移動互聯沖擊下的“老牌新生”

文/本刊編輯部

文/本刊記者 馮珊珊

文/特約記者 王馨妍

移動互聯沖擊下的
“老牌新生”

文/本刊編輯部

移動互聯網大潮已洶涌而至。有些沒有及時跟上步伐的曾經的業界翹楚，正逐漸黯然落幕。在商業模式加速迭代的今天，很多老牌公司必須選擇不斷深耕并創新才能維持江湖地位。

比如，作為國內數字期刊“老字號”平臺，龍源期刊網自1998年起就進入數字化期刊領域，從一開始的互聯網、圖書館數字期刊服務、雜志手機報到最新的iPad客戶端，龍源的發展歷程就是中國期刊數字化市場的變化和發展史。然而，在龍源期刊財務總監方東看來，移動互聯網時代，龍源必須要有所革新、有所變化。面對行業做一個縱深的閱讀產品將非常有前景，在傳播的渠道方面也比較容易實現。以知識應用為特點的創新產品，將是期刊雜志創新的方向。

同樣，曾經的三大新聞門戶網站（新浪、搜狐和網易）在BAT時代，已經被認為是傳統產業了。如今提及互聯網巨頭，首先想到的肯定是百度、阿里和騰訊。在移動互聯網的沖擊下，傳統門戶的流量已大幅下降。然而，以網易為代表的互聯網思維原著民，開創了獨樹一幟的虛擬商品電子商務模式。在網易電商CFO趙宏強看來，不單單作為主營業務的游戲獲得了網易團隊的傾情注入和精心打磨，網易旗下的其他產品也一脈相承，追求極致用戶體驗的工匠文化。網易電商憑借獨樹一幟的虛擬商品電子商務模式，開創了電子化產品、輕物流的電子商務新概念，給市場帶來了更多的想象空間。

案例1

龍源期刊：數字化生存

在移動互聯網時代，龍源期刊向新型數字化生存模式摸索出一條轉型之路。

文/本刊記者 馮珊珊

2005年，我國正式使用“數字出版”這一概念。10年的時間，在政府主管部門積極部署、大力推動的情況下，我國的數字出版已經步入成長期。

正如《數字出版“十二五”規劃》指出的，數字出版“已經成為新聞出版業的戰略性新興產業和出版業發展的主要方向，也是國民經濟和社會信息化的重要組成部分。大力發展數字出版產業，已成為我國實現向新聞出版強國邁進的重要戰略任務”。

龍源期刊網于1998年12月試運營，1999年6月開通，目前已經與近3000種知名人文期刊，以獨家簽約或合作形式在龍源期刊網銷售全文電子版，是全球最大的中文期刊網。在移動互聯網時代，龍源期刊向新型數字化生存模式摸索出一條轉型之路。

紙媒未死

“40歲以上的人對紙質媒體還是比較有感情的，有真正的閱讀習慣。”龍源數字集團財務總監方東說。

相比10年前，隨著互聯網和移動互聯網的普及，數字媒體的地位扶搖直上。從最早僅僅只是主流媒體的補充，到現在已經成為跟用戶正面溝通最有效的主流載體。不僅用戶接受內容的方式更加多元化，整個內容產業的營銷方式也發生了重大變化，主要體現在三方面：

第一是生活形態的變化。在數字時代，碎片化時間開始深刻影響人們的生活和工作。用戶消費媒體的時間也更多的是由這部分時間組成的。

第二是社會化。每一個機構、每一個個體都可以變成媒體，以往單向的傳播已經落后，網絡草根或者意見領袖，可能掀起整個輿論導向。

第三是實時化。隨著智能手機、互聯網的發展，每一件事的興起不再需要經過很長時間的鋪墊，對內容的實時更新化的要求越來越高。

方東感嘆，在互聯網的沖擊下，紙媒體正處在一個不正常的形態之中。“現在的雜志已經沒有多少是靠發行量來掙錢的了。”

媒體可分為PGC和UGC兩個概念。PGC是由專業機構生產內容，UGC是由用戶生產內容，相當于一些社區的屬性。在傳統媒體中，報紙、廣播、雜志、電視都屬于PGC形式。其特性是渠道和內容的生產相統一。新媒體形式的出現，讓內容生產以及內容整理方式發生了巨大變化。PGC最主要的特性不再是以前的專業概念，而是誰擁有渠道，誰生產內容。36氪、虎嗅網等都是通過自己建立網站然后在上面運作內容。

“互聯網公司的一種模式，比如今日頭條，是用消息的形式編輯內容，然后裝進互聯網的框架。”方東說，這是一個內容的集成，是引流的入口，讓更多的人入場，迅速得到資本回報。

傳統媒體相當于是制造業，通過采編方式制造內容和新聞，然后以印刷發行的方式進行售賣。雜志上市好比把這個批次的產品交付市場，編輯記者的工作也到此結束。但是對互聯網而言，一個內容的上線意味著工作才剛剛開始，后續需要進行大量的工作。

互聯網相當于是服務業，一個內容放到網站后，提供的是7＊24小時服務，隨時有人閱讀、傳播內容，互動的隨時性和任意性強。

傳統媒體的內容優質但回報不高。互聯網上大多數是把點擊率作為通用的評估標準，但問題是訪問量最高的往往是最草根的東西。

盡管整個技術革命給媒體提供了很多新的可能，也有可能帶來新的營銷平臺甚至新的盈利模式，但不變的是獲得用戶信任的品牌，需要經過編輯精心選擇的一些內容，跟用戶形成強關系連接。

在方東看來，雖然現在偏重數字化發展，但是正如汽車的出現并沒有讓自行車消亡，互聯網的出現并沒有讓電視消亡，電視的出現并沒有讓廣播電臺消亡，紙質媒體會回到一個屬于它的位置。

轉型PDF之殤

在傳統出版業向數字化轉型的過程中，內容產品不足一直是近年來困擾數字出版發展的核心問題。傳統出版單位雖然擁有大量內容資源，但適合數字終端呈現、帶來收益的內容卻不多。以廣東出版集團數字出版有限公司為例，公司的兩萬種圖書資源，能拿到手機平臺上運作的不足1000種。陜西出版集團數字出版基地公司能夠進行數字化轉化的最多只有30%。

國內很多雜志在轉化成電子版本的時候，由于出版社經費和人才方面的困擾，多采取把平面雜志原封不動轉化成PDF版本的方式，變成所謂的電子化，在iPad或者iPhone上閱讀。

大部分PDF版出來以后，不僅和紙質無任何區別，相反用戶可能認為在小屏幕上看更不舒適而放棄這個雜志，讀者群反而流失得更快。因此這種模式并不具備發展前景。而且將紙質雜志轉成PDF，雖然在成本上是比較精細的做法，但是長期來講對于出版業的發展好比是一劑毒藥。

方東分析，當紙本銷量下降時，出版商自然會想要通過一些別的出路賺取利潤，但往往會碰到兩個問題：一是相對紙本而言，電子媒介的擁有者并不多，而擁有這些電子媒介的用戶又不一定是這些出版品的目標；二是從定價角度，目前電子出版品的定價只有相同類型紙本價錢的二分之一或者更低。

比如一個雜志社原先有一萬個定戶，現在下降到七千，如果想通過PDF這種電子出版的方式拉回讀者，出現的問題是，三千個失去的紙本定戶不太可能從電子版本全部補回，即使全部賣出去，賣的價格是原先的三分之一或者四分之一。

因此，用PDF的方式進行彌補并不可行。而且從內容角度看，紙本跟PDF的替代率幾乎是百分之百一樣的東西。可能導致的一個嚴重后果是，讀者不可能購買紙本的同時再購買PDF，反之亦然。最后不僅洞沒補上，還使原來紙本雜志的讀者流失到電子雜志上，甚至導致雜志整個營收的持續下降。

另一方面，直接以PDF電子版本的方式，由于正版跟盜版相較并沒有提供更多的服務和價值，即使正版賣得便宜，用戶可能還可以通過其他方式獲得免費的盜版。

在某些狀況可以忽略這個問題，如果把這個當做一個營銷工具那沒關系，越多越好；但是在某些狀況下，尤其是對傳統上賣得比較好的一些紙本雜志來講，往這個方向走就會相當危險。

如果說，過去以產品為中心的思維方式可能圓心是一個以印刷載體為主要呈現方式的產品，那么在今天，將是以品牌和社群構建的多媒體多平臺多種產品的形式。過去做印刷媒體也非常強調設計，但是基本做到賞心悅目就可以，現在很重要的不僅是要看，還需要把更多的感官調動起來。

在方東看來，移動互聯網時代，必須要有所革新、有所變化。面對行業做一個縱深的閱讀產品將非常有前景，在傳播的渠道方面也比較容易實現。以知識應用為特點的創新產品，將是期刊雜志創新的方向。

知識應用的盛宴

“雜志是一個生態圈，現在它的生存空間被破壞，但是它的發展空間沒有受到影響。”方東說。

雜志和書相比，雖然都是紙媒，但是有很大的不同。《西游記》再版，內容也是大同小異，雜志每期都有新的內容，對于讀者而言，一旦愛上，就變成自身的一種行為趨向。雜志最大的優勢在于延續性，五分鐘之內的文章，適合碎片化閱讀。

“每一個期刊雜志其實都是一個圈子，有一個分眾的群體。社會化媒體就是把這個圈子更加精細化、互動化。”

從雜志到知識應用的重大區別在于：雜志是定期出版物，用紙張作為載體，定期截稿、定期發行。

但是移動互聯網沒有定期的概念，知識應用的三個基本的特征：第一是按需定制的個性化內容；第二是綜合優良的精致化的內容；最核心的特點是不斷生長的有機性的內容。

龍源以期刊雜志為主，關于作為移動互聯網的內容，龍源有過一個關于單元內容與流內容的概念。傳統的出版物都是一個單元內容，一本雜志是一個銷售單元，這是固化不動的。

不可否認，這個單元形式在互聯網特別是移動互聯網的時候，生命力是有限的。

一本雜志，無論發行得多么好、原來做得多么強大，但是有一個非常重要的問題，互聯網時代讀者希望無時無刻地獲取內容，但是雜志以月、半月，最多以周為單位，單個的雜志進行內容呈現的時候，信息量就會不夠，因此期刊內容需要向平臺化發展。

龍源數字集團董事長湯潮認為，知識應用的未來形態將是個性化的知識流應用，“流”有兩層意思：一是指從龐大的知識庫或者信息云中吸取需要的東西，讓它們流起來；二是指源源不斷有機性的生長。

這種個性化的知識流生產，一方面需要數據的標簽技術、語義信息技術和用戶行為跟蹤技術等；另一方面仍然需要主觀干預和編輯的思想，畢竟個性化內容如果是按照用戶的行為百分之百產生，水平很難提高。

知識服務不同于信息服務，信息是提供一個消息，知識跟整個社會的素質相關，對人類整體水平的發展非常重要，必須引導向上。這恰恰是傳統出版業的競爭力。

傳統的出版社、雜志社就是知識應用這個盛宴最好的廚師。因為他們懂得知識制作的過程，他們有這樣的訓練、機制、流程。也可以是一個工作室，可以是一個作者，甚至可以是一個人，他對某一個方面感興趣，就可以制作這樣的知識應用，就可以把知識應用做到最好。

在湯潮看來，單元是傳統，流是未來。流產生之后，整個商業模式、版權模式將發生深刻的變化。傳統出版和數字出版好比兩個不同的游戲，有不同的游戲規則。現在的版權法是按照單元產品來定規則的，而數字出版的核心是流內容，通過個性化、智能化的需求不斷組合、不斷出現新的形式，現在的版權法還不能滿足這個需求。如果這個問題不能解決，移動閱讀會受到非常大的制約。

知識應用以版權內容為主題，移動互聯網將重新肯定文化的價值、知識的價值，把互聯網顛倒的價值重新顛倒過來。

融合共生

“國家、業界一直在談新媒體平臺跟傳統出版界的融合共生，在移動互聯網時代，這種融合共生有了實現的可能。”方東談道。

移動互聯網是傳統出版和互聯網二者之間的融合，它既不是對傳統出版的否定和反動，也不是互聯網的延伸。過去，龍源和期刊的關系基本是單向的，期刊是內容提供者，龍源對內容進行數據化處理，然后去銷售，分成。

移動互聯網時代，隨著終端設備的快速普及，大眾化、平民化是其特征。期刊社個性化、精品化的內容需要和閱讀平臺形成密切的關系。期刊社可以隨時上傳和編輯最新內容，移動互聯網除了緊跟上傳，還要根據客戶不同的需求進行導語和點評。這種互動從品牌到內容的編輯，其實就延伸了期刊社的核心能力。

這樣一來，傳統期刊的受眾可以直接成為數字期刊的用戶，隨著傳播的擴散，用戶群可能會有10倍、20倍的增長。根據調查和統計，作為閱讀類的知識產品，如果要建立起跟客戶比較好的粘度和忠誠度，更新必須每天至少6次。傳統雜志最短的是周刊，每一周有幾十篇的文章，這個量遠遠不夠。如果通過原來傳統的方式采集，成本會比較大。

在這樣的背景下，龍源跟期刊社的角色出現了對換，現在，龍源成為了期刊社的內容提供商。龍源的平臺經過十幾年的積累，已經有了幾千萬篇的文章，生命依然存在。平臺開放給雜志社，雜志社可以從龍源庫里挑選其他的內容進行更新，按篇付費。

相當于所有的期刊都在互相推送內容，每一個期刊社除了自己主體的雜志以外，又在辦一本大文摘。新媒體不僅是搭建一個技術平臺、數據平臺，還可以打通內容和客戶，形成一種我為人人、人人為我的共生關系。

“龍源的優勢在于，把傳統的期刊雜志作為基礎，在三千種雜志中挑出最精致的內容編輯，做到單元內容和流內容的結合。”方東強調。

為知識的創造者創造財富

“龍源的理念就是為知識的創造者創造財富。”方東說。

龍源一直堅持付費閱讀，最核心的版權模式：公司在與刊社簽約之后，所有的產品無論賣到國外還是國內，無論賣給機構還是個人，都是分成。傳統出版業一般的版權費是10%左右，龍源則是三倍到四倍的分配比例，這與傳統的買斷方式完全不同。而且每簽一個刊社、一個作家，龍源都會給對方一個后臺的密碼，可以隨時檢測閱讀量。

假如某個作者的一篇文章，有1萬個人閱讀了它，每個閱讀的人需要付1元錢，那么這篇文章的價值便是1萬元，如果閱讀的人是10萬、100萬，那么這篇文章的價值便相應是10萬、100萬。

目前，龍源有三層結構，每天從三千種雜志選擇文章，以文章為單位來付費。第二VIP客戶可以讀到五十種非常有名的期刊，而且有搜索，按照個性化的要求搜索。第三雜志類，可以選購雜志，進行傳統的單元銷售的模式。

“現在的付費閱讀也能達到一個合理的范圍，但是還沒有達到我們的預期。”

傳統出版是一個自上而下的具有權威性、精耕細作的傳統產業，產品精致，非常具有權威性。

而互聯網的草根性、海量、平臺性（以平臺作為承載內容），存在一定的局限性。互聯網帶給傳統出版最大的一個問題是其免費的基本特征。

“支付并不是因為市場還不夠大；也不是環境還沒有成熟；更不是支付手段有問題，更多的是心態和習慣上的問題。”方東說。

調查顯示，從0到$0.99、$1.99，免費的東西下載量非常高，只要標上$0.99下載量就掉到很低。經驗來講，超過$5.99的東西就很難賣，除非是很專業、很特別的東西。$1.99的時候并不是沒有銷量，只是比免費的少很多。而當價格和銷量到達一定程度的時候，就可能面臨盜版的問題。

不同的價格，讀者會有不同的心理因素的考量，并不是經濟學上一個簡單的供需關系。當價格是0或者$0.99的時候，買的人不會在乎花這個錢會得到什么，價格到了某個位置以上，消費者就會開始比較花了這么多錢能得到的是什么。

國內數字出版突出的問題在于：一是傳統出版業向數字化轉型中出現產品形態單一，生產與市場、投入與產出存在距離。二是產業發展進程中，核心技術研發相對落后，商業化應用開發不足。三是數字出版產品創意創新不足，數字出版缺乏吸引讀者的強大引力。

以現在的市場來講，靠一份一份下載賣錢是相當困難的事情，而且對于大多數出版者來說，也不可能靠此可以收回成本。

業內有三種跟下載量相對無關，但可以取得主要營收的方式：一是由于數字出版需要多解釋，可以跟藝術界、電影界這些廠商進行營銷合作，做電影的宣傳跟內容介紹；二是跟實體出版業合作，把書的部分內容電子化，打散原來的架構和版面，用全互動的方式進行。三是版權經紀，跟藝術家合作，同時擔任經紀人的角色，除了幫藝術家出電子版的作品集之外，把這些藝術家作品的版權賣到海外。

“新的互聯網業態就是羊毛出在牛身上，就是第三方付費。”方東說。

優質買單者

“我們主要有三塊業務，公共文化傳播；聯通的沃閱讀；職業教育。”方東說。

目前，國家正大力倡導和大量投入建立公共文化服務體系向大眾提供文化服務的時候，對于數字出版企業來說，這是一個非常重要的收入來源。

龍源正在打造全民閱讀的一系列產品，叫“三終端四平臺”。“三終端”即手機電腦閱讀屏，這些地方都能看到龍源的優質的正規出版物；“四平臺”即龍源把社會面分成幾個分眾：連隊屬、職工屬、農家屬，少兒屬，此外，還有針對黨建的學習平臺。平臺有一個分層管理和授權系統，不同社區、不同街道都可以分層級進行管理，也可以發布本地區的內容。而平臺的后臺統計系統，可以對各地的數據進行統計分析。

2014年10月，龍源推出“云借閱”平臺。“整個系統開發成本1000多萬元，機器由廠家投標供應。我們賣機器給用戶，機器里面雜志和書內容的供應，我們要給版權費。”

傳統的閱讀方式由于無法及時更新、無法提供后續服務，將難以為繼。在移動互聯網時代，每個人通過手機就能夠得到數字閱讀服務。

此外，數字閱讀還可以延伸到機構用戶的渠道，比如公共圖書館體系、黨政體系、企業體系，包括海外的市場。當然，還有廣告主通過廣告付費的模式。

“云借閱”既是一個圖書館，也是一個廣告屏。正常的情況下，一個屏端只可供一個人閱讀。在云借閱屏端，讀者選中一本雜志，可以用二維碼掃描，把這本雜志存到自己的手機上就可以離開。

“它未來的前景，是非常廣闊的。我們讓閱讀的人免費，向買機器的人收費。政府購買可以服務社區的百姓和辦事人員，醫院購買可以服務住院的病人和探病的人。里面的內容可以傳遞正能量，這是一個公共文化的概念。還具有廣告功能，讓廣告主買單。”方東說。

龍源的這個做法，第一是可以擴大對外傳播，第二是可以提高國民素質，因此得到了政府部門的肯定。

“全民閱讀率是評選文明城市的一個標準，所以各個城市都在推行全民閱讀。全民閱讀再升高一個層次，就是公共文化服務。公共文化服務是我國加入世界文化組織的一個先決條件，它是公民的一項權利，是國家的一種義務。”方東說。

網易電商：工匠精神回歸

依托網易海量用戶及豐富的互聯網運營經驗，憑著凝神專一的工匠精神，網易虛擬電商力爭在其每個垂直領域成為業界翹楚。

文/特約記者 王馨妍

從國內第一批互聯網浪潮涌現的四大門戶網站新浪、網易、搜狐、騰訊，經過十多年的發展，如今的商業模式早已分道揚鑣。游戲、門戶、郵箱、電商及其他業務作為網易帝國的支柱一直穩健發展。

8月13日，網易披露2015年二季度財報。財報顯示，網易二季度總收入為48.33億元。其中三大主營業務領域收入環比和同比都呈現出健康的增長態勢。與去年同期相比，在線游戲收入增長64.8%，廣告服務收入增長22.8%，郵件、電商及其他業務收入增長123.3%。其股價在資本市場上的表現甚為堅挺，今年7月曾一度沖高至154.88美元。

“網易是比較扎實的企業。它的企業文化就是這樣，不會一下推出幾十個游戲去試，一定是看準后慢慢投入。所以網易股價也是一樣，不會咵嚓一下沖上去, 而是慢慢持續往上漲，一年過后回頭看漲了很多。”網易電商CFO趙宏強生動地道出網易穩健成長的基因。

技術支撐工匠精神

網易今天的成功，不得不追溯到2001年12月推出的國內首款大型網絡角色扮演游戲 《大話西游》，自此開辟了互聯網行業繼廣告收入之后第二大盈利模式，并理所當然成為國內率先成功運營網絡游戲的開發商。

2014年網易推出旗艦游戲《夢幻西游》，被玩家譽為“最好玩的

案例2

網絡游戲”，憑借游戲中眾多首屈一指的創新，成就了無數行業經典。該游戲手游版本，自3月上線以來，一直名列蘋果中國應用商店暢銷榜單前茅，5月同時在線人數超過200萬。持續推出高品質產品的網易，已經在用戶潛意識里烙下“靠譜”兩字。

不單單作為主營業務的游戲獲得了網易團隊的傾情注入和精心打磨，網易旗下的其他產品也一脈相承，追求極致用戶體驗的工匠文化。

網易電商（樂得）是與考拉海購位于同等地位的網易新興業務的支柱之一。不同的是，考拉海購側重于跨境電商，主要根據地在杭州，并且杭州也是網易CEO丁磊的大本營。而網易樂得更加側重于虛擬電商，覆蓋彩票、保險、貴金屬、電影票和火車票等多款產品。依托網易海量用戶及豐富的互聯網運營經驗，網易虛擬電商力爭在其每個垂直領域成為業界翹楚。作為網易集團重要的戰略布局業務之一，網易樂得團隊致力為用戶提供豐富、便捷、愉悅的消費體驗。

趙宏強對此深有體會，“樂得創立的初衷是希望在用戶追求心中期望的東西時，享有愉快的用戶體驗。比如網易彩票客戶端，為用戶創造了很多非常新穎的細節設計，包括選號的方法，引進很多游戲、嵌入社交功能。這些元素的導入使App非常生動。”

“App的功能主要是下注買彩票。我們在產品設計方面最初花了很多心思，只為打動用戶的心。比如，下注的模式就有好幾種，可以轉盤、可以抽簽，也有即開型，模擬娛樂場的場景，可以押大押小。其實設計的背后是一種包裝，把基礎產品經過精心的包裝，提高用戶體驗。同時，我們將聲音、動畫等元素也嵌入進來。對于競猜型體育彩票，功能不只限于押一個團隊勝或者負，還可以實時轉播，用戶可以隨時掌握比賽動態，同時還有業界牛人實時解說，給用戶很多推薦。這樣的客戶端最終變成一個社交平臺，用戶從點點滴滴中感受到歸屬感、信賴感和安全感，可以放心買彩票。一部分用戶介紹給朋友玩，口碑就逐漸傳開了。這就是為什么網易彩票用戶量和收入能夠持續快速增長。”經過趙宏強詳細介紹，網易內部產品設計踐行的工匠精神清晰顯現出來。

周鴻祎曾說，今天的消費者比以前更感性，產品最后不是拼功能、拼技術，而是拼體驗。正所謂英雄所見略同，無論是互聯網大佬還是互聯網新秀，都對產品體驗的重要性心知肚明。

為什么網易彩票這個APP有工匠精神？趙宏強向記者介紹，這個產品是經過無數次慢慢調整、無數次優化才做出來的。每次優化的核心即如何增強用戶體驗。買彩票的兌獎環節很關鍵，平臺之間兌獎時間不一樣，有的一天兌給你。但網易彩票能實現比賽結束后，一小時內把錢兌給用戶。“為什么我們能做到？優勢在于數據庫的管理能力很強，算法非常先進，可以在短時間內確認中獎用戶。即使在世界杯比賽期間，用戶集中購買彩票，導致一些平臺爆機，獎金兌付很慢，但網易彩票能在三小時內，所有比賽贏錢的人都可以得到獎金兌付，速度非常快。此外，出票環節的體驗也比其他平臺體驗更好。購買競技彩，我們能保障比賽前3分鐘下注，大部分平臺是半小時。為了實現這項功能，我們和合作方經過數次界面調試才實現。這些功能聽起來很不以為然，但實際上所有的關注點都落腳在如何提高用戶體驗。工匠精神在網易彩票產品上體現得非常明顯。”趙宏強對網易的工匠精神感受頗深。

與娛樂圈一樣，沒有消息就是壞消

攝影／楊彥楠

趙宏強：網易旗下的其他產品也一脈相承，追求極致用戶體驗的工匠文化。息。這個比喻或許很多互聯網界人士不愿意接受。但事實上，在瞬息萬變的互聯網行業，沒有聲音的公司很快就會被用戶遺忘。丁磊顯然是個特例。

對此，趙宏強顯然找到了一位自己欽佩的CEO。在趙宏強眼里，丁磊是一位做事認真、實在的CEO。“他一直主張，做產品不在多，而在精，要做就一定做到極致，提高行業競爭門檻。與互聯網浮躁的環境相比，他通常是經過深思熟慮后再決定。游戲看準了就投，電商看準了，傾盡所有資源投入。投資風格是典型的穩、準、狠。”

目前，監管機構叫停互聯網彩票銷售。對此，趙宏強表示，以前互聯網彩票營銷市場較為混亂，各種不良狀況頻繁發生。此次整治，將違規平臺清理出去，有助于市場良性發展。網易彩票運營一直合法合規，非常透明，應該能在未來良性發展的市場中保持領先平臺的地位。。

CFO的本分

CFO與CEO的信任與協作對于企業的穩定發展十分關鍵。CFO一詞是個舶來品，經由登陸美國資本市場的中概股公司傳入國內資本市場。最初幾年，CFO就是長袖善舞的資本運作高手的代名詞。融資額、市盈率、超募倍數的多寡直接將CFO分為三六九等。由本土成長起來的CFO較為尷尬，一般與CEO被定位為領導與被領導關系，其能力發揮有限。

今時不同往日，經過十年的發展，CFO的角色與本分經過市場不斷修正，逐漸清晰并理性起來。當前，CFO已然進入一個新常態、深度競爭的階段，市場對CFO的能力要求更為挑剔。

“不想做將軍的士兵不是好士兵。對于CFO也是一樣。作為CFO，必須站在CEO的角度去思考，甚至比他更全面地思考。原因在于CEO對理念和戰略把握非常好，CFO需要在他沒想到的范圍內提供更多保障，否則價值不大。當CEO提出一個發展方向，CFO應該通過各種數據、各種渠道和資源，整合后給CEO很多反饋。無論正向反饋還是負向反饋，都應如實敘述。”趙宏強面臨問題時的一貫做法是，告訴CEO，我們處于什么樣的境況、目前有哪些資源可以調用、其他企業在做什么，確保制定戰略時對各種因素、周全考慮。當然對內部控制、合規、業務透徹理解都是CFO內在本分。作為CFO首先要保證財務很透明、很清楚，不出大問題。

過去十年，國內公司掀起了幾次美國上市潮，CFO也一度炙手可熱。專職操盤IPO的CFO不在少數，無論進場還是退出速度都很快，上市公司得償所愿也很高興。近年來，這樣的情況有所轉變，市場對臨門一腳型CFO提出新的角色定位。

曾就職于美國證監會下轄的美國上市公司會計經管委員會（即PCAOB）的趙宏強對此有自己的看法。“有人把CFO直接蓋棺定論為professional seller，這個說法有些欠妥。對于特別有經驗的CFO，無論是CEO還是投行都非常尊重，尤其是尊重其對資本市場的判斷。但單一定位為上市推手型的CFO，短時間內無法與團隊或CEO很默契地配合，很容易出現問題。問題不僅在于無法準確把握企業戰略、發展動態，還在于財務模型、預算和財務管控制度都由CFO主導，若不了解企業情況和外部市場環境，很難發揮全部能力為企業發展提供更多支持和保障。

當然，CFO在選擇企業時的判斷也非常關鍵，不僅影響未來的職業生涯，同時對工作狀態、能力發揮和自身價值的實現影響重大。

“每個企業都有其各自的特點。有的企業敢想敢做，有的很有錢，有的創始人厲害但執行團隊有問題，有的發展理念是一個死胡同。但從CFO角度而言，選擇平臺時一定要深思熟慮。這個企業到底有沒有將來、商業模式是否合理。CFO一定要商業嗅覺靈敏，才真正了解業務模式及市場環境，最終選擇正確的平臺。”曾在美國工作十多年的趙宏強如是說。

偏愛名校技術宅

目前網易實行多地模式并行發展，網易游戲、跨境電商主要集中在杭州，網易門戶、虛擬電商位于北京五道口，集團財務團隊加起來也有幾十人的規模。趙宏強表示，“互聯網屬于輕資產公司，數據采集、交易都在網上發生，自動化程度非常高。與傳統的勞動密集型企業，或者地面門店眾多的企業相比，屬于資本密集型和技術密集型產業，對人才素質的要求非常高。”

據了解，在整個互聯網體系內，網易清華、北大學生的比例偏高。“強調一下，這不是學歷歧視。網易的文化更偏重技術類，特別是產品設計和開發需要一定的技術水平。同時，互聯網行業變化日新月異，對快速學習能力提出很高的要求。對于新引進的人才，我們認為211、985等重點院校學生的學習能力更強一些。”

同樣，趙宏強系出名門，1995年畢業于清華大學經濟管理學院，畢業后到位于美國首都的喬治·華盛頓大學商學院深造。獲得會計學碩士學位后在美國畢馬威工作9年，后加入美國證監會下轄的PCAOB，2012年回國發展前任國際巨型媒體娛樂公司維爾康姆（Viacom，Inc）的全球財務分析總監。其在PCAOB工作時，曾與同事一起起草了美國上市公司審計準則7號到13號的條款。這些準則都已成為美國聯邦法律的一部分。