張瑞敏：海爾“人單合一2.0”

如果你問企業“你的客戶是誰，你給客戶創造的價值是什么”，企業都很難回答上來。當時我們讓企業內部和市場連接起來，所以就在內部劃分了單位，變成一個個自主經營體。但問題來了，因為受到原來組織機制、框架的限制，再往下走，必須要將原來全部顛覆掉。

像海爾這樣幾萬人規模的企業，進行這樣顛覆的，我遍訪了歐洲、美國的企業，截至目前，只有我們一家。但是，十年來，我們并沒有感到孤獨，為什么？因為很多國內國外的專家來幫助、支持我們。最重要的是，國內還有大量的企業和企業家與我們一起探索。

今天我把我們探索的心得和大家分享一下。

“人單合一”從提出到現在已經十年了，現在進入2.0。“人”就是員工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。1.0就是我們當時剛剛提出這個理念之后，又提出了一個“市場鏈”模式。所謂市場鏈，就是把企業和市場連接到一起。其實，企業應該和市場連接在一起，但實際上卻是分離的。如果你問企業“你的客戶是誰，你給客戶創造的價值是什么”，企業都很難回答上來；若再問企業的員工，可能更回答不上來。當時我們就說要讓企業內部和市場連接起來，所以就在內部劃分了單位，變成一個個自主經營體。但是，問題來了，因為受到原來組織機制、框架的限制，再往下走，必須要將原來全部顛覆掉。

今天我說的人單合一2.0是要建立一個共創共贏的平臺，它顛覆了傳統模式。我今天從三個角度來講：第一，有破有立；第二，立是什么；第三，怎么持續探索下去。

“共創共贏”顛覆傳統模式

我先講對新框架的內涵所進行的探索，“共創共贏”有四個方面。

首先，定位。原來企業的定位是以自我為中心，而現在企業的定位不應該是一個獨立的、可以包打天下的單位，而是互聯網的一個節點。一臺電腦什么都不是，但是連上網絡就無所不能；人的大腦有百億神經元，每個神經元都非常愚蠢，但是連起來就非常聰明。企業的定位說到家，是封閉還是開放。傳統企業都是封閉的，我有多少資產，我有多少人，我有多少能力，但是現在企業只是互聯網上的一個節點。

第二，價值導向。傳統企業是以顧客為導向，也就是比銷售額，看有多少顧客買我的貨，世界500強就是500大，銷售額非常大。但是，現在的導向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有本質的區別，顧客是一次性交易，他同意買了，就是錢和物的交易，而用戶是不斷交互，不斷參與，要創造出最佳用戶體驗。

第三，驅動力。我們現在提出“按單聚散人”。創造用戶的目標能不能完成？能，你就來干，不能，就讓別人來干，而用戶目標是不動的。傳統企業是按人來定單——這個人很聰明，企業現在不能讓他離開；如果他就這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標。企業差不多都是這樣。為什么可以按單聚散人呢？因為現在每個人都是創客，都要跟投創業——有風投來投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。

第四，目的。創業人員無邊界。目標定了，創業人員是誰沒關系，誰行誰來。這是很重要的一點，但是，創業是在海爾這個平臺上進行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關各方能夠持續協同、共享創造的價值。被稱為“近代政治哲學之父”的馬基雅維利提出：所謂共贏，絕對不是零合博弈，而是所有參與各方都要得利。

“共創共贏”模式的前提是對傳統模式進行顛覆。傳統的管理哲學對管理三要素的總結是：管理的主體、管理的客體、管理工具。管理的主體就是管理人員，客體就是被管理人員、資產、財物等等，管理的工具是管理的手段、方法，是幫助管理主體和管理客體的。

現在要顛覆掉它。不管什么樣的企業，對它最重要的就是兩類人：一類是外部用戶，一類是內部員工。我們叫“三化”：企業平臺化、用戶個性化和員工創客化。原來的企業就是一層一層的，現在變成平臺了；用戶個性化顛覆了產銷分離制，原來工廠就管生產，生產出來進入銷售渠道，由渠道給我銷售，所以產銷是分離的；員工創客化顛覆了雇傭制，原來的員工是被雇傭的，現在不是被雇傭的，而是來做創客的。亦即是現在我不會為你提供一個工作崗位，但是我會為你提供一個創業的機會。這“三化”之間的關系是：企業平臺化是這個模式的必要條件，如果你不把企業原來的結構重新來過，就不可能做到；用戶個性化是目的，所有的顛覆都是為了這個目的；員工創客化是充分條件，沒有員工最大的積極性，不可能實現目的。

企業平臺化

第一，企業平臺化顛覆轉型的路徑。德國人馬克斯·韋伯提出的科層制、現代官僚制像個正三角形，企業、軍隊、政府都是這樣。現在，我們把它變為海爾創業生態圈，里面沒有科層，只有三類人，這三類人沒有職位高低，差別只是所掌握的、創造的用戶資源不同。第一類人叫做平臺主，這個平臺上有多少個創業團隊能夠成長？平臺主不是一個官員，也不是一個上級領導，而是一個服務員，負責給這個生態圈澆水施肥；第二類人是小微主，就是一個創業團隊，這個創業團隊在平臺上茁壯成長；第三類，原來的員工現在變成創客。所有人形成一個組織，齊心協力來創造用戶最佳體驗。這就形成了兩個圈：并聯生態圈和用戶圈。原來的企業是串聯的，是從上到下的，現在是并聯的，變成一個圈；外邊是一個用戶圈。這個用戶圈并不是說有多少用戶，而是指這些用戶形成了一個共同的意見，里面也許有意見領袖。這兩個圈最后融合到一起，形成一個圈——達到用戶最佳體驗。

這與傳統的理論不一樣。獲得諾貝爾經濟學獎的羅納德·科斯教授提出企業的邊界理論：如果企業在某個產品上非常有競爭力，那就擴大生產；如果不如別人，就縮小邊界。科斯的理論是對的，但他那個時代沒有互聯網。在科層制里，誰的資源比別人多，邊界就比別人廣。然而，現在企業完全是跟互聯網結合到一起的，從某種意義上來說，資源是無限的。因此，從這個意義上來說，共創共贏生態圈也是無邊界的。

第二，企業平臺化顛覆的難點。我們在這個過程中有切身感受，歸納起來主要有三點：組織、營銷、管理。組織就是從串聯流程顛覆成并聯生態圈；營銷就是從一次性交易的顧客顛覆成全流程最佳體驗的用戶；管理，從職能管控部門顛覆成“去兩化”，去中心化、去中介化后的兩個平臺——共享平臺和驅動平臺，每個人都可以成為中心，一定要和用戶零距離。

國際化大公司通用的流程是概念、調研、開發、驗證、交付、成熟、退市這個過程。這個過程非常嚴密，做起來有很多很多程序，非常復雜，但里面沒有用戶，只是以企業為中心來做調研的。現在海爾改成迭代式研發，完全以用戶增值為前提來開展。這里面最大的區別是：首先，原來僅僅是依靠自己的資源來做，現在是以用戶增值為中心，靠這些資源夠不夠？不夠，那就要找來可以做到的。其次，它是并聯在一起的，所有的動作同時發生；當然，最大的改變是從沒有用戶（參與）到有用戶（參與）。美國麻省理工學院約翰·利特爾教授提出了一個“利特爾法則”。根據這個法則，企業發展離不開三點：第一，用戶流量；第二，用戶黏性；第三，用戶規模的增長。用戶流量一定要多，用戶待在這個平臺上的時間一定要長，用戶和平臺連接起來價值體現了，用戶規模就能成長。

企業平臺化的第二個難點是，要讓一次性交易的顧客轉變成全流程最佳體驗的用戶，用戶可以得到從頭到尾的最佳體驗。比如，美容凈水器月銷量是以前的3倍。原來它是自己關門研發，現在是和用戶一起來開發。現在開發產品就是這樣，如果產品能使兒童健康聰明，使女士漂亮，那一定很好賣。但是，從本質上講，還不僅僅是這個問題。我們搭建了一個平臺，包括廠家都在這個平臺上。我們這個平臺和電商平臺不一樣。現在國際上有人認為，平臺就是三類：第一類是聚合平臺，也就是像電商這樣的交易平臺，雙方在上面交易；第二類平臺是社交平臺，比如臉書；第三類平臺叫移動平臺，像供應鏈這類的。而我們希望打造共創共贏平臺，大家在這個平臺上都能獲得利益與成長。例如，海爾的“水質地圖”，幾乎覆蓋了全國城鄉，全國24萬個社區、143萬個村鎮的水質都有非常明確的標識，比如可以查蘭州或其他某個地方的水質。這就是一個很好的資源。另外，我們的網絡非常大，在這個平臺上的各方都可以盈利賺錢。

第三個難點是職能部門。有很多人到海爾來參觀學習，都提出來：職能部門怎么干？職能部門就是干良心活，他們怎么人單合一呢？海爾把原來的職能部門合成“兩個平臺”：一個叫共享平臺，一個叫驅動平臺。共享平臺要做到“活而不亂”，驅動平臺的目標是“事先算贏”。關于共享平臺，舉個財務平臺的例子，有一個指標看一個財務人員服務的員工有多少。以前，一個財務人員服務的員工是50人，現在是350人，單據的處理量比以前提高了10倍，因為共享平臺是信息化的，不需要人對人地去工作，所以既提高效率又不會發生混亂。

2000年，德魯克到《福布斯》雜志舉辦的全美國企業家大會上演講，當時他已經90多歲了，好不容易坐穩了之后，他說，今天只給大家講一個問題，你記住我這一句話就行了，“在企業里最不懂企業運營的就是CFO。”為什么？大家覺得財務經理最了解企業的情況了。德魯克說，因為企業家精神是關注企業的未來，而不是關注企業的過去，CF0給的報表只是把過去寫得清清楚楚，但未來他不知道。“事先算贏”就是事先把這個單鎖定了，誰能來完成誰就去。

打個比方，海爾對傳統職能部門的顛覆是，從溫度計變為溫控器。原來所有傳統企業的部門只考慮這個房間溫度是多少，不可能改變現狀，但溫控器意味著要改變現狀。比如，現在是35度，那我要求降到25度，上下不能超過1度。

第三，企業平臺化顛覆的目標。企業平臺化顛覆的目標是，一是要從科層管控轉變為創客平臺；二是要把企業的宗旨從長期利潤最大化改變為追求成為小微的股東之一。我們剛剛開始時有2000多個小微，現在有很多人成長起來了，自己在工商局注冊成真正的公司（而不是虛擬公司），海爾只是它的股東之一而已。但是和普通股東不同，這些小微一定要在海爾這個平臺上運行。在海爾這個平臺上運行，但又不是要管制他們，而是要大家協同起來，達到用戶最佳體驗的目標。

用戶個性化

第一，用戶個性化顛覆轉型的路徑。

大規模制造下的產銷分離是，工廠生產出來的產品分銷到商店，商店再到顧客。現在雖然有了電商，但電商只解決了去線下實體店的問題，所有工廠還是要到這個平臺來賣，交易成了就拿去。實際上，互聯網要求的并不是用戶的購買，而是用戶體驗。顧客在這樣的平臺上得不到什么體驗，盡管比原來的實體商店好，因為品種非常多，可以選擇合意的。現在，我們搞了一個“互聯工廠”，用戶體驗是無縫化、透明化、可視化的。這個互聯工廠，首先可以跟用戶交互，即無縫化；其次，互聯工廠是透明的；第三，每項任務做完了之后可以發到用戶手機上，全過程用戶都可以知道，這就是可視化。我們能不能做到去線下店、也去線上店呢？

9月18日，我和杰米里·里夫金先生在海爾交流。《第三次工業革命》這本書里有個觀點對我影響非常大。書中說，全球化的下一個目標是洲際化。這句話乍一聽有點像悖論：全球化已經很大了，應該更大，但是洲際化又縮回去了。其實不然，洲際化就是要從大規模制造到大規模定制。

智能化并不意味著在產品上加一些智能零件就可以了，智能化存在于與用戶交互過程中。所有的產品有三類件：第一類是物理件；第二類是智能件；最重要的第三類件，叫連接件。在某種意義上講，前兩個件不一定是固化的，所以更重要的是能不能和用戶連為一體。有什么辦法讓企業和用戶連為一體，這才是最重要的。

第二，用戶個性化顛覆的難點。

用戶個性化轉型，具體做起來有兩個難點，都聚焦到體驗經濟。原來就是一個“銷量經濟”，把銷量弄大就可以，但是現在變成體驗經濟。美國人約瑟夫·佩恩寫過一本《體驗經濟》，里面有一句話說得好，“商品是有形的，服務是無形的，而創造出的體驗是令人難忘的。”我們有的商品質量絕對很好，服務也絕對無懈可擊，但是沒有體驗，這就沒有迭代，就不可能和用戶交互，因此，體驗經濟非常重要，具體就是要把客戶變成參與用戶。但是，做到這點還不夠，最后要形成再創增值交互的用戶圈，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。第二個難點是體驗的可視化。我們現在把機器換人當做工業4.0，其實機器換人可能是自動化，但不是互聯網時代的企業，因為機器換人雖然提高了效率，但是它的精度在哪呢？對互聯網企業的要求，不僅是高效率，還要高精度。如果沒有這一點，根本不叫體驗的可視化或者互聯網企業。

分開講一下這兩個難點。第一，體驗經濟要求把顧客變成參與用戶、再到生態圈。舉一個智慧烤箱的例子，到最后要變成做一個“烤圈”，也就是不關注烤箱了，而是關注烤出來的食品，用戶就研究這個食品怎么烤好。有的人會成為推廣者，一下擴展到很大的范圍，他們的討論沒有提到烤箱，但倒逼烤箱迭代。連接件就是能不能把用戶連接到一起，最后和食材連到一起，就變成生態圈了。

第二，從機器換人到互聯工廠。德國提出的工業4.0也不是自動化，它有一個“兩維戰略”，以此來檢驗是不是做到位了。“端到端的信息融合”是什么意思？從低端到高端。“低端”就是所有的傳感器、驅動器，把數據搜集、傳輸到企業的“高端”——所有的財務指標。如果高效率、高精度，做了100臺，100臺都賣了，那財務一定非常好。我們也有一個“兩維戰略”，但不一樣。我們的橫軸是德國工業4.0的縱軸，即“企業價值”，是“面向全價值鏈提供智能服務”，我們的縱軸是“用戶最佳體驗”，要共創共贏——實現用戶增值，攸關各方分享增值。

互聯工廠，第一個是無人工廠，在德國叫做“黑燈工廠”，因為自動化。這個做到有一定難度，但最難的是大規模定制。你去問用戶要什么，沒人告訴你。所以，我們現在正在探索比較難解決的是什么？如果一萬個用戶有一萬個需求，能給他們開發一萬個產品嗎？不可能。但是，又不能指定用戶用某個產品，因為這樣人家就不會買。所以要有用戶圈，要有意見領袖來提出意見。

第三，用戶個性化顛覆的目標。

用戶個性化顛覆的目標，我們叫做產消合一：生產者、消費者合一。我把叫它做“否定之否定的演進”：小作坊一定是自產自銷；大規模生產一定是產銷分離，因為生產量太大了，不能前店后廠，所以一定是產銷分離；互聯網時代，又是自產自銷了，我就希望海爾的互聯工廠變成自產自銷。但是，這還不是最后的目標，最后的目標要達到產消合一，就是里夫金寫的生產者和消費者合一。為了達到這個目標，要基于共享經濟。我跟里夫金先生聊天說，我看到這月的《福布斯》雜志刊登的文章說，英國、美國、加拿大已經有1/4的人加入到共享經濟，而且預測12個月以后會翻一番。我說你這個預言快要實現了，所以，你應該提出用什么樣的新指標來提高GDP，因為共享經濟一定會使GDP下降。共享經濟，一定是所有權向使用權轉移——我不是必須擁有一輛汽車，只要擁有一輛汽車的使用權就可以了。過去，一個商品有沒有價值在于能不能交換，但是現在不交換也有價值：共享價值。

員工創客化

第一，員工創客化顛覆轉型的路徑。美國大公司曾幫我們做過“選育用留”式人力資源管理：有人來求職，首先篩選夠不夠資格，第二要培育他，第三要使用他，第四，假如他很好，要留住他。現在，我們顛覆成“動態合伙人制”——員工從從原來的被雇傭者、執行者，變成創業者、合伙人；原來是被動的，現在是主動的。為什么叫“動態合伙人制”？不管我干得好不好股份都有？不是的，如果干得好，股份可以保留甚至擴大，如果沒有能力再往前推進，就把錢退給你，和股市上買股票一樣，最后達到的目標是：自創業、自組織、自驅動。這個月才出版的一本書《創業無畏》，其中有一句話講“世界上最大的問題等于最大的商機”。“自創業”的意思是，員工自己要尋求機會，如果你尋找到了，就可以變成一個自組織；這個自組織又可以自驅動。這個組織沒有領導，沒有領導誰來驅動？用戶。

第二，員工創客化顛覆的難點。員工創客化顛覆的難點，我主要歸納為三點：員工的定位改變、員工的換位、員工薪酬的來源。

一是員工定位要從原來的崗位執行人轉變為擁有“三權”的創業者。過去企業講放權、分權，我們把權力都給你。第一個是決策權，第二個是用人權，第三個是分配權。比如，雷神的三個小伙子就發現了市場的難點——用戶對“游戲本”的意見特別多，幾萬條意見，但沒有很好的產品滿足用戶需求——然后根據用戶的需求倒逼硬件的開發迭代，最后迅速在產業里名列前茅。很多資源都是社會上的，他們來整合就可以了。

二是員工要換位，要從被雇傭者轉變成動態合伙人。例如，“快遞順”項目，風投來了，估值也很高，但有一個要求，一年之內必須要翻番。如果達到了這個目標，會繼續加大投資；如果達不到，跟投的錢也沒了。這個動態合伙人是和市場的表現混在一起的。

三是員工的薪源。傳統企業里，員工的薪酬從哪來？就是崗位薪，雖然有很多考核，但你在哪個崗位，就有多少薪酬。現在，我們內部叫“斷奶”：企業不再給員工薪酬了，一定要從創造的用戶價值當中得到，得不到你就離開。結果有一些小團隊還沒有掙錢，還沒有創造用戶價值，他們的平臺主就要來判斷到底行不行：不行就要離開，要讓另外的團隊來；如果判斷行，那這段時間的工資就由平臺主來開。

第三，員工創客化顛覆的目標。員工創客化最后要達到的目標是，“人是目的，不是工具”。這句話是德國哲學家康德說的，在任何時候，都不能把自己和他人當做工具，因為人自身就是目的。其實馬克思也說過一句話，

“不是工人使用勞動工具，是勞動工具使用工人。”所有生產線上的工人都是生產線的附庸。所以，我們顛覆的目標是德魯克所說的“讓每個人成為自己的CEO”。

怎么樣創造一個平臺，讓每個人都把他的價值充分發揮出來？一個雞蛋從外面打破，一定是人類的食物，但從里面打破，一定是新生命的誕生。我們的任務是讓每一個員工都能夠“孵化”出來，都能夠破殼而出。

在持續試錯中奮勇前行

怎么在試錯中前行？我寫了“三個自我”：自我求索、否定自我、戰勝自我。

我到歐洲和美國考察，看能不能找一個學習的樣板，但是沒有找到。中國過去沒有自己的管理理論和模式，所有東西都是學外國的：改革開放初期、上世紀80年代，我們學日本的精益管理，之后學習美國GE，但是，學顛覆真的沒有榜樣。

最近，我看了一本書《全體共治》，作者是羅伯遜（Brian J.Robertson）。他自己創了這個模式，在2007年就獲得了美國管理學界的認可。2007年到今天8年的時間也不算短了，但所有的大企業還沒有進行這種“全體共治”。這個月的《哈佛商業評論》有一篇文章評論道，用全體共治有兩大問題，一個是不斷擴大的權力圈，第二個是無休止的會議阻礙了效率。我看他的解釋，與我們最大的不同是：不是所有人創業，而是有領導的前提下組成內組織，像大圈套小圈。這就帶來一個問題，一個圈要聽一個圈的，不是真正聽市場的；而且，它寫了一個總章程從上到下的推進，這個章程有一萬多字。我們現在沒有這個。我們覺得，現在這個顛覆也不應該、也不能夠自上而下。我的意思是，這個探索還是很難的。哈佛商學院已經把我們寫成了一個案例——《海爾：與用戶零距離》。海爾的探索也成為日本和歐洲商學院的教材。現在，我們的做法實際上方向是對的，只不過探索起來非常困難，所以要加緊探索試錯。

原來成功的做法，現在都要摒棄掉，過去海爾比別的企業有競爭力的地方在于執行力很強：一個決定下去，一層一層地能夠執行到位。但是，今天要的不是執行力文化，而是創業文化。一個人執行力很強，但是讓他創業就未必行了。上世紀80年代日本的企業超過美國企業，說到家就是日本的團隊精神、執行力文化太強了。“二戰”后占領日本的麥克阿瑟說，日本有最好的士兵，但卻有最糟糕的將軍；法國雷諾收購了日產，說過同樣的一句話，說日本有全世界最優秀的工人，卻有最糟糕的主管。過去，我們有200多項流程，流程雖然細化，但是線性管理，是非常固定的——路徑非常固定、要求非常固定。現在“去兩化”之后，需要網絡協同生態圈，這叫什么？叫網絡協同的非線性管理。

我們怎么樣戰勝自我？就是把樣板快速推進；怎么建立樣板呢？一定是100%的增長。我們現在總體算下來沒有什么增長，有的團隊可以增長，有的團隊不能增長。所以，現在對于我們來講就是要加快復制。例如，怎么樣使我們的車小微變成全流程最佳體驗？還有，共享經濟，他們現在在投資車輛促進共享經濟的內容。

王安石是北宋非常著名的改革家，最后失敗了。他很有感觸，改革的難題是“三不足”——“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。什么意思？“天變不足畏”，天變了不要害怕，從傳統時代變成互聯網時代，一定要沖上去，如果退縮等待，那是死路一條；“祖宗不足法”，現在我們用的是傳統時代的管理模式和思想，還是亞當·斯密的細分化，還是泰勒的動作研究、流水線……這套已經沒用了，不能停留在原來的經典上，要創新；“人言不足恤”，一定要認真干，人肯定會說三道四。河水可能會經過千山萬壑，但最終一定會奔向大海。互聯網的大潮一定會成功，我們只有跟上它奮勇前進！