航天企業元器件采購管理研究

劉君娥 （中國航天科工飛航技術研究院物資供應站，北京100074）LIU Jun-e

1 航天企業元器件采購管理現狀

（1） “五統一”模式管理，集中采購優勢明顯

航天三院自2003 年5 月起在全院范圍內實行“五統一”管理模式，采購集中，采購量不斷增加，使物資部能夠代表航天三院以大客戶的身份與供應商打交道，與許多大型配套生產企業相互平等交流，促使供方重新審視航天三院，對航天三院的需求和要求越來越重視，一方面加強航天三院對供方的控制力度，另一方面建立了良好的合作關系，有的還建立了互惠互利的戰略同盟關系。物資部可以在物資采購方面的排產計劃、交貨進度、價格等方面為航天三院爭取到更多的利益[1]。

（2） 存在的主要問題

隨著“五統一”工作的開展，三院元器件采購管理日趨成熟。然而目前型號產品的研制、生產周期不斷縮短，在元器件采購訂單品種多，數量少的情況下，供應商到貨不及時，常常使處于內部供應鏈尾端的采購部門被推至風口浪尖。

①元器件品種多、批量小、技術含量高、專業性強、配套維持時間長。同時由于品種不一、需求量不等，導致生產廠生產設備能力過剩或不足，只能通過加班加點來完成生產，這些都為元器件采購工作帶來困難。

②由于需求的不確定、更改設計、緊急任務，采購計劃品種、數量、交貨期變化大。臨時性、分散性、重復性的采購計劃占大部分，形不成批量。成本提高不說，及時進行供應，按時完成采購任務，難度都很大，也影響了型號科研、生產的進度。

③某些型號的設計圖紙定型時間很早，而元器件產品幾年就是一個更新換代，設計圖紙卻沒有根據時代的變化而更新，仍然在訂購己經不再生產的產品型號，導致采購工作的困難。

④元器件生產廠缺乏市場競爭意識，能夠相互替代的生產廠屈指可數，部分生產廠所生產的產品在我國僅此一家，沒有任何可以替代的生產廠。當需求量過剩時，無論怎樣進行協調和催貨，仍不能按時按量地完成生產，大大增加了采購部門的工作難度。

2 元器件采購管理研究

2.1 提高采購集中度

（1） 推進統一選用

“統一選用”是“五統一”工作的基礎，旨在規范型號產品研制初期的元器件、原材料的選用，以保證型號產品之間的繼承性、互換性，壓縮元器件、原材料的品種規格和供方，是型號產品“三化”的基礎?！敖y一選用”在航天領域“五統一”工作的“始祖”單位——航天科技集團公司，2013 年已經發布了新版的元器件“五統一”管理要求，以期從源頭和根本上系統解決元器件自主可控問題?！拔褰y一”的核心是選用，壓縮供方制定合格供方名錄、壓縮品種規格制定選用目錄。推進統一選用工作，加強設計選用管理，壓縮品種規格，使成本從源頭上得到控制，對型號元器件控制有著重要的意義。

（2） 提高采購的計劃性

以先進的物流管理模式提高外購物資的計劃性和集中度，提高效率，降低成本。將大量的注意力放在保證持續供應、實現庫存最小化、提高質量、供應商的開發以及所有權總成本的最小化等工作，買賣雙方應建立起一種比傳統模式更為緊密的合作關系。具體而言，采購策略分為3 種：批量合并、供應商運作一體化以及價值管理。如采取一次訂貨、分批交付、減少資金占用，降低采購工作量，提升采購工作的經濟性；對于單一供方，引入第二供方參與競爭，控制價格漲幅。

2.2 縮短采購周期

（1） 增強需求預測準確性

長期來看，計劃管理一個重要方面就是能夠基于事實數據進行預測、決策。預先了解用戶的需求，并做好訂單處理的相關準備，無論任何行業或者是企業，都有必要對需求狀況做出預測，這是制定戰略規劃、生產安排、銷售計劃尤其是物流管理計劃的重要依據。應建立合理的物料需求預測。需求預測的方法有定性預測法和定量預測法，雖然航天三院依據任務安排生產，但未能形成統一的元器件型號配套表。目前大多采用定性預測的方法，后續可建立適合本院外購物資的定量預測模型。

根據預測結果提前向供方通報年度任務，增大年度計劃的訂貨量，一次性簽訂訂貨合同或備產協議，提早納入供方的年度計劃，優先占用生產資源，為供方提供較充足的生產周期。為短線供方贏得時間。提前啟動元器件訂貨，便于生產廠做好生產前原材料、零件、外殼的備料工作，均衡安排生產資源。對于元器件短線，加強溝通交流，落實責任人，密切關注產品生產，按生產工序反饋在線產品進展情況及預交付進度，做到風險可控。

（2） 建立加強交貨期意識制度（見圖1）

①異常報告發生制度。對供方提出異常發生報告制度，比如對機器設備、模具、工具的故障或不良，交貨期延遲原因的出現等提出報告。

②延遲對策報告制度。除了異常發生報告制度，是供應商明確延遲原因外，對其改善的對策也要提出報告。

③延遲率公告制度。每季度與供方簽訂協調紀要，并根據完成情況計算供方交貨期遵守（延遲） 率并進行公告。

交貨期遵守率=交貨期遵守件數/（交貨期延遲件數+交貨期遵守件數） =交貨期遵守件數/交貨期到來件數

交貨期延遲率=交貨期延遲件數/交貨期到來件數

④與支付條件聯結制度。視交貨期的遵守程度，改變付款方式，同時考慮不影響與供方所建立的信賴關系。

⑤抱怨、期望處理的制度。誠懇聽取供應商的抱怨、期望，并迅速加以處理、回答。設置接洽室，用于面對廠商的指導、培育及期望的處理。

（3） 計劃完成率和型號采購產品齊套性并重將采購計劃按型號工程、部廠所進行分類統計，方便計劃的型號工程齊套管理，從只關注計劃完成率轉變為計劃完成率和型號采購產品齊套性并重。

2.3 控制采購庫存

可根據“采購物資的四象限模型”將采購物資分為關鍵物資、瓶頸物資、常規物資和杠桿物資[2]，表1 總結了不同類型采購物資的采購和庫存管理要點。

2.4 采購參與早期設計

采購發揮著連接供應商和工程師的作用，并且有利于改進產品和流程的設計。例如，與沒有引進供應商的公司相比，早期就與供應商建立合作關系的公司在物料成本方面會有平均20%的降低；物料質量會有20%的改進；同時，產品開發時間也會縮短20%[3]。包括供應商在內的研發小組也報告說，與不包括供應商的團隊相比，他們會得到來自供應商的更多的改進建議。早期就與供應商建立聯系意味著從那一刻起，采購就開始創造新價值。早期參與的具體形式包括采購部門的早期參與以及供應商的早期參與。事實上，采購部門與供應商往往同步早期參與到產品研發或者日常需求的確認之中，實現更加無縫的合作。

表1 各類型采購物資采購及庫存要點

3 結束語

航天型號用元器件采購管理面臨批產型號和預研、研制型號任務并行和資源緊張的現狀；存在大量獨此一家的供方，同樣某些產品對于供方也是專用；研制型號技術狀態不確定，外購清單存在許多變動，考驗著采購部門、供方的應急反應能力。以前，人們普遍認為采購是一種事務性的活動，屬于低層次的管理活動，職責僅僅是執行和處理企業其它部門所制定的訂單。采購活動所起的作用僅僅是從供應商那里以盡可能低的價格獲得所需的資源。然而，這種傳統的觀點已經發生了翻天覆地的變化。現代化的供應鏈思想更加注重總體支出情況[4]，以及如何發展買賣雙方之間的關系，因而將采購活動提升到了一個更高的戰略水平。

[1] 趙金毅，李明芬，呂雪云. 航天三院型號物資“五統一”的發展歷程[J]. 物流科技，2011(2):28-32.

[2] 劉君娥. 基于供應鏈理論的軍工企業物資采購及庫存管理研究[C]//第一屆飛航物流論壇論文集，2011:20-26.

[3] 周云. 采購成本控制與供應商管理[M]. 北京：機械工業出版社，2012.

[4] （美） 鮑爾索克斯,等. 供應鏈物流管理[M]. 3 版. 北京：機械工業出版社，2009.