工程建設項目管理模式及發展趨勢

◎魏克嫻

（中糧工程科技（鄭州）有限公司,河南 鄭州 450053）

工程建設項目管理模式及發展趨勢

◎魏克嫻

（中糧工程科技（鄭州）有限公司,河南 鄭州 450053）

建設工程項目與其他項目相比,顯著的特點是投資大,建設工期長。根據建設工程項目不同的特性和要求,運用工程項目管理模式,是規避風險、實現項目目標的重要方法。隨著工程建設規模越來越大,技術越來越復雜,工程項目管理模式有了許多的選擇。

工程建設；項目管理；管理模式；發展趨勢

1 工程建設項目主要管理模式

就目前糧食行業工程的具體情況，工程項目管理主要有以下幾種方式。

1.1 設計-招標-施工項目管理模式

此模式即為傳統的平行發包模式，在國際上最為通用，世行和亞行貸款項目以及采用F ID IC施工合同條件（1999年第一版）的項目均采用這種模式，傳統模式招標文件中一般采用F ID IC“紅皮書”或“新紅皮書”。

所謂平行分包，是指業主將建設工程的設計、施工及材料設備采購的任務經過分解，分別發包給若干個設計單位、施工單位和材料設備供應單位，并分別與各方簽訂合同。分解任務與確定合同數量、內容時，應考慮工程情況、市場情況、貸款協議要求等因素。

1.1.1 傳統模式的優點

一是由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關程序都很熟悉。二是采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。三是有利于質量控制。合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現質量要求。四是有利于業主選擇承建單位、咨詢設計人員，并可控制設計要求，自由選擇監理人員監理工程；同時，合同內容比較單一、合同價值小、風險小，無論大型承建單位還是中小型承建單位都有機會競爭。

1.1.2 傳統模式的缺點

1.1.2.1 進度控制

項目設計-招投標-建造（D B B）過程的周期較長；招投標工作量較大，需要分別劃分標段，編寫標書；且招投標程序運行周期較長，招標的不確定因素多，影響施工工期。建筑師或工程師對項目的工期不易控制。工期責任主體不明確，由于施工條件相互制約，容易造成工期約定無法兌現。

1.1.2.2 質量控制

出現質量事故時，設計和施工雙方易互相推諉責任，另外交叉施工組織困難，由于工期緊張，必然需要交叉施工，各分包單位接口復雜，容易“錯、漏、碰、缺”，經常出現“兩不管”，造成質量問題，并且會出現許多變更，各施工單位利益糾葛，會造成相互扯皮，影響進度甚至質量。

1.1.2.3 投資控制

業主管理費較高，前期投入較高；總造價不易控制，變更時容易引起較多的索賠。

1.1.2.4 管理控制

設計-招投標-建造整個過程參與實施單位多，無法保證工程的安全、合同和信息管理。

1.1.2.5 組織和協調

管理和協調工作較復雜，分開招標業主控制力較強，可對關鍵設備和關鍵環節實現控制。但很難將各個專業配套齊全，并且其專業水平可能參差不齊，從而無法實現有效控制。業主對監理工程師控制工期和造價的能力信心不足。

目前監理單位主要側重于土建工程，無法從工程整體上協助業主管理。因此，業主需要成立工種齊全、素質過硬的專業管理團隊，因其不是常設籌建機構，經常出現“只有一次的教訓，沒有第二次的經驗”，同時專業人員較多，管理細化困難，很難實現管理目標，且管理成本較高。

1.2 設計-采購-施工交鑰匙模式（總承包管理模式）

總分包模式：將工程項目全過程或其中某個階段(如設計或施工)的全部工作發包給一家符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業性較強的部分工程任務發包給不同的專業承包單位去完成，并統一協調和監督各分包單位的工作。這樣業主只與總承包單位簽訂合同，而不與各專業分包單位簽訂合同，并易于發揮總包單位的管理優勢，有利于降低造價。

1.2.1 工作范圍

此模式的承包商可提供從項目策劃開始，提出方案、進行設計、市場調查、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的全套服務。

1.2.1.1設計（Engineer）

除包括設計計算書和圖紙外，還根據“業主的要求”中列明的設計工作，即項目可行性研究，配套公用工程設計，輔助工程設施的設計及結構/建筑設計等。

1.2.1.2采購（Procure）

可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產品及設備和材料等。

1.2.1.3施工（Construct）

一般包括全面的項目施工管理，如施工方法、安全管理、費用控制、進度管理及設備安裝調試、工作協調等。

1.2.2 總分包模式的優點

1.2.2.1組織和協調

有利于項目的組織管理。由于業主只與總承包商簽訂合同，合同結構簡單。同時，由于合同數量少，使得業主的組織管理和協調工作量小，可發揮總承包商多層次協調的積極性

1.2.2.2投資控制

有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業主可以承擔較少風險。

1.2.2.3質量控制

有利于控制工程質量。由于總承包商與分包商之間通過分包合同建立了責、權、利關系，在承包商內部，工程質量既有分包商的自控，又有總承包僅需要各專業工作人員在工程實施過程中的密切配合和相互協作，更需要各專業工作人員在工程實踐中不斷地探索、了解、總結及提高。

現有設計院的設計管理范圍，除了向項目前期階段延伸，加強項目決策時技術的可行性、經濟合理性以及項目風險管理方面的能力外，還應注重項目采購和施工階段的管理，設置專門的管理崗位和配備專門的管理人員，注重對采購、施工技術管理研究。

圖1 EPC和PMC的相應關系

建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是交鑰匙，其核心就是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。

工程總承包業主能夠降低工程管理的難度，充分發揮設計在工程建設中的主導作用，不斷優化工程方案；能夠克服設計、采購和施工相互脫節的矛盾，有機銜接各個環節，保障質量、進度和投資；工程責任主體明確，方便管理和監督。因此，選擇有類似工程承包經驗的單位作為總承包商（也就是總集成單位）進行專業管理，是工程建設專業性和集成性的體現，能夠較好地實現質量、進度、投資控制，是國內糧食工程的發展方向，符合國際工程建設模式，國內大型集團逐漸過渡到該模式，如希望集團、雙匯集團、河南天冠、益海、中糧集團等。

目前，工程項目管理總承包模式主要適用于以下幾種情況：1）國際融資銀團在項目融資的方式下提出的要求；2）業主股東的母公司或其政府不提供貸款擔保；3）業主是不同國家的公司之間的合資企業；4）業主的項目管理人力資源缺乏；5）業主的項目管理經驗不足以承擔該項目管理；6）項目龐大，工藝裝置多而復雜，業主對這些工藝不熟悉。

工程總承包作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目實施工作，只是工程公司或項目管理公司受業主委托，代表業主對原有的項目工作進行管理、監督、指導。其是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優勢對項目管理領域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。

所謂項目管理集成化，就是利用項目管理的系統方法，對項目相關資源進行系統整合，合理使用項目管理技術和應用工具，實現項目管理效益最大化的過程。項目集成化管理包括二個層次的集成，其一是以工程數據庫和管理數據庫為基礎，完成設計、采購、施工業務流程的集成；其二是以工程數據庫和管理數據庫為基礎，圍繞進度、費用、資源、質量管理的集成。項目管理集成化對提高項目管理公司或項目承包公司的核心競爭力具有重要意義。

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[2]朱祥忠.設計院到工程公司的演變與發展[A].2010年石油石化行業建設工程總承包與項目管理論壇文集[C]，2010.

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[6]張雪梅.工程咨詢在項目建設管理中的重要性[J].中國管理信息化，2011（11）.

Engineering Construction Project Management Mode and Development Trend

Wei Kexian
（COFCO Engineering & Technology (Zhengzhou) CO. Ltd., Henan Zhengzhou 450053, China）

Compared with other projects, the construction projects are characterized by a large investment and long construction period. According to the different characteristics and requirements of construction projects, the use of project management mode is an important way to avoid risks and achieve project objectives. With the increasing of the scale of construction, the technology is becoming more and more complex, and the project management mode has a lot of choices.

Construction; Project management; Management model; Development trend

F284

魏克嫻（1985-），女，工程師。