馬云和劉強東“最危險”的競爭對手是誰？答案可能是，張代理和他的紅領集團！

文 | 本刊記者 康曉博

馬云和劉強東“最危險”的競爭對手是誰？答案可能是，張代理和他的紅領集團！

文 | 本刊記者 康曉博

十二年前，當張代理力排眾議、下定決心要帶領企業開啟轉型之路時，他可能并沒有想到，有一天，他所執掌的那家名叫“紅領”的企業，會贏得世人極高的盛譽，并成為無數人競相學習的榜樣。

2013年12月，海爾集團董事局主席張瑞敏親自來到紅領參觀，感慨頗深的他隨之要求所有海爾的管理層必須都要到去紅領學習；2015年7月，紅領被工信部列為46個智能制造試點之一，獲得官方的認可；而以央視新聞聯播為代表的媒體也紛紛對紅領進行了大規模報道……短短幾年時間，這家此前并不為人熟知的服裝制造企業在中國商業界聲名鵲起。

紛至沓來的邀請讓張代理變得異常忙碌。他被視為“互聯網+”和智能制造浪潮中的大師級人物，邀請出席各個論壇、講述“紅領模式”。2015年9月12日來到中國科學院大學主辦的“未來工商業態高峰論壇”時，他身上穿著由紅領自己生產的西裝，看上去瀟灑筆挺，風度翩翩。這身行頭完滿地掩蓋了他的真實年齡——如果他不說自己其實已經60歲了，你可能至少要把他想象得年輕20歲。

聲名大振之后，紅領集團迎來了一波又一波的參觀者：阿里巴巴、聯想、萬科、TCL、三一重工……幾乎各個行業的領軍企業都“趕時髦”般地涌入了紅領的工廠。張代理說，迄今為止到紅領參觀訪問的企業已經超過了3000家。對于這為數眾多的到訪者，紅領一并敞開了胸懷、表示歡迎——即便這些來訪者中有超過1000家的服裝企業同行。看上去，紅領似乎是對自己的“3D打印工廠”頗為自信，并不怕競爭對手學了去；但實際上，這種自信更有可能是來自另一方面：這些到訪者恐怕并沒有真正看懂“紅領模式”——他們似乎還著眼于怎樣改造自己的生產車間、怎樣提升自己的信息化和自動化水平、怎樣像紅領一樣實現數據驅動和大規模定制，但對于紅領接下來的戰略布局卻嚴重忽略了；因此，紅領對他們似乎并不怎樣擔心，就在他們苦苦思索、奮力追趕之際，紅領已經在另外一個維度上悄然發動了一場更大的攻勢——挑戰淘寶！

明眼的業內專家甚至說了這樣一段不無風趣的話：“以前，大家都在反對上信息化，張代理笑了，因為一般人看不懂智能化的發展；現在，大家都在研究紅領的生產模式，張蘊藍（張代理之女、接班人，現任紅領集團總裁）笑了，因為紅領更宏偉的目標在于生態（平臺）。”

這個生態，紅領喚名“C2M”；而平臺，就是紅領旗下的酷特智能。

那么，究竟一家做服裝的企業為何要去搭建生態平臺？這背后有著怎樣的戰略意圖？又緣何會對淘寶、京東們產生威脅？

還是讓我們從頭說起吧。

紅領打造“紅領”，引領時代潮流

紅領的轉型始于2003年。談及這段歷史時，張代理不無感慨：“當時的紅領做的還是OEM，但是越做成本越高，越做各種壓力越大，產品生產出來后我們要找中間商、經銷商、渠道商去代理，而產品賣出去之后你自己并不怎么賺錢，因為中間商把利潤榨得基本上差不多了；賣不了的貨他又給退回來，你損失更大，并且渠道還在他手里，他說怎樣就是怎樣。你發現自己忙來忙去，忙得好了有一堆庫存、一點小利潤；忙得不好的話，不僅剩一堆庫存，還有一堆債務。”這種尷尬的處境讓張代理對彼時紅領所從事的事情產生了懷疑。他說：“你得想想你的客戶究竟在哪里？你所做的事情究竟能不能夠給你創造價值？如果不能，那你為什么還要去做？”這番思索被如今的紅領稱為“源點論思想”，張代理把它歸結為這樣兩句話——“做企業就一定要利潤，不賺錢的活不要去做；要滿足源頭的需求，并且是能夠創造出價值的源頭需求。”因此，對利潤和價值的追逐成為紅領開啟轉型變革的原初動力。

此后，張代理決定要把核心業務轉變為大規模服裝定制，并將7000人的員工數量削減至3000人，投入近3億元資金改造工廠。現在回想起來，他覺得當初這一舉動更像是一場冒險和實驗。“投入巨資，拿3000人的工廠去做實驗室，這種做法遭到了人們的一致反對。可以說當時整個紅領只有一個人不反對，那就是我自己。他們都覺得用工業化的手段、效率和成本去生產個性化的產品是不可能的，所以都說我是神經病。”操著一口濃重的山東口音，張代理打趣說道。

許多去紅領參觀過的人都表達了這樣一種感受：進到紅領的生產車間，感到這里更像是一個IT公司；所有員工都面對著一臺電腦，按照電腦的指示來開展自己的工作。而張代理似乎更喜歡用“3D打印”這個詞來形容紅領的工廠。他說，紅領的工廠完全由數據驅動，用數據來建模，依靠數據來決策產品；一切都是數據說了算，人和設備都是數據的附屬和過程。“這就好比是3D打印機——客戶的需求來了之后，先把需求變成數據，由數據建模，再把產品打印出來。實際上，紅領的整個生產運行方式就是一套完整的3D打印邏輯。”

無疑，數據是紅領整個體系運轉的核心與基礎。張代理介紹說，紅領迄今已累積了一百百萬億的數據，建成了版型庫、款式庫、工藝庫、數據BOM庫等，客戶的需求不滿足率在萬分之一左右。在采集到客戶的量體數據和個性化需求數據（如面料、顏色、扣子、駁領、刺繡等等）之后，系統會自動匹配最合適的版型，完成自動打版；之后，信息被傳遞到布料部門和裁剪部門，在計算出最節約面料的剪裁排列方法之后，機器裁床就會用激光定位的方式完成自動裁剪；這之后，裁剪完成的布料會和附著客戶需求信息的電子標簽一起被放置在車間上方的吊掛上，而每位員工都有一個識別終端，用以讀取電子標簽上的信息，并按照這些信息來完成自己環節的生產（每個人讀取到的信息只跟自己的環節有關）。正是依靠著數據驅動，紅領的整個系統可以實現自動排單、自動制版、自動剪裁、自動計算，從而實現了用工業化的手段、效率、成本來生產個性化的產品這一目標。張代理介紹說，紅領目前一天可以定制3000套件的個性化服裝；而倘若采用傳統方式，這樣的效率是無論如何也實現不了的。

站在商業生態模式的角度上，張代理將紅領所實現的大規模定制總結為“C2M”模式——即直接由C（消費者）來驅動M（制造企業）完成交易，整個過程在互聯網上完成，把中間商、渠道商、代理商等一下都去除掉了。“可以說，紅領顛覆了‘微笑曲線’，大家都知道，在‘微笑曲線’中，研發和設計是高端的，營銷和渠道是高端的，而中間的制造環節是低端的。但是我們的案例證明了，生產制造環節也可以做到高端和高利潤。”張代理不無自豪地說道。

現實數據似乎證明了張代理的話并沒有說錯。2014年，在整個國內服裝產業高庫存、負利潤、一片哀鴻遍野的大環境下，紅領不僅做到了零庫存，而且業績同比增長了150%。一時間，紅領成了實現“大規模定制”的標桿企業，人們紛紛投來欽羨的目光，期待著能在一場場考察與交流中學習紅領的經驗，復制“紅領模式”。但對于競爭對手來說，他們似乎忽略了另一個更為重要的東西；而即便他們能夠學到紅領的經驗，也仍將被紅領遠遠拋在身后，難以望其項背。

這，就是酷特智能。

“許多人并沒有真正看懂‘紅領模式’。實際上，紅領的核心不是紅領自身，而是酷特智能這個生態平臺

并未收獲太多驚喜的親測體驗

2015年8月，酷特智能正式上線了一款手機APP產品，名叫“魔幻工廠”。

這個APP產品上包含了男裝、女裝和童裝。你既可以選擇已經定制好的成衣直接下單，也可以根據自己的喜好來自主設計衣服。

而在量體環節，你也有兩種選擇方式：一是自己測量，拿一把卷尺、找到自己最合身的一件衣服，按照系統的指示親自測量之后，再選擇尺碼；二是預約免費量體服務。

在服裝定制過程中，量體是十分關鍵的環節，一般認為是需要技術和經驗積累的，因此傳統服裝定制中的量體師大都是有著多年經驗的“老師傅”。但為了提高效率和大規模推廣，張代理親自設計出一套量體的方法，只需5分鐘的時間，采集人體19個部位的數據。紅領在線下有自己的實體店，此外也在醞釀推行用移動大巴來作為流動站，為消費者提供量體服務；另據知情人士透露，紅領還正在采取跟酒店、洗衣店等合作的方式，在對他們的人員經過培訓之后，讓他們為消費者提供量體服務。

但即便如此，筆者還是在量體這個環節卻步了。考慮到時間的問題，這樣的量體方式始終不是高效和便捷的；此外，更為重要的是，“魔幻工廠”上的服裝版型，并沒有真的讓筆者眼前一亮；而所謂的自主設計，也只是細節上的小修小改。

但在工業4.0研究院院長胡權看來，紅領能做到這種水平，已屬不易。“許多紅領的競爭對手也到這個平臺上去體驗過，所得出的結論是，如果僅僅是這樣的話，自己也是可以做到的。但紅領的意義就在于其把握住了‘個性化’這個潮流，努力去滿足人類越來越強烈的對于‘個性化’的需求。它在努力推動和跟進這股潮流，所對準的方向是沒有問題的。根據我的了解，目前許多機構都愿意給紅領投資，而得到資金的扶持之后，紅領就可以更好地加以改進，彌補消費者心中的落差。所以，我對紅領的定位是——它是一個工業4.0的探索者。”胡權對《中國機電工業》說道。

紅領復制“紅領”，開拓電商平臺

“許多人并沒有真正看懂‘紅領模式’。實際上，紅領的核心不是紅領自身，而是酷特智能這個生態平臺，紅領只是酷特生態的一個示范點。從本質上來說，酷特平臺跟淘寶們一樣，都是一個電商平臺。”胡權語速飛快地對《中國機電工業》說道，顯然是經過細心研究之后的結果。

在成功利用互聯網和大數據實現了企業的轉型升級之后，紅領有了一個更為宏大的目標——那就是利用自己所構建的體系、自己所探索和積累下來的經驗來改造傳統制造業，為傳統工業升級成為互聯網工業提供“一站式、保姆式”的解決方案。而這種改造也已經溢出了服裝業的范圍，輻射到皮具、鞋子、眼鏡、家具等等……其更為直接的目的，就是把這些經過改造后的各個行業的企業納入到酷特智能這個電商平臺之上，共同實踐由消費者直接下單、個性化定制、去掉中間商的“C2M”商業模式。

胡權認為，如果從兩化融合的角度來看，紅領絕對算是一個典型的案例。

按洪武遵正書堂本《增修箋注妙選群英草堂詩余》、嘉靖本《精選名賢詞話草堂詩余》、萬歷本《類選箋釋草堂詩余》、四庫本《類編草堂詩余》在選錄此詞之后均有編者評語云：“愚觀《山谷集》有一曲詠煎茶，亦名《阮郎歸》云：‘烹茶留客駐金鞍，月斜山外山……’并附于此。”“亦名”之“亦”字頗可玩味，既言“亦”，則是兩首詞并非同一作者。筆者判斷此評語當為《草堂詩余》最初編選者所加，亦即南宋人之語。又《全芳備祖》作蘇軾詞。則是有兩條宋人視此詞非黃庭堅詞的證據，而所有署名為黃庭堅的版本均在明代及以后。所以筆者傾向于認為此詞非黃庭堅作。

胡權認為，如果從兩化融合的角度來看，紅領絕對算是一個典型的案例。而紅領之所以能夠實施對其他企業的互聯網改造，原因也就在于它有著信息化和自動化改造的經驗，它自己的工廠很具有說服力；另外，紅領所宣揚的“C2M”商業邏輯也已在市場上得到了證明，是被大家認可的。“其實市場上有很多企業可以提供自動化的解決方案；而信息化解決方案的供應商也不在少數。但差別就在于，這些公司所做的都是單一的、專業性的服務，就是我要么給你做一個自動化的解決方案，要么給你做一個信息化的解決方案，但只能給你做成單一的，并沒有形成一個完全的、一體的解決方案；所以我認為酷特智能應該是發現了這個機會，它意識到自己至少可以通過在服裝行業所累積的經驗來變成這樣一個兩者兼顧的提供商。”胡權對《中國機電工業》說道。

那么，紅領為何會想到要去搭建一個電商平臺、一個生態體系呢？

張代理在他的演講中提到了這件事情的初衷。他說，在紅領取得了一定的成就之后，中國的電商也已迅猛地發展了起來。因此，紅領就想入駐淘寶、京東等平臺，但是他們整個的商業邏輯跟紅領的完全不同——他們是“B2C”模式，即商家帶著產品入駐，產品打出價格之后直接賣給消費者；但紅領走的是定制的路子，是研發、制造的邏輯，因此淘寶們的基層代碼并不支撐；而這些電商平臺也不愿意就為紅領一家企業而在技術上打通這兩套邏輯。在連連吃了閉門羹之后，紅領決定干脆自己去搭建平臺。

而在胡權看來，紅領這么做有其必然性。因為個性化需求越來越體現在多種產品、多個領域之中，并不只存在于服裝一個產業；即便僅就服裝產業來說，紅領的生產效率也終將達到極限。為此，只有搭建平臺，讓更多企業入駐來協同作戰，才是出路。

那么，紅領的酷特智能又將給淘寶模式帶來怎樣的挑戰呢？

紅領的挑戰與被挑戰的紅領

張代理認為，不管是已有的“B2C”模式，還是阿里巴巴正在做的“C2B”模式，與紅領的“C2M”模式相比，都顯得落后了。因為從本質上來說，“B”始終還是一個中間環節，未來互聯網思維應該是點對點的

張代理認為，不管是已有的“B2C”模式，還是阿里巴巴正在做的“C2B”模式，與紅領的“C2M”模式相比，“都顯得落后了”。因為從本質上來說，“B”始終還是一個中間環節，未來互聯網思維應該是點對點的，“即兩點一線，要避免三點一線，因為兩點一線的距離是最近的，中間環節最少。”在這樣的模式中，消費者與制造商直接對接，消費者可以在平臺上表達自己的要求，制造商直接來滿足他們的訴求，這就徹底取消了中間環節，從而給消費者帶來了他們真正想要的產品，而平臺企業也可以獲得更好的利潤。“雖然現在很多電商平臺都很紅火，但研究發現，80%的商家是賠錢的，17%是不賺錢，只有3%的商家賺錢。所以從這個角度來講，這些平臺是不生態的、不健康的、也是不可持續的；而在我們‘C2M’平臺上的商家，所有人都可以賺錢，能力小的少賺一點，能力大的多賺一點，但是都賺錢。我們就想著不會讓他們去賠錢，這是我們的一個邏輯。另外，我們認為‘C2M’也是一個達到了多維度的生態平臺，因為互聯網商業的未來就不應該只是‘低價’兩個字，消費者的需求其實是多維的，只有一個‘低價’，這不能算是實在的需求。”張代理如是說道。

雖然高知名度為紅領帶來了高估值，但我個人感覺，在這種高曝光度之下，紅領所面臨的風險也是很大的。因為服裝行業也好、智能工廠也好，它有自身的特點，不像互聯網公司那么快。

胡權也對此進行了分析。他認為，淘寶們雖然價格比較便宜，但同時也伴隨著一大重要問題——產品的品質得不到保障。而酷特模式不僅可以讓消費看到原材料的來源，還可以自己選擇原材料，自己參與設計，這是很具有吸引力的。此外，在平臺推行上，酷特也具有阿里巴巴所不具備的兩大資源：一，酷特有自己的工廠；二，酷特可以為其他公司提供技術解決方案。這些阿里巴巴都沒有。雖然阿里巴巴有阿里云之類的基礎設施，但要在制造業落地，顯然還需要設計工廠的各種標準。酷特之所以推薦“一站式、保姆式的解決方案”，其目的就是跟合作方形成耦合度更高的關系，而這恰好是阿里巴巴不具備的。胡權指出，目前中國制造業的難點就是智能工廠改造，如果酷特可以形成規模化，那么是可以降低行業建設智能工廠的成本的，這對生產制造企業的確有好處；另外，如果酷特能在國內大量的工廠形成標準化的解決方案，那么大量的數據就將存在“酷特云”上，從而掌握未來的工業云平臺，占據工業4.0的制高點。

當然，紅領和酷特智能在前進的路上，也并非沒有挑戰和危機。在胡權看來，現在的關鍵在于，如果競爭對手能夠真的看懂酷特智能的戰略布局，并及時跟進的話，那紅領將會遭遇到極大的挑戰。“總體來說，紅領對自己的戰略意圖隱藏的還比較好，不管是業界還是媒體，目前幾乎還都把目光放在其生產模式上，而忽略了酷特的平臺布局。”胡權敏銳地指出道，“不過客觀地講，服裝行業早就有不少企業在做著大規模個性化制衣的努力，比如溫州報喜鳥、山東如意等，只是因為工信部把紅領列為試點，再加上媒體的大規模報道，使得紅領的知名度更高而已。”頓了一下，胡權意味深長地對《中國機電工業》說道：“雖然高知名度為紅領帶來了高估值，但我個人感覺，在這種高曝光度之下，紅領所面臨的風險也是很大的。因為服裝行業也好、智能工廠也好，它有自身的特點，不像互聯網公司那么快。總會有人能夠看懂紅領真正的模式和布局的。加之服裝行業本身就不需要太多的資金，只要有資金，別人就可以做類似的事情、及時跟進，所以投資機構完全有可能扶植另外的企業來與紅領競爭。”

但張代理顯然并不認同這樣的風險。許多人都問他競爭對手的問題，他在自己的演講很自信地回應道：“我舉一個例子，近期日本伊藤忠商事株式會社多次來跟我們溝通，想在日本做我們的全權代理。從伊藤忠的資金規模和資源的豐富性來看，如果他們認為這個過程很簡單，那他們早就自己做了。如果復制我們有那么簡單的話，那我們也不用做12年了。這個過程其實沒那么簡單。”

歷史前行的步伐，總是那么相似。許多偉大公司之所以能夠誕生，或許就在于在初始的成長階段有著隱藏自己戰略意圖的能力，使得那些體量龐大的競爭對手忽視了它們的存在、給了它們成長的機會。

“如果華為和聯想早在五年前就能意識到小米，那小米怎么可能成長起來？”胡權似乎也并不認同張代理的自信。“到現在為止，我認為紅領仍然是沒有成熟的，它自己的能力和資源也還是不夠的；所以它的風險也就在于競爭對手是不是真的能完全忽略它，如果能，那它就有可能成為大佬；只要大家不忽略它，那我就覺得紅領不太可能成功。”胡權對《中國機電工業》說道。

似乎只有時間，才能給出唯一的答案。