互動論壇：探索新形勢下的品牌經營和經銷商管理思路

互動論壇：探索新形勢下的品牌經營和經銷商管理思路

互動討論 ?

生產商與經銷商需互相理解房雨：在品牌發展過程中，經銷商和生產商總會面臨各種問題，尤其在發展后期，經銷商和生產商的矛盾較多。關于經銷商和企業的協調問題，各位對經銷商的期待和經銷商現狀之間的差距在哪里？

金利偉：我的感受是現在經銷商利潤有些薄。沒有利益捆綁在一起或利益共同體就解決不了經銷商和生產商的矛盾問題。

吳躍：在實際運營中，我們發現我們與經銷商的觀念不一樣，我們是希望讓產品更加協同化，而經銷商是希望賺到更多的利潤。現在我們采取了兩種體制，一種是經銷商為主導，一種是以我們自身的團隊為主導，兩種模式盡量區分開來。如廣東市場，消費者購買產品都會通過經銷商，不會通過廠家直接拿貨，所以習慣不一樣，我們的體制也不一樣。

蘇藝強：我的觀點跟吳總基本上一致。觀念的不一致導致了經銷商與生產商的矛盾，我們需要根據不同的情況，處理與不同地區經銷商的關系。

房雨：李總，在人口密度高的地區，經銷商體系怎么去建立？

李秋紅：實際上我們跟經銷商最大的問題就是在運營上的沖突，利益戰倒是小事，真正的核心問題是思想觀念的改變。生產商追求發展，不發展就會被淘汰，時刻具有危機感。但經銷商小富則安，沒有危機感。二十年來我們選擇的經銷商要求不同階段要適應我們對于品牌推廣和發展的不同需要，事實上與經銷商合作過程中最大的阻礙在于經銷商的思想觀念與廠商不同。

第一，大經銷商精力用不過來。他們肯定是看到有高毛利，對自己有利的才更愿意去做。而我們產品品牌管控到一定程度，利潤率是有限的，給他們的利潤率也同樣受限。我們會更多的為他們提供管理上的幫助，包括服務和培訓等。在這種情況下，他們的精力沒放上來，時間久了，業績沒有發生變化，我們只能不換思想就要換人。

第二，廠商和經銷商的互動難。我們的產品一直要經受消費者的考驗，產品力要跟上消費者的需求變化，否則就會落后。在這個過程中，銷售隊伍的思想怎樣適應大環境和消費者的變化，怎樣及時讓經銷商和生產商雙互動，這對我們是考驗也是難點。但我們也見到了曙光，在我們堅持思想理念灌輸和培訓下，基本上能夠達到預期的效果。

房雨：郝總作為經銷商，你對生產商的期望和現實之間的差距在哪里？

郝繼聰：剛才生產商們講了很多難處，但其實經銷商也需要生存，所以會有這樣的沖突。我覺得像李總講到的統一思想形成戰略同盟是一個思路，我們還是需要多溝通。至于經銷商和廠家的恩怨，本身就是一個矛盾體，解決還需要共同努力。

房雨：我認為郝總說到的這一點我是認同的，經銷商和生產商確實是各有各的難處。大家同為生意人，投資有回報，但必然也有風險，經銷商回報低一點，但風險可能也比較低。廠家回報比較高，但是廠家也有自己的風險。2011年吳總跟我說過一句話，“往前也許是陽光大道，退一步卻是萬丈深淵”，我希望大家能夠相互理解。

另外我還有一個問題，你有很多經銷商朋友，他們現在可能面臨許多問題。例如下一代繼承家業問題，他們在優越的環境下成長，之后可能不想那么辛苦，在你認識的現有經銷商體系中這種問題如何解決？

郝繼聰：在我們銷售團隊或山西生活用紙協會中，確實有這樣的問題存在。從前大家剛開始進入這個行業時門檻低，辛辛苦苦做到今天的成績。但包括我的兒子在內可能并不希望再從事這一行業。他目前在墨爾本，我問他回來要不要做日化行業，他根本不想做，但這就是現在的大環境。

行業亟需轉型

房雨：金總，現在都在說企業轉型，你是怎么看待這個問題的？

金利偉：本屆年會的舉辦地在深圳，深圳的發展變化非常快，創新能力在全亞洲處于領先地位。但是，在多年前，當北京和上海都發展起來的時候，深圳的危機感非常強，大家發現只有轉型才能脫穎而出，所以后來大量的深圳企業整改，才有了今天煥然一新的面貌。

衛生用品和生活用紙行業實際上也面臨著巨大的轉型。以可靠為例，我們在2001年進入這個行業。2008年前我們一直是做外貿，98.5%的產品用于出口，其中最大的市場在日本。金融危機來臨，迫使我們去轉型，轉向做國內品牌。我們還面臨一個選擇，是嬰兒紙尿褲和成人紙尿褲都做，還是只選其一。后來我們決定只做成人紙尿褲，因為兩個品類全部都做，以可靠的實力和資源可能負擔太大，所以我們選擇做了其中的一個。這是我們的第一次轉型。到了2013年，我們發現我們沒法與競爭對手去抗衡，我們經銷商的單品份額太小，影響不夠。因此我們轉而做電商，后來線上銷售數量非常大，這是第二次轉型。

時代在變化，一些原有的觀念也在隨之被顛覆。我是做汽車行業出身，學了四年的發動機，后來到一汽集團也是從事發動機方面的工作。可是特斯拉電動汽車的出現徹底顛覆了我的觀念，因為特斯拉沒有發動機了！

我們原有的模式一次又一次被顛覆，而我認為品牌的傳統經營模式被顛覆已經是不可抗拒的。以傳統模式去做品牌會越來越困難，未來需要做所包含品類范圍更廣的品牌，例如未來消費者在購買化妝品的時候，也許在同一家店里也購買衛生巾，不用再去換品牌。未來的市場中要么是所包含品類非常廣泛的品牌，要么是非常專業的行業品牌。

探索新型營銷渠道

房雨：各位老板是怎么看待區域性品牌的理性定位和經銷商管理的？

蘇藝強：昱升于2005年10月成立，最開始是生產成人紙尿褲和護理墊。但兩年后公司就做不下去了，感覺成人護理用品太難做。從2007年開始我們想做自己的品牌，但是計算產品成本后，我們覺得產品沒辦法在傳統市場中跟一線品牌或者其他國產品牌競爭。一次偶然的機會我們從生產衛生巾的朋友那里得到靈感，認為復合芯體也許可以同樣應用于嬰兒紙尿褲，又薄又能吸收。于是在2008年，昱升開始向超薄不斷層的嬰兒紙尿褲方向發展。整個開發過程中我們犯了很多錯誤，遇到了吸收、側漏等諸多問題，在不斷總結和改進中推進，現在取得了不錯的成績。但是我們只能通過嬰童渠道，沒辦法進入大賣場或KA等渠道，一線城市、二線城市超市的零售費用太高，我們的產品無法進入。

關于經銷商管理，我們最初也是以省代為單位開發代理商，這種模式前期操作容易，但是到一定階段會出現很多問題。現在整個游戲規則都改變了，原來的主體架構是從省級代理到地級代理再到零售商，現在零售商又是品牌商，又是代理商。有同行建議我們直接變成零售商，我們也嘗試過，在某些市場按照這個模式操作可能能解決一些問題，但是會有更多的問題產生，沒有代理商提供服務，這條路走不通。

特別是目前的母嬰渠道，代理商的作用不言而喻。消費者在使用紙尿褲如出現漏尿等問題要求退貨，如果門店少且沒有倉庫，那么廠商所要承擔的人力、交通收回成本是高于紙尿褲本身的。但是不提供良好的售后服務又不行，因此只能依靠代理商，發揮他們的物流配送優勢。

目前中國市場跨度大，南北市場存在差異，不論怎么發展，一定會存在中間環節。中國市場不同于韓國或日本，韓國紙尿褲銷售基本都在網絡上進行，中國市場差異大還沒辦法做到這一點，經銷商存在肯定是有價值的，他們能為消費者提供更好的物流和售后服務。

電子商務方面，通過我的觀察發現目前二線品牌在電商渠道銷量很好，但實體店渠道下滑厲害。線上渠道現在都是拼價格，實體店肯定受到很大的沖擊。甚至線上銷售額增長2,000萬元，實體店的銷售額可能會降1億元。我們這些中小企業承受不起這種風險。所以昱升的做法是對線上渠道又鼓勵又打壓，即可以賣，但絕對不能擾亂價格。線上渠道可以做，但需要通過我們的授權，誰擾亂價格，就強迫關店。這也是為了保證實體零售商的正常利潤點，零售商每年的租金成本大概占總收益的20%～30%，每年的人工占20%～30%，如果產品需求沒有辦法支撐門店，經銷商就只能關門。

網絡渠道可能是未來的發展趨勢，但目前這并不是我們的主要渠道，我的看法是既要重視這一渠道，但目前更要積極考慮它對線下產品的沖擊。

吳躍：舒泰從2003年開始生產成人紙尿褲，但主攻國內市場，出口只占2%，國內市場占到98%。這個過程我們實際上走了很多彎路，成人紙尿褲需求量太少了。2009年時我們花巨資定購了1條嬰兒拉拉褲生產線，但后來產品質量各方面都不成功，我們吸取教訓后，再向瑞光定購了1條嬰兒拉拉褲生產線，如果再失敗，基本上就沒有翻身的余地了。2010年“名人寶寶”品牌創建，到現在為止的5年時間里，銷量還不錯。近期我們還向瑞光訂購了1臺成人拉拉褲生產線，用于加工經期褲。

目前國內市場嬰兒紙尿褲價格越賣越低，產能過剩，生產商如何應對？很多人認為應該往電商渠道發展，但我跟蘇總的觀點是一樣的，支持打壓。我對電商又愛又恨，愛在哪里？它是全渠道銷售。恨在哪里？我的產品線下還沒開放銷售，線上已經開始打壓價格。但我們現在也在與電商進行溝通合作，探索共同成立一個公司，推出僅線上銷售的產品，這樣更有利于品牌的管理和推廣。唯有線上和線下的良好互動，才能做好這兩個渠道。

李秋紅：我于1994年進入這個行業，比在座各位都早，今年已經21年，但是一直以來專注于倍舒特衛生巾。二十年以來我經歷過三個“浪潮”，一個是最早的經銷商體系，一個就是大賣場進入中國，然后現在又面臨著電商的顛覆。這二三十年來，衛生用品變化非常快，我們還來不及反應，它已經變了，但這符合電商時代的特征。消費的需求變化也非常快，現在已經不是十年一代人，五年甚至是三年就可以是一代人，代溝越來越嚴重，例如90后顯著的特征是，明明商店就在樓下，他們還是更愿意選擇網購。如何應對這些需求的變化，對于我們傳統企業來講挺難的。它不僅僅是經銷商的變化，更多還有產品、服務方式、思維模式，以及整個團隊圍繞戰略性質轉變轉型的問題，哪怕一個環節沒有跟上變化，最終都可能存在短板。

從傳統經銷商渠道到KA渠道，競爭日趨白熱化，不僅來自同行競爭，還有大賣場費用越來越高等壓力。其實作為廠商，我們希望擁有穩定的戰略性的聯盟的經銷體系。但事與愿違，我們的經銷商或選擇代理別的品牌，或發展自己的品牌，這對于我們廠家形成很大的沖擊，在被迫無奈的情況下，廠商基本上都會選擇自己搭建業務團隊。

倍舒特這二十年來實際上花了大概十五年的時間去搭建自己最獨特的專營體系，但這不是我們愿意的，我們很希望行業里能夠有規范的、專注于衛生巾的經銷體系能夠同我們一起建立專業性的聯盟，我們也希望經銷商體系更為穩健，大家共同在一個平臺上服務于消費者。

關于“互聯網+”，經銷商和廠家應該如何應對？“互聯網+”實際上是從德國的企業發展起來，即工業4.0。對于我們傳統企業來說，我的理解是互聯網就是中間渠道，我們應考慮這個渠道如何跟現在的渠道融合在一起。剛才蘇總解析深刻，現在線上交易很好，線下一定受影響，讓這兩個渠道如何有機的結合，是現在的一個課題也是難題。金總提供了一種方案，進行市場細分，把市場細分到專業領域去。但這個專業領域能否解決好配送問題，還是需要依靠經銷商體系，廠家不可能也不愿意延伸到這么大的范圍，因為廠家的主要任務是研發產品。所以我們更希望看到的是如平臺化嵌入等方式的行業接軌，讓大家在同一個平臺里競爭，這樣才能夠帶動整個行業的蓬勃發展。“互聯網+”帶來了挑戰但也充滿機遇，廠家、經銷商、消費者怎樣做到在同一條線上，在同一個需求點上找到亮點，形成共鳴體系是大家應該思考的問題，誰把握住了這個亮點，成功切入，就是把握機遇的關鍵。

郝繼聰：我從經銷商角度分享一下我們在適應環境變化的情況下做出的改變。

一是作為經銷商，我們入股了三家生產企業的股份。這其實是雙贏的，企業也想拉攏經銷商，我們也想抓牢品牌。

二是成立銷售商貿公司。生產商自己進行縣級市銷售后，我們成立了一家商貿公司，12個股東成員，每人入股10萬元，開發自己的品牌。去年品牌剛起步，現在在山西省銷售額為1,700多萬元，主要經營衛生紙和衛生巾兩種產品，現在也正在考慮推出成人紙尿褲。

三是推出“紙密碼”商城。由21個經銷商股東組建，以生產企業為載體創建了一個網站，我們代理商為他們提供空中代理。

互動問答?

聽眾提問：近期紙尿褲關稅將由7.5%降為2%，日本進口紙尿褲在高端市場的份額很可能進一步擴大，本土生產企業將在高端市場上如何應對？

金利偉：紙尿褲關稅下調后，作為生產企業應該想辦法把紙尿褲的成本降到最低，讓原材料更加薄利，使用更加科學。現在很多原材料都被我們浪費，效率低、成本高。另外目前人工成本太高，還要對人工成本進行控制，同時節省物流成本，不然這條路會越走越難。

吳躍：我認為這些政策上的調整都很正常。第一，對于在中國投產的日資企業或者外資企業，他們的風險更大。第二，中國進入WTO的時候，就有人說“狼來了”，但后來證明中國的市場發展還是非常好。我認為這都是大勢所趨，市場大了，自然有人會來“分一杯羹”，只有企業自身實現轉型，才能長久生存。我反而認為關稅下調是一件好事情。

房雨：其實我們可以看看從前的衛生巾市場，從前護舒寶、嬌爽及樂而雅等合資品牌在國內市場獨大，但是現在嬌爽已經消失了，樂而雅市場占有率也偏低，護舒寶的占有率也低于七度空間。我認為這些事情也會發生在紙尿褲行業，只是時間長短而已。

聽眾提問：剛才各位老板都提到對互聯網又愛又恨。但我認為其實互聯網并沒有那么可怕，它實際上只是一個工具，就像傳統營銷是作為一個渠道一樣，互聯網也只是渠道的一種。而且，盡管互聯網有很多問題，但它的存在是不容忽略的。我想提問金總，可靠目前在國內成人失禁市場做得很好，你未來在互聯網方面有哪些打算？

金利偉：我的觀點是每個行業都會出現線上平臺，只是時間問題，但我們這個行業的平臺不一定是由行業內部的人來搭建的，我認為未來養老方面的潛力非常巨大，也許會有一個養老平臺的出現，未來要看我們能不能找到與自己產品相匹配的平臺。

房雨：這個世界變化非常快，最近我聽到的一個消息讓我大吃一驚，天貓和淘寶已經變成了傳統電商，已經是過去時，微商成為新模式。目前微信的營銷端、客戶端的零售額超過2億元/天，這是非常可怕的數字。微信支付從今年春節才剛剛開始，短短幾個月營業額已經非常巨大。這個時代發展變化太快，這些新的營銷模式怎樣做是對的？沒有人知道，大家都在摸索中。

聽眾提問：各位老板是如何看跨界思維的？

李秋紅：我認為未來的業態是不確定的，因為我們面對的消費群體屬于新生代。他們怎么想我們都不知道。所以跨界思維應該是一個關鍵點，誰把終端消費者研究透了，誰就能成功。不在于你現在所處在什么位置，而在于你怎么把消費需求研究透。

主持人總結?

房雨：今天我們談論了很多經銷商與生產商之間的困惑或經驗。我自己做銷售多年的體會是，生產商和經銷商如果能協調好可以成為非常密切的合作伙伴。例如我曾經就職過的德國公司，他們的經銷商世世代代都在為這家公司做代理，是一種很穩定的體系。

中國社會在近30年時間里變化太快，新的思路不斷出現，舊的思維方式沒辦法再進行下去，需要時間去磨合。經銷商和生產商需要各司其職，讓時間去推動變化，多進行溝通，不斷更新自己的原有觀點，才能將市場做好。

另外，互聯網的發展也不是洪水猛獸，就像當初大賣場興起的時候，經銷商感覺到危機重重，但實際并沒有那么可怕，他們反而生意越做越大。剛才提到“倒逼機制”。我認為大賣場最初搶了很多經銷商的生意，逼迫經銷商往縣級鄉鎮渠道細分化發展，覆蓋反而更好。我相信互聯網形勢的發展也會推動經銷商發生一個關鍵的變化，優化整個供應鏈系統。

郝總之前說過一句話，“這個世界但凡不能把你殺死，最后你都會變得更強大。”我認為經銷商也不用對未來擔心，實際上未來市場空間非常大，只是看如何去尋找機會和定位。

（張華彬、張升友整理）