匯豐：太大而難以很好管理？

□ 文/林肖也

匯豐：太大而難以很好管理？

□ 文/林肖也

肖也/圖

3月3日，是匯豐銀行慶祝在香港成立150周年的大日子。但是這次不用宣傳，這個英國規模最大的銀行卻因“逃稅門”站在了全球關注的風口浪尖上。

3月3日當天，英國議會宣布，將于9日就匯豐銀行瑞士分行涉嫌協助高額儲戶逃稅一事，對其三名高管進行第二輪質詢。

匯豐遇到“麻煩了”。此次匯豐涉嫌協助客戶逃稅事件只是該集團的最新一起“丑聞”。近年來，匯豐因涉嫌誤導消費者、操縱利率和洗錢等行為，已數次被英美監管部門處以重罰。2012年，因涉嫌協助拉美販毒集團參與數十億美元洗錢活動，匯豐被判向美國監管機構支付19億美元以達成和解。2014年，匯豐銀行又因存在操縱全球外匯交易市場行為，被英國金融行為監管局和美國商品期貨交易委員會共同處以6.18億美元的罰款。

“麻煩”拖累了匯豐業績。匯豐2月23日公布其業績報告顯示，2014年匯豐銀行稅前利潤降至186.8億美元，比2013年的225.65億美元大幅下挫17%。

匯豐的“麻煩”，除了媒體正在熱議和深挖的“政府金融監管、稅收制度乃至國際監管合作機制方面的缺失與不足”外，就匯豐作為一個龐大的跨國企業，反映出來的管理問題就是快速擴張帶來的自控缺失和“太大而難以很好管理”現象。

處理好擴張速度和并購后的融合至關重要

匯豐為匯豐控股集團的全資附屬公司，屬于匯豐集團的創始成員，以及在亞太地區的旗艦，也是香港最大的注冊銀行，以及香港三大發鈔銀行之一（其他兩個是中國銀行（香港）和渣打銀行）。

匯豐的并購史可以追溯到1959年，當時曾收購了商人銀行（Mercantile Bank）和中東英國銀行（the British Bank of the Middle East）；1965年在香港本地銀行危機中，還收購了恒生銀行的控制權。早期的這些收購經歷，不僅鞏固了匯豐在亞洲的版圖，也為其今后的并購和集團化運作積累了一些經驗。20世紀70年代末80年代初，銀行業的并購盛極一時。此時的匯豐在并購方面雖有經驗但仍不算擅長。但正是這股潮流，使得匯豐開啟了長達20多年的以并購拓展市場份額、改變亞洲身份并迅速成長為一流國際銀行的所謂“現代化”之旅。

在1998年至2006年間擔任董事長的龐約翰爵士（Sir John Bond）任內，匯豐向全球出擊，進軍中美洲和拉丁美洲，收購了Household Finance和瑞士私人銀行。

匯豐的領導傳統是，建立一支滴水不漏的外派管理者隊伍，他們開會都要計時，以避免廢話，當日事當日畢，崇尚自立和自律。這種傳統依然體現在匯豐控股集團行政總裁歐智華和主席范智廉身上。

但是匯豐的快速擴張卻超出了其管理能力。匯豐派出的“地方大員”，隨著匯豐擴展到其核心的商業銀行業務以外的領域，他們就無法應付了。雖然擴張讓匯豐員工人數從13.6萬人增至33萬人，卻找不出幾個有足夠經驗、面對一系列新業務的經理人。如此，忙著應對危機分散了匯豐的精力，加之監管機構對銀行業不當行為的打壓也讓匯豐應接不暇，麻煩纏身。

匯豐的麻煩，在企業管理上，給任何一個正在擴張打造跨國公司帶來的啟示是，必須做好企業擴張速度和企業并購后的管理和文化融合。匯豐是一家跨國銀行，其分支機構遍布全球。各分支機構在經營過程中，不僅要服務于各國不同的市場需求，還要遵守總部制定的行為標準。總部機構則需要制定統一、嚴格的管理章程，并確保嚴格執行，以加強對各分支機構的監管。

匯豐表示出問題的旗下瑞士分行就是沒有嚴格執行企業內控管理，其管理“沒有充分融入匯豐，使得不同的文化和標準得以繼續存在”。

真的是“太大而難以很好管理”嗎？

匯豐銀行瑞士分行協助客戶逃稅的丑聞，一直在發酵。人們從一開始的“逃稅”現象，開始關注“匯豐的內控問題”。英國華威大學教授克勞福德·斯賓塞認為，這個案子引起的思考不僅是大銀行本身存在的“太大而不能倒”等問題，還有“太大而難以很好管理”的現象。倫敦金融城政策與資源委員會主席包墨凱也認為，“這一事件反映出當時匯豐銀行的相關管理不到位”。

查閱媒體報道記載的匯豐銀行集團近20年輝煌奪目的發展歷史，不難發現其在國際金融市場上每一次攻城略地的背后，幾乎無一例外地存在著一個重大的并購。如果說積淀百年的企業文化和著眼長遠的發展戰略規劃是匯豐躋身全球領先銀行行列的根本原因，那么，成功的并購無疑就是幫助其迅速實現“全球本地銀行”（World’s Local Bank）目標的助推器。

在一次次并購中，匯豐迅速變大，甚至是龐大。匯豐希冀的成功并購產生的價值遠不止“1＋ 1＝2”那么簡單，更是希冀優勢互補能帶來“1＋1＞2”甚或成倍的增加。在這個過程中，匯豐眼里就是市場份額、品牌價值的迅速增長，卻忽略了一系列的重大并購，需要通過持續的資源整合和管理優化才能為企業穩步發展帶來強大的推動力量。

把不同背景的員工匯聚在一起來服務于當地市場的需求，同時還要遵守總部制定的行為標準，對于管理是一個巨大的挑戰。戰勝這一挑戰的必要條件是：高層必須制定正確的管理標準，并且在嚴格執行的基礎上，制定正確的激勵機制。

在“為增長而經營”（Managing for Growth）的實施過程中，匯豐不是因為“太大而難以很好管理”，而是從一開始就輕視了企業制度不融合、不匹配的企業文化對集團實現總體目標的影響力。尤其是在企業內部包容不受制約而以自我意識決策運作的下屬企業，使得內部控制流于形式。可以說，企業“太大而難以很好管理”的病根在于，如果對部分所屬企業管理的控制管理失效，集團的整個管理控制也會隨之失效。

匯豐“偷稅門”具有諷刺意義的是，當錯誤的指導思想可以輕易地被一層一層向下傳遞、導致投機取巧和管理層對不當行為視若無睹（因為他們得實現業績目標）時，最大的危險就出現了。

責任編輯：莫北