企業物流外包決策影響因素模型的構建

張宏偉 （內蒙古財經大學 商務學院，內蒙古 呼和浩特010070）

ZHANG Hong-wei (Business School, Inner Mongolia University of Finance and Economics, Hohhot 010070, China)

1 資源基礎理論的分析框架

柴國君，李丹（2014）[1]認為，在資源基礎理論的分析框架中，Barney（2002） 和Peteraf（1993） 的分析框架被廣泛應用，因此，本研究主要介紹這兩位學者的分析框架。

1.1 Barney（2002） 的研究框架

Barney（2002） 提出的VRIO（Valuability、Rarety、Imperfect Imitability、Organization，價值性、稀缺性、不完全模仿性、組織性） 框架認為，并非企業的所有資源都能成為持續競爭優勢的來源，要成為持續競爭優勢的來源，必須具有以下四個屬性：（1） 價值性。所謂價值性是指該項資源能夠利用環境中存在的機會和/或化解環境中的威脅。資源只有在有價值時才有可能成為競爭優勢或持續競爭優勢的來源；（2） 稀缺性。由眾多存在彼此競爭或潛在競爭關系的企業控制的有價值資源不可能成為競爭優勢或持續競爭優勢的來源。只有當企業比產業里的邊際企業創造出更多經濟價值時才具有優勢；（3） 不完全模仿性。有價值且稀缺的組織資源可能是競爭優勢的來源，還必須使這些資源擁有不完全模仿性；（4） 組織性。有價值、稀缺且不可能完全模仿性的資源在企業有組織地利用他們潛力的時候，才可能成為持續競爭優勢的來源，組織流程成為實現持續競爭優勢的第四個必要條件。

1.2 Peteraf（1993） 的研究框架

Peteraf（1993） 的研究框架和Barney（2002） 相比在經濟學的依賴、分析單位以及實質內容上均有所區別。他更多地基于價格理論（具體是租金經濟學），把個體資源作為分析的起點，關于實現持續競爭優勢的條件也有所不同。根據他的觀點，資源能夠給企業帶來持續競爭優勢需要滿足四個條件：（1） 資源異質性。所謂資源異質性是指不同組織之間的資源是不同的；（2） 資源非流動性。所謂資源非流動性即指競爭者很難模仿或替代這些資源；（3） 競爭的事前限制。為了行業中獲得競爭優勢，企業需要以低于該資源產生的凈現值的價格獲得該資源，即企業對該種資源競爭的事前限制；（4） 競爭的事后限制。企業要想長期贏得租金，企業必須采取對競爭的事后限制。即使企業獲得相應的租金，也必須動用某些力量，使得其他企業難于獲取租金，只有如此，企業才能獲取持續競爭優勢。

2 現有物流外包決策模型中外包決策影響因素的分析

王雪瑞（2013）[2]對作為生產性服務業主要組成部分的物流業進行了分析，認為國內外學者提出的企業物流外包決策模型中包含了物流外包決策的影響因素。這些模型具體包括：

2.1 Ballow（1998） 的物流外包決策模型

美國物流專家Ballow（1998） 分析了傳統決策模型的局限性，并在此基礎上，提出了二維決策模型。

該模型認為物流外包決策主要取決于兩個基本要素——物流對企業績效的影響程度和企業物流管理能力。具體而言，當物流對企業績效的影響程度較高，企業處理物流的能力相對較低時，則使用物流外包；當物流對企業績效的影響程度較低，企業自身的物流能力較弱時，企業選擇購買公共物流服務；當物流對企業績效的影響程度較高，且企業物流管理能力也較強時，企業的物流職能應由企業自己來做。

從該模型中可以看出，企業自身物流能力不足是企業物流外包決策的重要因素。

2.2 王淑云（2004） 的物流外包決策模型

我國學者王淑云（2004） 根據企業物流資源的多寡作為決策的依據。企業自身擁有的物流資源越少，企業越需要借助外部資源——物流服務商來增加物流資源存量。如果企業自身擁有的物流資源越充裕，企業就越會充分利用這些物流資源為企業帶來價值增值。除了企業自身擁有的物流資源，決定是否外包，企業還需考慮物流在企業的戰略價值。

在該物流外包決策模型中根據企業擁有物流資源的情況和物流在企業里的戰略價值這兩個指標，分為以下四個區域：（1）外包。企業自身擁有的資源量少，而且物流在企業中的戰略價值低，在這種情況下，物流外包是最合適的選擇。一方面，企業把部分物流活動甚至全部物流活動外包給外部企業，可以把有限的資源集中于企業的核心業務；另一方面，物流外包給專業的物流服務提供商還可以提高企業整個供應鏈的競爭力以形成競爭優勢。（2） 戰略聯盟和合作。企業的物流資源少，但在企業里物流的戰略價值高，這種情況下采用戰略聯盟與合作方式是合理的。企業可以和彌補企業物流資源的物流企業結成戰略聯盟，企業與聯盟伙伴可以共同投資物流裝備、倉庫、物流信息技術等，這樣不僅可以降低投資風險，還可以降低成本。此外，企業還可以利用聯盟伙伴的擁有優勢的物流知識、技術和配送網絡以提高企業自身的物流運作效率。（3） 自營。在這種情況下，企業物流資源多，而且物流在企業中的戰略價值高，企業應該完全自己來運作。物流資源多且戰略價值高，完全有可能成為企業與競爭對手形成差別的異質性資源，可以為企業創建持續競爭優勢。（4） 附以條件的外包或與競爭者聯盟。物流資源充裕，但物流在企業戰略價值較低。在這種情況下，企業可以將物流資產售賣或租賃給物流供應商或其他企業，并將物流業務外包給他們，這樣可以把分配給物流的資源用于核心業務領域以增強核心業務的競爭力。此外，還可以嘗試與物流資源不足的競爭對手合作，共同利用企業的物流資產，可以減少企業物流資源的閑置率，提高企業物流資源的利用率，以實現規模經濟，降低物流成本。

從該模型中可以看出，企業自身物流資源不足是物流外包決策的重要因素。

2.3 Bolumole et al（2007）[3]的物流外包決策模型

Bolumole et al（2007） 從資源基礎理論出發，根據企業內部物流資源利用率和物流對企業成功和企業戰略的貢獻兩個維度，以確定是否進行物流外包。該模型也分為四個象限：

在象限1，物流活動對企業成功非常關鍵，提高產生利潤的可能性，而實施這些活動有助于提高企業的能力和效率。在這種情況下，物流是企業競爭優勢的來源，并通過與企業其他資源整合為企業利潤增長提供機會，被認為是企業的核心能力。因此，應該由企業自身實施。在象限2，企業確定物流不是企業成功的關鍵因素，尤其是物流對企業業務戰略的價值是低的，選擇衍生物流企業是合理的。例如，許多現在的頂級第三方物流供應商都是衍生于一個或多個設立時間長、資產型的運輸企業。C.H. Robinson Worldwide 的母公司是眾所周知的一家聯合運輸營銷企業，而它也提供鐵路運輸服務。FedEx Supply Chain Services & UPS Supply Chain Solutions 也是包裹快遞巨頭的子公司。在象限3，物流在企業決策中不是一個關鍵因素，而且企業物流服務的內部運作績效是低的，把物流外包給有能力的第三方物流企業是合理的。在象限4，物流被認為對企業成功很關鍵，能夠提供大量業務價值，但內部運作績效和能力是弱的，在這種情況下，一種“混合”形式的外包可能是最合理的，即企業內部設計和控制物流流程，具體物流運作由物流服務商完成。

該模型認為，內部物流資源利用率較低導致內部物流績效較低，因此需要實施物流外包?？梢?，企業物流資源利用率是企業物流外包決策的重要影響因素。

3 物流外包決策影響因素模型的提出

在上述三個模型中，從資源基礎理論出發，物流外包決策的影響因素可以歸納為三方面：第一方面是企業自身物流資源狀況，包括企業自身物流資源（能力） 存量（Ballow, 1998；王淑云, 2004）。由于企業自身物流資源存在缺口才尋求物流外包，所以這一方面也可以成為物流資源缺口，即現有物流資源與預期物流資源的差距程度；第二方面是企業自身物流資源利用率（Bolumole et al, 2007），即物流資源被使用的效率和效果狀況；第三方面是物流在企業中的戰略價值，三個模型依次表現為物流對企業績效的影響程度（Ballow, 1998）、物流的戰略價值（王淑云, 2004）、物流對企業成功和競爭戰略的價值（Bolumole et al, 2007）。按照資源基礎理論的觀點，某項資源具有價值性、稀缺性、不完全模仿性和不可替代性等資源屬性的程度反映了該項資源在企業中的戰略價值。因此，第三方面可以歸納為物流資源屬性。

[1] 柴國君，李丹. 內蒙古陸路口岸物流集聚區發展研究[J]. 財經理論研究，2014(2):77-80.

[2] 王雪瑞. 我國生產性服務業成長與發展現狀研究[J]. 財經理論研究，2013(5):42-48.

[3] Bolumole Y. A., Robert F., Dag. N.. Developing a Theoretical Framework for Logistics Outsourcing[J]. Transportation Journal,2007,46(2):35-54.