“人單合一”十年：從0到1之路

冷鮮花

“人單合一”路徑，基因源于海爾以用戶為導向的企業文化。十年間，“人單合一”以方向正確的強有力信念，艱難顛覆著身為傳統大企業的舊海爾，塑造著日益平臺化的新海爾。

今天的“最佳方法”可能會把我們引入死胡同，而最佳途徑是未經嘗試的新途徑：彼得·蒂爾在《從0到1》中這樣警示道。

十年前，海爾選擇了“人單合一”這條世上原本沒有的路。

“人單合一”路徑，基因源于海爾以用戶為導向的企業文化。十年間，“人單合一”以方向正確的強有力信念，艱難顛覆著身為傳統大企業的舊海爾，塑造著日益平臺化的新海爾。

時間是最大的權威。海爾的新路徑契合了十年后的時代，移動互聯網的時代紅利使它順勢升級到2.0，張力初顯。

中外管理者向變革者海爾致敬

十年前，海爾提出了“人單合一”，即每一個人都要面對市場。

9月19日的“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇”現場，聚集了全球著名管理專家、研究機構、企業界人士、利益攸關方代表等各界，以“協同共享，共創共贏”為主題，探討商業模式創新，共建共創共贏生態圈。

美國趨勢基金會創始人和主席杰里米·里夫金，享譽全球的未來經濟預測大師，第三次工業革命與零邊際社會成本理念的創立者，在發言中強調發生重大經濟轉型的三大要素已經齊備，通訊、能源和交通物流三大領域的變化，從根本上改變了經濟的基礎。他預言，20世紀大的縱向整合的公司，將會完全被顛覆。唯有理念與實踐結合，才能共創新未來經濟模式，能夠把理念付諸實踐的海爾是里夫金眼中的先鋒和領導者，“這不僅在中國而且是在全世界各地，創造了一個新的模式，讓我們能夠進入新的經濟世界。”秉持未來經濟理念的里夫金與踐行共創共贏平臺的海爾，惺惺相惜，相互輝映。

美國賓夕法尼亞沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶的評價是，海爾商業模式和管理模式充滿創新，它已經跳出了現代管理傳統思維，是構成下一代管理的新思維，意義非常重大。從傳統公司變成一個平臺，海爾進一步關注的是客戶，以及如何為員工創造價值，每個人跟用戶保持零距離，這是人單合一的精髓，隨著運轉與推進，這個平臺將變得更加有價值和持續性，財富會集聚起來，而平臺化的海爾將會具有靈活性，成為未來的領導者。

瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）創新管理學教授、《海爾再造》作者比爾·費舍爾表示，里夫金談到世界不斷變化成一個更加互聯、更加分布式與更加分享的世界，而他在跟許多公司合作的時候發現其組織機構結構并沒有隨之做出變化，但是海爾知道自己需要如何進行改變，在不斷探索和嘗試，這正是海爾的差異化所在。

復旦大學管理學院教授、博士生導師劉杰認為中國改革開放以來有很多企業家，但是能夠稱得上管理大師的人只有張瑞敏一個人。為什么得出這樣一個結論？研究海爾案例發現它不僅僅是一個故事，每一項具有變革意義的實踐故事背后，都富有理論支持。精于管理創新的海爾發展到今天不是被眼下生存逼著走，而是順應市場需求的主動變革。

中國社會科學院工業經濟研究所企業管理研究室主任、中國企業管理研究會海爾研究中心首席專家王欽認為海爾“人單合一”改變了兩種關系：上和下的關系，內和外的關系，以前所有的組織都是自上而下的，很多企業都是封閉的，而海爾是聚焦人單，回歸常識。

沒有路標的轉型思想者的自信

創始于短缺經濟時代，30多年間依靠多次管理創新不斷脫胎換骨，海爾管理創新的軌跡也是張瑞敏管理思想不斷提升的軌跡。憑借著閱讀量驚人的張瑞敏書單與思考，張瑞敏理清了商業管理的邏輯，給出自己的創新判斷。

“200年來，全世界的工業其實就是兩個人，一是泰勒的流水線、科學管理，一是馬克斯·韋伯的科層制。現在海爾在做的是要把企業變成一個創業平臺。不是想不想改變的問題，是互聯網要求你必須改變。”“互聯工廠體現的是一個生態系統。沒有生態系統，自動化還不如不自動化，因為自動化的效率非常高，生產出來的產品賣給誰？所以互聯工廠前提是用戶必須參與進來，參與到設計，成為‘產消者。沒有用戶參與的工業4.0是一句空話。”

“人單合一”十年間，無路標可循，但張瑞敏對于海爾平臺化轉型方向的堅定信心、務實落地的戰略指導都讓海爾的轉型有路徑可行。

轉型之難，首要難點在觀念改變。曾經的執行力文化締造了海爾，而且深入人心，現在卻要摒棄這種執行力文化。張瑞敏提出海爾要建立轉型文化與創業文化。“如果沒有轉型的文化觀念，沒有創業的文化觀念，很多東西走走就進入死胡同。”轉型文化在目前突出兩點：是不是按單聚散，是不是能夠去“隔熱墻”。創業文化體現為：是開放而不是封閉，必須是利益風險共擔。

張瑞敏在論壇現場的發言，愿景高遠，又非常務實。語言明白易懂，很有邏輯，也很樸實，所有修飾性的詞語都被剔除掉了。

軟銀創始人孫正義曾經如此描述未來世界的領導者：“不談愿景的領導不是好領導，真正的領袖，當高瞻遠矚，高舉理念和愿景的旗幟，引領千百萬人前行，我認為這才是真正的領導能力。”

新路標

改革開放30多年，在管理理論與管理模式上，中國企業靠跟隨戰略完成了高速增長。眼下，傳統管理模式下的傳統增長方式已經增長乏力，互聯網時代的到來，更加沖擊了舊有的經濟基礎與固有的管理模式。

“要想建立新一代的企業，必須拋棄之前陳舊的教條。”這樣的時代已經到來，逼迫企業進行轉型。“如果你把短期增長看成重中之重，就會錯過最重要的問題：10年之后，你的公司還能存在嗎？僅憑數字不能告訴你答案：你必須認真思考公司的本質特征。”彼得·蒂爾的這句話直擊中國家電業的痛點。

中國家電產品在海外的銷量占了將近一半，但是其中在海外市場打中國品牌的只有2.89%，而海爾占到了這2.89%中的86.5%。隨著歐美家電企業大批量制造業回遷或向東南亞轉移，中國代工企業已經舉步維艱。產能過剩的中國家電業，利潤微薄，張瑞敏認為，唯一的出路在于個性化滿足用戶需求。海爾建立共創共贏平臺，構建網絡時代的用戶模式，意在解決中國家電業的根本出路問題。

張瑞敏說創業者是被逼到邊上的人。但十年前的家電大企業日子尚且比現在好過，那時就提“人單合一”著手顛覆自身的海爾，是用未來倒逼自身的轉型。沒有計劃的進化只能叫“演化”，只有規劃未來，未來才能越變越好。向著未來規劃的海爾贏得了寶貴的十年。

“人單合一”十年，海爾打造了開放的創業平臺，對內構建自創業、自組織、自驅動的并聯生態圈，驅動員工從雇傭者、執行者轉型為創業者、合伙人，實現“人人創客”；對外構建共創共贏的用戶圈，與利益攸關各方協同共創，共享滿足用戶需求的價值反饋。

在當下這個大多數企業都迷茫的節點上，海爾是那個目標明確的企業。今天的海爾，已然成為轉型路上的路標。

安徽泰源機械有限公司董事長孫兆宏深受海爾管理創新的影響，是海爾轉型的積極追隨者。他在論壇現場發言中盡顯對海爾的贊賞：“我非常贊賞張首席這么多年對管理的探索。我可以說是海爾“人單合一”模式的超級粉絲。十幾年以來，我們企業一直跟隨海爾的步伐。我有一個感覺，海爾的模式不僅適合于海爾自身，也適合很多行業不同規模不同業態的企業。我們目前碰到最大的問題是傳統企業轉型，對于怎么轉型有很多困惑，從戰略目標上，一定是從以企業為中心轉到客戶為中心，但是缺乏一套體系、模式、框架來落地，海爾人單合一提供了一個非常好的框架、體系和借鑒，我們建立了不同組織體的戰略步驟和框架，也采用了海爾的戰略損益表，來檢視內部團隊的目標機制。我們還借鑒海爾的下放“三權”來進行組織結構調整，把內部的組織結構變成合伙型的經營體，也采用薪酬管理方式，來衡量我們員工的薪酬。”

現在，也到了中國企業重新從頭思考的時候了。“人單合一”，這份中國企業勇敢地重新思考與實踐，成為擁抱新經濟時代的路標。