恒安的精益管理和提案改善

戴作輝 恒安集團

恒安的精益管理和提案改善

Hengan’s Fine Management and Improvement upon Proposal

戴作輝 恒安集團

編者按：作為恒安30周年慶典系列活動的一部分，恒安集團在全公司發起了30周年征文活動。本文是征文中的一篇，與大家分享了恒安在精益管理和質量改善方面所做的工作。作者戴作輝是恒安集團CEO助理、生產管理分部總經理，具有15年精益生產管理經驗，并最新發表了恒安精益管理的案例書《提案改善》。

恒安集團CEO助理戴作輝

據說是2008年下半年，恒安CEO許總帶領恒安管理層在珠三角考察，珠三角地區的制造企業在精益生產和成本控制方面做得很好，比較起來，恒安還有很大的改善空間。考察回來后，許總決定在恒安推行生產系統的管理提升。我們這一批人就是這個背景下來到恒安的。

我是2009年3月份來的，差不多同一個時期來的還有畢傳信、張三洪、李廣等，這批人都是做生產管理的，畢傳信從富士康來的，張三洪是海爾來的，李廣是三星來的，我此前也在富士康。我們來了以后，畢傳信的職位是CEO顧問，剩下幾個是CEO助理。公司專門成立了“推進持續改善委員會”，我們都進入到了這個委員會中，由許總親自掛帥。后面公司還引入精益管理的專業咨詢機構華制公司來協助。

剛進公司的時候，我們去車間調查摸底，第一印象就是恒安的生產現場，跟國際化的制造企業相比，的確有很大的提升空間。

比如說，車間里的崗位作業標準不完善，很多是憑經驗。原材料一次領一堆，一兩個星期都用不完，車間里堆的到處都是。當天的生產多少、耗用多少等情況，要等統計員當天晚上做報表，到第二天早上才能看到。

設備的安裝調試維護、操作也不夠規范，修機器拆軸承都是用錘子敲的，軸承肯定是敲一個壞一個。游標卡尺、千分尺、馬表這些最基本的工具，也沒有幾個人會用。

在員工管理方面，員工的紀律性不強，存在隨意離崗的現象。操作工與包裝工不相往來，沒有銜接。主機手怕“教會徒弟餓死師傅”，與操作工也不交流，操作工基本上就是上料工，員工流動性大。早會、晚會，交接班制度，基本上是形式主義。

通過“管理盤點”，摸清了這些現狀。從2009年5月份開始，許總主導的“持改委”開始在紙尿褲、衛生巾和紙品3個工廠，各選1條生產線，作“標桿線”。我負責紙尿褲、張三洪負責衛生巾、李廣負責紙品，由相應的生產公司配合。

首先從制定標準開始。從人員的定崗定編到交接班，從材料領用到成品出庫，對整個作業流程做了疏理和界定，完善了一整套的標準化作業手冊，涵蓋車間的每一個崗位。

接下來對員工進行培訓。針對紙尿褲工廠的“標桿線”，我那段時間每天下午四點，在五里廠區紙尿褲工廠的會議室，對主機手、操作工、班長、線長、領料員、包裝組長等一線人員，結合標準化手冊進行培訓。怎么開早會、晚會，怎么交接班，班長如何巡線，常見的品質異常怎么鑒別等，從這些最基礎的管理規范開始，導入“線”的管理概念，引導一線管理人員樹立標準化、精益化的思想。

三個“標桿線”同步推進，效果是顯而易見的——原來一周領一次料，改為每天兩次；生產看板每兩小時一更新；每天的“戰情會”檢討和通報當天的投入產出情況，陸續導入生產KPI指標……通過這些措施，材料浪費大幅減少，次廢品率大幅下降，生產效率大幅提高，生產車間逐步實現了實時動態管理和科學考核。

標桿線有了一些成熟的經驗后，根據公司的規劃開始做“管理輸出”。先是在總部，后是全國，做復制和推廣，到2009年底基本上覆蓋了全國各生產公司。以前，七度空間衛生巾在總部以外的生產公司做不了，通過標桿線的復制和推廣，現在都可以做了。

2011年，恒安又引入國內著名的精益管理咨詢機構華制公司，協助公司在標桿線、標桿車間的基礎上，以工廠為單位，全面導入生產標準化體系，提高精益生產水平，這使恒安的精益生產上升到了更加規范化和專業化的水平。華制到現在還駐在公司。

從去年開始，我們針對精益生產的五大KPI指標，每個月排一個名次表，這個排名打破品類界限，所有生產公司都在里面。全集團幾十個生產總經理、上百個經理、班長、線長每個月都排名次，不管是總經理還是班長、線長，要是連續幾個月排在倒數，誰也坐不住——逼著你去改善和提升。所以現在各生產單元的交流互動活動很頻繁，針對某一個車間或者某一個機臺、甚至某個單品，合肥的派技術人員到上虞去學習，河南的派技術人員來總部取經，形成了良好的互幫互學的氛圍。

精益管理的持續推進，推動了公司整體生產效率連年大幅提升。拿去年為例，公司整體產能發揮率達到67.98%，料、工、費節約1.84億元，四大品類總體次廢品率降到1.5%、材料耗用率98.5%，生產原紙的天然氣、電力能源耗用下降近30%，水耗更是下降了60%以上。這些指標，無論在制造界，還是同行業，都是領先的，產生的效益當然也非常可觀。

恒安精益管理的下一步，是重點加強生產自動化，這也是公司的戰略。回過頭來看，如果沒有這幾年扎扎實實地推進精益管理，那么我們現在所講的生產自動化、智能化，是無從談起的。

我們推行精益管理，有一個重要的特征是“全員參與”——這就是提案改善。發動和鼓勵所有員工在自己的崗位上發現問題、解決問題。這幾年下來，有效提案改善28,000多件，累計改善效益估值3億多元。

像中紙造紙工廠的“零排放”，就是通過員工的提案改善，最終實現的。這個提案人是公司技術部的工程師鄭振山，他當時是剛來公司不久的一名研究生。我們的造紙工廠以前的排放標準沒有完全達到國家標準，他從“人、機、料、法、環”五大生產要素上分析得出結論，是“法”上出了問題，也就是廢水處理的工藝和設計有問題。他的這個提案，在工藝原理上，改變污水處理的營養配方，增加相應的微量元素，讓有益微生物保持旺盛生長，并通過控制水流量、定期排泥、抑制無益菌種等措施，更有效地分解和降低水中的污染物質；同時在工業設計上，改用回流泵使污泥回流。這樣一個并不復雜的改造，讓排出來的水達標了，可以養花養魚。這是2010年的最佳提案，CEO親自頒的獎。這個改造方案在中紙實行以后，已推廣到了我們的各大造紙基地。

再講一個典型的護墊包裝的提案。護墊生產線上的封盒機熔膠溫度較高，包裝工人要在150℃以上的熱源附近作業，護墊由輸送帶傳送，經過人工分揀、裝盒、封裝。產品在輸送帶上排列不規則、凌亂，難免會發生掉片的現象，人工分揀也難免會多片、少片，手被刮傷的情況也時有發生。上虞公司的一名員工提出一個整改方案：在輸送帶上固定一個寬度，讓產品排列規則，有效避免掉片、多片、少片；增加一臺自動封盒機和兩個氣缸，合并裝盒和封盒工序，實現封盒工序無人化，封盒后直接進入封膜收縮工序。這樣一來，員工避免了高溫作業，工作質量和效率也提升了。并且，每個班還減掉了2名包裝工，一條線一天兩班就是減少4名，4名員工每月成本按1萬元算，一條線一年就是12萬元。這個提案也已推廣到了全國各生產公司。

必須說明的是，恒安精益管理的成功實踐，絕不是哪一個人、哪一個部門的成績，而是在公司高層的支持下，整個生產運營團隊和一線員工，還有華制公司，共同協作和努力的結果。恒安這幾年務實推進精益管理和提案改善的歷程，對每一個參與者都是非常難得的學習機會。