城市軌道交通工程建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理

喬淵瑋

城市軌道交通工程建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理

喬淵瑋

成本目標(biāo)作為城市軌道交通項(xiàng)目建設(shè)三大目標(biāo)中的重要目標(biāo)，與質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)一起構(gòu)成了評(píng)價(jià)該項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵指標(biāo)。工程建設(shè)全生命周期內(nèi)的各個(gè)階段(可行性研究、投資估算、概算、預(yù)算、結(jié)算等)分別由建設(shè)、設(shè)計(jì)、審價(jià)等不同部門負(fù)責(zé)，相互獨(dú)立且缺乏溝通，這成為了此類項(xiàng)目成本目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的根本原因。文章以北京地鐵某線路的全過程造價(jià)管理實(shí)踐為例，提出了降低我國(guó)城市軌道交通建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的改進(jìn)意見。

城市軌道交通；全過程造價(jià)管理

0 引言

城市軌道交通項(xiàng)目的建設(shè)涵蓋了土建、軌道、車輛、通信、信號(hào)、供電、機(jī)電設(shè)備、裝修等專業(yè)，各專業(yè)系統(tǒng)間的接口關(guān)系也極為復(fù)雜，具有建設(shè)成本高、施工難度大和建設(shè)周期長(zhǎng)等顯著特點(diǎn)。成本目標(biāo)作為城市軌道交通項(xiàng)目建設(shè)三大目標(biāo)中的重要目標(biāo)，與質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)一起構(gòu)成了評(píng)價(jià)該項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵指標(biāo)。各城市軌道交通項(xiàng)目建設(shè)的資金盡管有國(guó)家政策和財(cái)政上的支持，但主要還是靠各城市自己解決。以北京市地鐵線路為例，2013年至2014年地鐵建設(shè)成本指標(biāo)為10.07億元/km，至2020年計(jì)劃新增12條線路，預(yù)計(jì)還需投資約4 000億元，如何管好、用好這些有限的項(xiàng)目資金，是亟待研究解決的問題。本文以北京市某新建地鐵線路機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)的全過程造價(jià)管理為例，為我國(guó)城市軌道交通建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理提供探索依據(jù)。

1 全過程造價(jià)管理理論

20世紀(jì)80年代末，人們對(duì)工程造價(jià)管理理論的研究進(jìn)入了綜合與集成的階段，英國(guó)工程造價(jià)管理學(xué)界提出了“全生命周期造價(jià)管理（Life Cycle Costing）”理論，即工程“投資評(píng)估”與“造價(jià)管理”結(jié)合的理論與方法。隨后，美國(guó)工程造價(jià)管理學(xué)會(huì)推出了“全面造價(jià)管理（Total Cost Management）”理論，涉及工程項(xiàng)目戰(zhàn)略資產(chǎn)管理和工程項(xiàng)目造價(jià)管理2個(gè)重要方面。自20世紀(jì)80年代中期開始，我國(guó)工程造價(jià)管理領(lǐng)域的工作者就提出了對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行“全過程造價(jià)管理”的思想，進(jìn)入90年代以后，我國(guó)工程造價(jià)管理學(xué)界的學(xué)者更進(jìn)一步對(duì)全過程造價(jià)管理的思想與內(nèi)涵提出了許多看法和設(shè)想，這使得我國(guó)工程造價(jià)管理的實(shí)踐從簡(jiǎn)單的定額管理逐步走向全過程造價(jià)管理。

全過程造價(jià)管理的定義是，為確保建設(shè)工程的投資效益，對(duì)工程建設(shè)從可行性研究開始經(jīng)初步設(shè)計(jì)、擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、承發(fā)包、施工、調(diào)試、竣工、投產(chǎn)、決算、后評(píng)估等的整個(gè)過程，圍繞工程造價(jià)所進(jìn)行的全部業(yè)務(wù)行為和組織活動(dòng)。

全過程造價(jià)管理的目標(biāo)是，利用科學(xué)的管理理論和管理手段將工程造價(jià)控制在建設(shè)方所要求的建設(shè)成本范圍內(nèi)，并隨時(shí)糾正發(fā)生的偏差，保證項(xiàng)目動(dòng)態(tài)投資管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就要求建設(shè)部門、設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位和運(yùn)營(yíng)單位等共同從項(xiàng)目的總體目標(biāo)出發(fā)，重視項(xiàng)目建設(shè)全生命周期中的信息共享與經(jīng)驗(yàn)積累，更好地解決實(shí)際問題，達(dá)到控制建設(shè)成本的重要目標(biāo)。

2 地鐵全過程造價(jià)管理實(shí)踐

北京某新建地鐵機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)安裝工程涵蓋了通風(fēng)空調(diào)、給排水、動(dòng)力照明、電扶梯、安全門火災(zāi)監(jiān)控系統(tǒng)、環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng)、乘客信息系統(tǒng)等眾多專業(yè)的大量設(shè)備，各專業(yè)設(shè)備系統(tǒng)間的接口關(guān)系也極為復(fù)雜。在北京市某新建地鐵線路的建設(shè)中，建設(shè)方首次引入了“全過程造價(jià)管理”的概念，依托于北京市中昌工程咨詢有限公司開發(fā)的“北京軌道交通建設(shè)投資管理系統(tǒng)”軟件，對(duì)本工程的監(jiān)理、施工、咨詢等多方進(jìn)行建設(shè)過程中的造價(jià)管理，涉及專業(yè)也包括土建、軌道、供電、機(jī)電、通信信號(hào)、車輛等專業(yè)。

地鐵機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)安裝工程可大致分為設(shè)備采購(gòu)和設(shè)備安裝2部分，資金支付流程為：預(yù)付款—中期支付—結(jié)算。“北京軌道交通建設(shè)投資管理系統(tǒng)”軟件通過“合同錄入”、“施工圖核算”、“合同變更/洽商”和“計(jì)量支付”等4個(gè)子模塊來進(jìn)行全過程造價(jià)管理，具體工作流程如圖1所示。

圖1 資金支付工作流程圖

2.1 設(shè)備采購(gòu)

2.1.1 合同錄入

項(xiàng)目開始階段，軟件維護(hù)人員會(huì)采集本工程所涉及全部管理人員的電子簽名，1名人員對(duì)應(yīng)1個(gè)崗位編號(hào)，然后錄入軟件中，為后續(xù)的網(wǎng)上簽字環(huán)節(jié)做準(zhǔn)備。維護(hù)人員會(huì)依據(jù)建設(shè)單位與供貨單位簽訂的供貨合同編制相應(yīng)的網(wǎng)上簽字流程，圖2為維護(hù)人員為某供貨單位制訂的網(wǎng)上簽字流程圖，除該公司維護(hù)人員外，其他人無權(quán)限修改此流程。

合同錄入階段，各供貨單位將合同中的合同價(jià)格分項(xiàng)（包括設(shè)備總價(jià)、備品備件及服務(wù)費(fèi)等）和供貨清單（包括設(shè)備的名稱、項(xiàng)目特征、規(guī)格型號(hào)、單位、設(shè)備單價(jià)及個(gè)數(shù)）等內(nèi)容按要求錄入軟件系統(tǒng)，錄入完成后，提交監(jiān)理單位、建設(shè)單位等管理人員審批。審批完成后，供貨單位可以向建設(shè)單位申請(qǐng)預(yù)付款支付，遞交紙版申請(qǐng)材料并審核通過后，由監(jiān)理單位網(wǎng)上填寫支付報(bào)表，開始網(wǎng)上審核簽字流程，流程結(jié)束后，供貨單位開具收款發(fā)票，預(yù)付款的支付完成。

2.1.2 施工圖核算

機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)開始進(jìn)場(chǎng)施工，各設(shè)備供貨單位開始供貨一段時(shí)間后，依據(jù)合同的支付比例可開始申請(qǐng)第1次中期支付（中期支付審批表包含：設(shè)備采購(gòu)費(fèi)支付報(bào)表、設(shè)備采購(gòu)費(fèi)支付匯總表、設(shè)備采購(gòu)費(fèi)支付申請(qǐng)表、設(shè)備采購(gòu)費(fèi)支付證書、甲供器材清單及現(xiàn)場(chǎng)材料到貨確認(rèn)表等），中期支付審批表遞送至監(jiān)理單位、建設(shè)單位相關(guān)人員審核。審核通過后，進(jìn)入網(wǎng)上簽字流程，監(jiān)理單位依據(jù)中期支付審批表為供貨單位進(jìn)行網(wǎng)上錄入和上報(bào)，網(wǎng)上簽字流程結(jié)束后，可以進(jìn)入計(jì)量支付流程，圖3為某供貨單位的施工圖核算界面圖。

圖2 網(wǎng)上簽字流程圖

2.1.3 合同變更/洽商

變更/洽商在工程建設(shè)中時(shí)有發(fā)生，以往項(xiàng)目都在工程結(jié)束后統(tǒng)一進(jìn)行集中處理，失去了施工問題處理的最佳時(shí)間，涉及資金較大時(shí)也會(huì)給供貨單位資金使用造成困難，間接影響了工程進(jìn)度。本線路的建設(shè)單位要求在第一時(shí)間處理此類問題，出現(xiàn)此類情況后，供貨單位首先提出工程變更/洽商立項(xiàng)，準(zhǔn)予立項(xiàng)后，及時(shí)向建設(shè)單位項(xiàng)目中心合同主管部門上報(bào)變更價(jià)格清單，合同主管部門組織設(shè)備主管部門、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位及造價(jià)咨詢單位開展價(jià)格談判會(huì)，形成統(tǒng)一意見后，供貨單位依據(jù)會(huì)議內(nèi)容編寫合同變更/洽商補(bǔ)充協(xié)議，監(jiān)理單位將合同變更/洽商補(bǔ)充協(xié)議掃描并上傳軟件，依據(jù)網(wǎng)上簽字流程，相關(guān)各方審核確認(rèn)后，供貨單位的合同價(jià)格隨即變更。

圖3 施工圖核算界面圖

2.1.4 計(jì)量支付

作為全過程造價(jià)管理的核心環(huán)節(jié)，計(jì)量支付占有重要地位。施工圖核算流程結(jié)束后便可以開始中期計(jì)量支付，一次施工圖核算會(huì)對(duì)應(yīng)一次中期計(jì)量支付。監(jiān)理單位依據(jù)中期支付審批表，為供貨商進(jìn)行網(wǎng)上錄入和上報(bào)，錄入項(xiàng)目包括本次施工圖核算價(jià)格、扣除的預(yù)付款、質(zhì)量保證金等，最后經(jīng)系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算后得出本次計(jì)量支付的實(shí)際支付價(jià)格。網(wǎng)上簽字流程結(jié)束后，供貨單位收到建設(shè)單位的匯款并開具發(fā)票，本次支付結(jié)束，具體支付界面如圖4所示。

圖4 計(jì)量支付界面圖

待線路建設(shè)完成并完成全部供貨后，供貨單位可開始申請(qǐng)結(jié)算，向建設(shè)單位上報(bào)工程結(jié)算書，經(jīng)各方審核同意后，供貨單位可編制結(jié)算定案表。監(jiān)理單位為其錄入結(jié)算支付金額并上報(bào)建設(shè)單位，網(wǎng)上簽字流程結(jié)束后，供貨單位開具發(fā)票，本線路各設(shè)備采購(gòu)專業(yè)的造價(jià)管理工作結(jié)束。

2.2 設(shè)備安裝

2.2.1 合同錄入

設(shè)備安裝單位的合同錄入與預(yù)付款流程類似于設(shè)備供貨單位的合同錄入與預(yù)付款流程，此處就不再贅述。

2.2.2 施工圖核算

地鐵機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)涵蓋了大量的專業(yè)設(shè)備，施工圖核算較為復(fù)雜。為嚴(yán)格把控施工工程量，設(shè)備安裝單位進(jìn)場(chǎng)施工一段時(shí)間后，建設(shè)單位要求施工單位、監(jiān)理單位和造價(jià)咨詢單位根據(jù)設(shè)計(jì)藍(lán)圖，每2個(gè)月開展1次施工圖集中核算工作，核算對(duì)象為設(shè)計(jì)藍(lán)圖，核算內(nèi)容包括核算清單、增補(bǔ)清單及新增主材單價(jià)。

施工圖集中核算工作結(jié)束后，施工單位將核算結(jié)果錄入軟件中，按照定制的網(wǎng)上簽字流程，提交監(jiān)理單位、建設(shè)單位審核，審核無誤后，本次施工圖核算工作結(jié)束。

2.2.3 合同變更/洽商

由于設(shè)備安裝專業(yè)涉及到的工程變更/洽商數(shù)量太多，本線路的設(shè)備安裝類變更/洽商問題在工程建設(shè)的結(jié)束階段統(tǒng)一開展。施工過程中，監(jiān)理單位對(duì)實(shí)際施工現(xiàn)場(chǎng)做好記錄，施工單位及時(shí)向建設(shè)項(xiàng)目中心上報(bào)問題并申請(qǐng)立項(xiàng)。待變更/洽商的費(fèi)用確定后，形成合同變更/洽商補(bǔ)充協(xié)議。監(jiān)理單位將補(bǔ)充協(xié)議掃描電子版并錄入系統(tǒng)，按照網(wǎng)上簽字流程，各單位審核完成后，合同價(jià)格隨即變更。

2.2.4 計(jì)量支付

施工圖核算網(wǎng)上簽字流程結(jié)束后，施工單位可開始進(jìn)入中期計(jì)量支付流程，相關(guān)錄入人員錄入本期的計(jì)量支付文件，遞送至監(jiān)理單位、建設(shè)單位等相關(guān)人員審核，審核無誤后完成付款，施工單位開具發(fā)票，本次計(jì)量支付工作結(jié)束。

待線路建設(shè)完成并通車運(yùn)行后，施工單位可開始申請(qǐng)結(jié)算，結(jié)算流程與設(shè)備采購(gòu)單位的結(jié)算流程類似，不同之處在于施工單位的變更/洽商的費(fèi)用支付與工程結(jié)算一同進(jìn)行，結(jié)算完成后，本線路各設(shè)備采購(gòu)專業(yè)的造價(jià)管理工作結(jié)束。

經(jīng)過建設(shè)單位、監(jiān)理單位和造價(jià)咨詢單位相關(guān)人員的嚴(yán)格審查，本線路設(shè)備供貨和安裝單位每次報(bào)審的施工圖核算與中期支付都能夠及時(shí)、無誤地開展，確保了本工程各單位間造價(jià)管理的公平公正。

3 地鐵全過程造價(jià)管理效果評(píng)價(jià)及建議

依托“北京軌道交通建設(shè)投資管理系統(tǒng)”軟件，本線路初步達(dá)成工程建設(shè)初期預(yù)定的成本目標(biāo)，各單位人員都為該線路的全過程造價(jià)管理付出了大量時(shí)間和精力。區(qū)別于其他傳統(tǒng)項(xiàng)目，本線路所采用的這種造價(jià)管理方式的優(yōu)勢(shì)在于：

（1）工程開展過程中各份合同的支付金額、支付流程、總體支付比例、支付歷史數(shù)據(jù)等信息都能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控，小到1個(gè)風(fēng)口，大到1臺(tái)電梯，每個(gè)子設(shè)備的名稱、項(xiàng)目特征、規(guī)格型號(hào)、單位、設(shè)備單價(jià)及個(gè)數(shù)等信息在該軟件中也一目了然，本線路在問題處理及工作效率上具有較大優(yōu)勢(shì)。

（2）隨著工程的開展，現(xiàn)場(chǎng)施工單位、設(shè)備供貨、各類問題的解決會(huì)議等都在增多，相關(guān)人員的工作強(qiáng)度不斷加大，認(rèn)真審核計(jì)量支付文件的時(shí)間和精力上都有困難。以往工程的計(jì)量支付從監(jiān)理單位開始審核到建設(shè)公司財(cái)務(wù)主管批復(fù)同意，很可能會(huì)花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間，嚴(yán)重阻礙了工程的下一步工作的開展，而采用此軟件后，審核簽字工作只需在計(jì)算機(jī)上完成，1次支付只需花費(fèi)10天左右便可完成，建設(shè)資金也能夠及時(shí)到位。節(jié)省工作人員時(shí)間的同時(shí)也改善了供貨及安裝單位的資金使用狀況，這些都為本線路的按時(shí)通車提供了重要保障。

目前，我國(guó)此類軟件的開發(fā)還處于初級(jí)階段，仍存在較多不足，鑒于此，本文提出以下改進(jìn)意見：

（1）軟件中只對(duì)合同及設(shè)計(jì)圖紙的信息進(jìn)行了監(jiān)控，施工現(xiàn)場(chǎng)的信息并沒有納入其中。地鐵施工中存在大量的隱蔽工程，施工空間往往受限，施工單位的施工水平也參差不齊，停工、復(fù)工和拆改等問題屢見不鮮，這些問題雖能經(jīng)過各方努力得到及時(shí)解決，卻沒有和成本控制有機(jī)地聯(lián)系起來，這就導(dǎo)致了一些不好甚至違規(guī)的施工工序沒有得到及時(shí)糾正，這在一定程度上放任了這種行為，不利于施工單位施工水平和城市軌道交通項(xiàng)目的建設(shè)水平提高；

（2）“全過程造價(jià)管理”涵蓋了可行性研究、方案優(yōu)化、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、組織施工、竣工驗(yàn)收及試運(yùn)行后的評(píng)估等全生命周期內(nèi)的成本控制管理，本軟件只是對(duì)施工組織和竣工驗(yàn)收階段的成本控制進(jìn)行了管理，還不是真正意義上的全過程造價(jià)管理，還有待進(jìn)一步的探索和研發(fā)。

[1] 陳興華. 地鐵設(shè)備監(jiān)理[M]. 北京：中國(guó)鐵道出版社，2007.

[2] Bull，John W. Life Cycle Costing for Construction [M]. The UK：Blackie Academic & Professional, 1993.

[3] 樂嘉棟，彭勝林. 建設(shè)項(xiàng)目投資管理[M]. 上海：同濟(jì)大學(xué)出版社，2004.

責(zé)任編輯 朱開明

Whole Process Cost Management of Transit Project

Qiao Yuanwei

Cost control objective is an important goal in transit construction project, and it is the key factor to evaluate success of a project with quality goal and schedule goal. The each stage in whole life cycle in engineering construction (feasibility study, investment estimate, rough calculation, budget and settle accounts, etc.) respectively managed by construction, design and auditor departments, they are independent and lack of communication. They have become major causes of failure of achieving such cost control goal. The paper takes the whole process cost management practice of a Beijing metro line as an example, puts forward some suggestions to reduce construction project cost of transit construction projects in China.

transit, whole process cost management

U231

2015-01-22

喬淵瑋：中國(guó)鐵道科學(xué)研究院，碩士研究生，北京 100081