發生了變化，隨著老板逐漸往后退，逐漸授權出來，經理人逐漸上位。經理人獲得權力的背后責任也就越大，面臨的挑戰和壓力相對也就越大。

大多數的企業最終都會朝著經理人管理的方向發展，原因無非這么幾個：第一是生意成長得太快，錢賺得太多，一個人已經招架不住了。第二是公司爬上了一個臺階，再往上成長的時候，老板可能會有一些迷茫，找不到方向了，想借助外來的職業經理人做一些突破，幫助公司上一個新的臺階。還有另一種狀況，企業做大了，老板也累了，想去休息，逐漸把公司交給職業經理人打理。

經理人無非兩個來源，一個是內部提拔，一個是外聘高手。

內部提拔相對來說融合起來要容易得多，因為提拔上來的都是跟了老板多年的老部下、老同事。他知道老板要朝著什么方向走，老板想什么、不想什么。這樣的好處是傳承很快，他會把過往的方向傳承下去。多半是可以守業守得很好，或者按照現有的模式，維持比較不錯的增長。但是很多企業發展到某一個階段，需要的不僅僅是增長，更需要突破。這就有了另外一種管理層的來源，外聘高手。

外聘高手就是大家通常講的空降高級管理人員。從本行業或者相近行業，找一些其他公司成功的經理人，高薪挖過來，直接擔任中高層管理職務。

當然，縱觀我們身邊的公司，采取這樣的外聘高手模式，成功率比內部提拔要低一些。為什么呢？主觀上大家都想很好地融合，但是客觀上由于各種各樣的原因，可能并不都能達到很好的效果。

外聘高級經理人的過程首先要從選人環節開始，是不是一定要選全世界或者能看到的范圍內最優秀的人？未必！最好的人不一定適合，要根據公司的情況來選擇要什么樣的人。舉個例子，一家快消品行業的小公司和寶潔公司相比，如果寶潔是匹駿馬，這個小公司就只是一頭小馬駒。同樣的鞍子放在寶潔的身上可能非常合適，跑得很順暢，但是放到你的身上就會把你壓死！因此一定要選合適的人，而不一定要選最好的人。

很多外聘的高級經理人到后期無法合作下去，就是從選人環節開始出錯的。在使用這個人之前，要盡可能充分地去了解，只有充分的了解之后才能避免以后這種錯誤的發生。

選錯人對于企業老板和經理人來講都是減分的事情。對經理人來講，這份事業做不成功，他的下一份事業也很難去尋覓和開展；對老板來講，這個人做不久走了，外界會有很多猜測，是老板的問題？還是經理人的問題？沒有一個公司會對這樣的傳聞有合適的答案。所以說選不好人對于老板和管理層來講，都是一個損失。

選到了合適的經理人，就像一個姑娘嫁了人家，開始婚后生活一樣，接下來還有很多事情在困擾他能不能成功地在這個公司發展，把公司發揚光大。

第一個問題可能就是溝通，老板有老板的語言，經理人也有自己的語言，要盡量協調一致。目前在中國，很多老板最大的優點就是勤奮努力，能抓住機遇發展起來。大多數的老板就是扎扎實實一點一點干起來的，大公司和職場的溝通模式和方法他們并不是特別理解。相對于定戰略定目標，他更關心眼前的現實，這時候就存在一個溝通的問題，大家的語言不一樣，雖然講的都是中文，但思維模式和溝通的方法有很大的差異，這是經理人和老板之間可能面臨的第一個問題。

在這個問題上，我覺得老板和經理人要相互做一些妥協。從經理人來講，他要去理解公司，了解公司的狀況；從老板來講也可以多出去溝通學習，比如聽聽葉茂中老師的課，這都會對未來的溝通有幫助。只要大家努力地去溝通，這個問題并不是最難解決的。

接下來面臨的問題就是信息的分享。在很多外資公司，這種信息是能夠充分分享的，因為他們不存在經營中這種所謂的特色。外資老板愿意把所有的信息分享給所有的管理層員工。但是在中國這種特色之下，要老板充分地分享信息，可能很多老板心里都有顧慮，甚至有些行業的顧慮會非常大。

舉個例子，就像你請一個中醫來看病，中醫要望聞問切，但是可能有些東西你不愿意跟他說。那么醫生就永遠掌握不到你身體的真正情況，在這種情況下，他給你開的藥，你敢吃嗎？我們要請一個醫生來看病開方子，就必須把所有的問題、病兆、表現，以及所有的化驗單，不管是方便與人分享的，或者是不太方便與人分享的盡可能地分享給醫生。經理人操盤就像醫生下藥一樣，他只有掌握了充分的信息，才能下對藥、下準藥、下好藥。如果他沒有充分的信息，下錯藥、治錯病也是在所難免。

再下面一個問題就是授權。在這個方面，我看到有些公司做得不足，有些公司則過了頭。所謂不足，就是不管有多少生意多大的組織，幾塊錢買個螺絲釘都找老板去簽字。另一種是放得過頭，一個高級經理人進入到公司，對他來講最好的，并不是一下子給太多的權力，因為權力就意味著責任，當他掌握不到太多的企業狀況而權力又太多的時候，往往容易帶來更大的經營風險。

授權，我認為應該是一步一步的，在權衡企業的風險與控制的情況下，逐漸下放。當然不同的行業，不同的產品，不同經營模式可能會有不同的控制節點。

企業的授權就相當于開車，我們把方向盤交到另一個司機的手上來開。但是作為老板，你必須能看得到儀表板，知道現在的時速是多少？油量還有多少？發動機轉速怎么樣？里程數如何？否則你這輛車子就是一個失控的車子。放在職業經理人手里，如果選對人還好，萬一選錯人的話，那你的車子可能不知道會開到哪里。

建立一套良好的監控系統，就相當于建立企業的儀表板，它會把企業的經營狀況，準確、完全地反映在老板的面前，這樣企業經營風險就會降到最低。當然，不管說未來怎么樣發展、請了多少經理人，這種監控系統都是必須要存在的。而目前很多國內企業通常是在快速發展的過程中，對業務力量的投入遠大于對后臺數據整理分析的關注，我個人認為可能是需要加強的。

關于信息系統，我相信大家也在使用。不管是中小型的管家婆、速達，還是大一點的用友、金蝶提供的軟件，都是一個工具。通常這種成熟的軟件也并不能完全反映你的需求。在企業不同的發展階段，可能同一年的下半年和上半年，需要控制的KPI會不一樣，需要的數據也是不一樣的，所以說金蝶和用友軟件并不能提供所有的解決方案，這種軟件的輸出數據可以作為一個基礎，還要增加一些EXCEL高手，按照你的要求做想要的報表，給你想看的數據。

很多老板在放權過程中存在一些很糾結的想法，想放又不想放，開始讓你去做，最后想想還是自己做比較好。企業從小到大，公司成長的過程也是老板的成長過程。初期所有都在自己的控制范圍之內，后來發現越來越多的事情不在自己眼前，如果沒有良好的數據信息來反饋，難免老板會有一種失控的感覺。我認識很多老板都覺得開始把權利交出去的時候，自己的心里很慌，非常緊張，總是怕出問題。這種緊張和恐慌，就需要數據系統來做支持和服務，有了這些儀表板的數據監控就可以減少你的緊張和恐慌，保證企業能夠按照正常的節奏運作。

在經理人方面，我非常認同大多數老板是非常優秀的，是能夠給經理人創造很好的條件的。合作不暢有些時候也是經理人的問題，經理人怎么去適應老板也是一個挑戰。很重要的一點還是溝通，如何跟老板溝通。不要總是去抱怨資源不足，抱怨公司或者老板和以前外資公司的不一樣，經理人的這種心態是不對的。

經理人要積極調整自己去適應傳統的中國思維邏輯，大多數中國老板還有一種傳統的“家天下”的心理。在外企有時候你是可以跟老板吵架的，不管是TOM還是MARRY，即使你是我的老板，我也可以跟你拍桌子，大家出了會議室，該怎么樣還怎么樣。但在中國這種文化體制下，儒家文化之下，公司里老板就是個“家天下”的君主，多數是不容挑戰。職業經理人從一個環境，換到另一個環境里，必須積極調整自己的狀態和溝通模式。

職業經理人進入到公司后，老板不要期望太快見到結果，這是不現實的。我認為一個職業經理人最好先花時間去了解公司，就像一家咨詢公司的進入也需要做深入的調研，不要全部照搬以前，不要覺得和自己以往經驗不同的全都不對。我們在以往的工作中發現很多這樣的狀況，或者是高管空降到一家公司，或者是中層管理者從一個區域轉到另一個區域，一概否定現存的狀況，這是不對的。我認為首要的任務是研究現存的問題和存在的背景，第一個目標并不是要加多少分，而是要保證不減分，能順利融入和適應團隊，熟悉操控目前公司存在的體系。下一步才是考慮怎么樣去做加分的事情。

同樣舉剛才醫生診斷病人的例子，人參、沙參給不同的人吃效果是不一樣的。如果他本人身體燥熱，你給他吃多了人參反而適得其反。優秀的職業經理人進入一家新公司之后，并不是以前的公司怎么做，新公司就完全照搬，而是要根據現有公司狀況去修正自己的藥方，只有這樣才能保證公司業務順利銜接，并且逐步推動更好的發展。

老板請職業經理人，不是要推倒重來，而是要在現有的基礎上更加完善，做得更好。白紙上可以畫出美麗的畫卷，但是，如果已經畫好了的一個扇面兒你想把它改得更漂亮，可能比在白紙上作畫，需要更高深的功力，和對局勢識別判斷的能力。

對于職業經理人來講，進入到一個公司推動變革最好的時機并不是一開始進入時，而是在一段時間后，和老板取得了充分的溝通和認識，并且能夠很好地協調各部門的關系之后才開展，可能這是一個最成熟的選擇。

職業經理人也不要總是抱怨老板，一個經營者不是所有的資源都很充足的情況下才能去做事，發展中的企業并不能做到資源非常充足，在這種情況下就必須知道如何用現有的可用原料去炒出一盤好菜。

作為老板也不要看熱鬧，在旁邊挽著袖子看著這個人行不行，是不是選人不對？既然已經請他來合作了，那就要努力合作推動前進，要助人成功，這也是管理者的責任。一個真正的企業管理者，你的成功不是能做多少事情，而是能夠幫屬下成功。我相信這句話大家應該看過很多次了，當你的屬下全部都成功的時候，你怎么可能不成功？所以，雙方要一起努力。

最后，還是要講一下信任的問題，信任就是一種相互的投入。有個朋友講過這樣的故事，兩個人結婚前，男人對他的未婚妻說：“今天我們選擇要走到一起，就像一個賭盤已經開始，這個賭盤有可能贏，有可能輸！但是這個賭盤什么樣情況下會輸呢？我們兩個有一個人不再往這個賭盤里下注的時候，這個賭盤肯定是輸的，最少我們輸掉的是時間，如果我們想要雙贏，必須同心協力一起往這個賭盤里下注。”

實際上老板和經理人也是一樣，當確定選對人或者差不多選對人的時候，就要共同努力。所謂“差不多”，這個世界上永遠沒有最好的、最適合你的、你最滿意的職業經理人，但只要大家努力去推動事情的發展，那我相信不完美的組合可能會產生完美的結果。

我相信相互的投入和扶持會產生一個很好的結果，老板和經理人之間也要能共患難，因為在一家企業成長的過程中，不管是老板操盤還是經理人操盤都不可能是一帆風順的。經理人不要看到老板最近有些波動有些緊張，就準備撒腿就跑。老板也不要看到經理人業績有些波動，就考慮是不是換一個人可能會更好？一方面老板需要扶持的時候更希望是經理人能夠伸手扶他走過困難，同樣經理人在他最困難的時候，也需要得到老板的支持。只有老板的支持，才能夠走出困境，走得更好。

在美國電影《第一滴血》里蘭博最后講了一句話：I love my country, I want my country love me in the same way I love her. 這句話的意思是：我愛我的國家，我希望我的國家愛我們就像我愛他一樣！只有這種心態下老板和公司管理層才能同心協力把生意一步一步推上更高。