截殺總在半路等候創(chuàng)業(yè)公司淪為BAT的“斗獸場(chǎng)”

《IT時(shí)代周刊》特約撰稿人/闌夕（發(fā)自北京）

截殺總在半路等候創(chuàng)業(yè)公司淪為BAT的“斗獸場(chǎng)”

《IT時(shí)代周刊》特約撰稿人/闌夕（發(fā)自北京）

?BAT的戰(zhàn)略投資相比財(cái)務(wù)投資更為靈活且主動(dòng)，巴菲特說(shuō)“他人猶豫時(shí)我挺進(jìn)”，恰如BAT希望一舉建立行業(yè)領(lǐng)先位置的動(dòng)機(jī)

隨著優(yōu)酷土豆委身阿里巴巴的厚重聘禮，中國(guó)在線視頻行業(yè)的最后一位獨(dú)立玩家也踱步進(jìn)入大院深閨，十年以來(lái)的風(fēng)起云涌宣告落幕，可謂“世事一場(chǎng)大夢(mèng)，人生幾度秋涼”。

回顧歷史，或許行業(yè)鼻祖YouTube在創(chuàng)立不足兩年便將自己賣給巨頭Google的選擇，才是真正具有決定意義的先見之明。它間接承認(rèn)即使是在美國(guó)這樣一個(gè)傳媒產(chǎn)業(yè)居于全球領(lǐng)先地位的市場(chǎng)也無(wú)法樂(lè)觀估測(cè)營(yíng)收平衡的數(shù)字，彼時(shí)，日后紅到發(fā)紫的行業(yè)標(biāo)桿Netflix還在致力于把DVD光盤挨家挨戶的向用戶投遞。

而在中國(guó)，2005年和2006年成為視頻網(wǎng)站密集誕生的兩年，優(yōu)酷、土豆、酷6、56、六間房和PPLive等均以創(chuàng)業(yè)公司的形態(tài)建立，隨之而來(lái)的四大門戶憑借“新聞信息多媒體化”的先后跟進(jìn)，這才形成春秋戰(zhàn)國(guó)式的沸騰局面。

在梳理和復(fù)盤時(shí)不難發(fā)現(xiàn)的是，YouTube代表的UGC模式、Hulu代表的PGC模式和Netflix代表的IP模式，恰好是中國(guó)同行邯鄲學(xué)步的三次轉(zhuǎn)型對(duì)標(biāo)。

以史為鑒，可知興替

第一次對(duì)于YouTube的效仿和移植，無(wú)疑是中國(guó)一眾視頻網(wǎng)站最為艱難的草莽謀生階段，Hulu于2007年的異軍突起，一度證明傳統(tǒng)媒體基因的某種先天優(yōu)勢(shì)，它在上線一個(gè)月后便躋身全美流量前十的視頻網(wǎng)站名單，同時(shí)為中國(guó)市場(chǎng)啟發(fā)了一條嶄新卻血腥的路。

PGC模式下的版權(quán)大戰(zhàn)燒掉的不僅是各家的賬上資金儲(chǔ)備，還有持之以恒的信心，也在客觀上促成了洗牌效應(yīng)。2008年，六間房清倉(cāng)式裁員；2009年，酷6作價(jià)賣給盛大；2010年，PPLive更名PPTV轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)電視臺(tái)；2011年，56并入人人，幾乎每隔一年，就有一名曾經(jīng)并駕齊驅(qū)的玩家悄然退場(chǎng)，剩者為王的曙光似乎就要到來(lái)。

可惜的是，看到曙光希望收割成果的不止是以為到了長(zhǎng)跑沖刺時(shí)機(jī)的疲憊選手，還有那些虎視眈眈的以資本為后盾的巨頭，百度、騰訊、搜狐以及樂(lè)視的翻新入局——均已重新制定并上調(diào)了視頻項(xiàng)目的戰(zhàn)略地位，目標(biāo)直指中國(guó)在線視頻的第一只概念股。

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10月16日，阿里巴巴宣布，已向優(yōu)酷土豆董事會(huì)發(fā)出非約束性要約，全面收購(gòu)尚未持有的優(yōu)酷土豆所有股份。預(yù)計(jì)總金額將超過(guò)45億美元。

美國(guó)送來(lái)的第三份厚禮，是《紙牌屋》的成功，它推升的除了Netflix的大數(shù)據(jù)神話，還有一種基于IP的產(chǎn)業(yè)鏈操作。貼片廣告也好，付費(fèi)看片也好，甚至包括銷售電影票在內(nèi)，相比文化娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)鏈的巨額資金流動(dòng)，在線部分能夠分到的只是產(chǎn)業(yè)鏈末端的殘羹冷炙，最主要的原因無(wú)非是可替代性太高，在線視頻只是一個(gè)立足長(zhǎng)尾的添頭。

然而，如果從一開始就進(jìn)入內(nèi)容產(chǎn)品的發(fā)行階段呢？這個(gè)問(wèn)題的答案，也是“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念，即純互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)值經(jīng)過(guò)多年開采已經(jīng)面臨盡頭——大概只有游戲業(yè)務(wù)除外，這是一個(gè)本身就建立于虛擬環(huán)境里的生意——想要找到更大的金礦，就不要想著顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而要擁抱傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，把觸角延伸到生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

自制IP因而成為一根有力的救命稻草。它經(jīng)歷了從拍客到微電影再到自制劇的演變，雖然尚未達(dá)到《紙牌屋》那種已與傳統(tǒng)生產(chǎn)工序無(wú)異的高度，卻也符合中國(guó)主流網(wǎng)絡(luò)用戶構(gòu)成的國(guó)情。《老男孩》、《煎餅俠》、《十萬(wàn)個(gè)冷笑話》和《萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到》接連登陸院線熒幕，此時(shí)的投入產(chǎn)出比則要換成投資模型重新計(jì)算，效果自然喜人。

VC的寒冬，BAT的暖冬

創(chuàng)業(yè)之所以從正餐變?yōu)榭觳停Q于平均壽命的縮短，人們也愈來(lái)愈頻繁地刷新手機(jī)應(yīng)用列表，不同于很多五年乃至十年仍可茍活的PC產(chǎn)品，移動(dòng)產(chǎn)品的生命周期開始呈現(xiàn)“黑天鵝”的跡象，這讓錯(cuò)失賣價(jià)和尾大不掉的恐慌貫穿始終。況且，資本盛世的熱錢滾動(dòng)，讓很多創(chuàng)業(yè)公司在多輪融資之后的估價(jià)已無(wú)溢價(jià)空間，即使上市也增長(zhǎng)有限，如果回報(bào)差不多，不如選擇風(fēng)險(xiǎn)更低，也更為便捷的出售方式。

買家同樣誠(chéng)惶誠(chéng)恐。“并購(gòu)是找死，不去并購(gòu)是等死。但找死可能成功，不去并購(gòu)可能就沒(méi)你的事了。”參與騰訊入股搜狗和收購(gòu)盛大文學(xué)的財(cái)務(wù)顧問(wèn)漢能投資CEO陳宏如是描述自己的客戶心態(tài)。事實(shí)上，就阿里巴巴鐘情全盤接手優(yōu)酷土豆一案，券商的敏銳度甚至高于企業(yè)內(nèi)部決策，去年年底，馬云在美國(guó)會(huì)晤了多家好萊塢影業(yè)的高管，希望充實(shí)阿里巴巴旗下的內(nèi)容生態(tài)，華爾街預(yù)計(jì)，馬云試圖接管中國(guó)超過(guò)三分之一的消費(fèi)者的影視供應(yīng)鏈。

這里面的細(xì)節(jié)是，盡管資本寒冬和創(chuàng)業(yè)泡沫的呼聲此起彼伏，但是相較互聯(lián)網(wǎng)的繁榮，實(shí)體經(jīng)濟(jì)的萎靡仍將游資逼向創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，且從接盤的情況來(lái)看，當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)投資的成功率太高了。譬如Star VC的中途入場(chǎng)，投資項(xiàng)目已有半數(shù)順利完成后一輪融資，并非是說(shuō)娛樂(lè)明星跨界做投資就必然不會(huì)有好的成績(jī)，而是在這個(gè)專業(yè)門檻極高的領(lǐng)域，如果的確是缺少陰溝翻船的失敗案例，那么只能說(shuō)明一件事情，即這里聚集了最大的想象空間，才讓無(wú)處可去的游資蜂擁而至且鮮見吃虧。

另一方面，基金的現(xiàn)金是有底的，前面的錢倘若一時(shí)沒(méi)能收回，后面自然會(huì)顯得捉襟見肘，所以部分VC叫嚷撞見資本寒冬也并非虛言。只是資本巨鱷不僅在這個(gè)池子里，BAT的戰(zhàn)略投資相比財(cái)務(wù)投資更為靈活且主動(dòng)，巴菲特說(shuō)“他人猶豫時(shí)我挺進(jìn)”，恰如BAT希望一舉建立行業(yè)領(lǐng)先位置的動(dòng)機(jī)。

簡(jiǎn)而言之，除了在線視頻之外，近年以來(lái)BAT通過(guò)投資及并購(gòu)行為幾乎圈住了所有顯性和隱性的高產(chǎn)值領(lǐng)域，大的入口卡位如下：與此同時(shí)，Google、微軟、Facebook等美國(guó)巨頭正在踴躍投資人工智能、生命科學(xué)、虛擬現(xiàn)實(shí)、無(wú)人機(jī)等領(lǐng)域，中美市場(chǎng)的迥異也讓雙方的認(rèn)知軌道愈發(fā)偏離。

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華爾街預(yù)計(jì)，馬云試圖接管中國(guó)超過(guò)三分之一的消費(fèi)者的影視供應(yīng)鏈。

何為扼殺創(chuàng)新的主謀

人們通常使用“布局”一詞總結(jié)投資及并購(gòu)案件，如同為潑墨之畫蓋上印章。

只是，“布局”的效果往往趨于巨頭的理想議程，這種塵埃落定的局面其實(shí)十分不利于對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)。一個(gè)顯著的觀察是，近兩年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崗位需求開始由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)，令人耳目一新的產(chǎn)品數(shù)量大減，甚至連曇花一現(xiàn)的爆紅頻率都稀疏起來(lái)——決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵，開始落在運(yùn)營(yíng)力量身上。

根據(jù)360手機(jī)助手的一份統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，其分發(fā)渠道排名前500的應(yīng)用有近七成都在2013年前便已上線（Top 10里更是有9款），馬太效應(yīng)致使新秀匱乏，而如91、UC等產(chǎn)品被巨頭吸收之后亦遭同化，泯然眾人。

許多并購(gòu)事件總是戲劇性的反映出政治風(fēng)格的統(tǒng)戰(zhàn)思維，獨(dú)統(tǒng)之爭(zhēng)熱鬧非凡，尤其是被收購(gòu)方堅(jiān)持解說(shuō)“獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”的興致極高，言語(yǔ)之中也有不少澄清嫁入豪門之后便會(huì)不思進(jìn)取的外界看法。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的開創(chuàng)者薩伊認(rèn)為創(chuàng)新的度量標(biāo)準(zhǔn)是有無(wú)對(duì)于秩序的重組行為，這與后來(lái)彼得·德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》里定義的“創(chuàng)造新的客戶和新的需求”是遙相呼應(yīng)的。BAT的購(gòu)物車琳瑯滿目，卻是出于穩(wěn)定時(shí)局、鞏固自身的目的，其資本投入固然會(huì)對(duì)早期創(chuàng)業(yè)多有激勵(lì)，但是只要糖衣截殺在半路等候，創(chuàng)業(yè)也就不過(guò)淪為了BAT元老正襟危坐認(rèn)真觀賞的斗獸場(chǎng)罷了。

責(zé)編：張里E-mail：zhangli@ittime.com.cn美編：玲玲校對(duì)：媚子