聯想的圍城之困

《IT時代周刊》特約記者/韓平（發自北京）

聯想的圍城之困

《IT時代周刊》特約記者/韓平（發自北京）

PC淪為夕陽產業，手機業務巨額虧損，聯想這次面臨的危局，遠比“蛇吞象”收購IBM個人電腦業務時的危機要兇險。現在，聯想不僅要解決新業務如何站穩腳跟的命題，還要承受核心業務遭受打擊的挑戰。

“主刀醫生”楊元慶在上一季度財報之后就說給聯想動“手術”，但目前來看，還未達到妙手回春，他需要繼續在巨大壓力下，為公司刮骨療傷，直到切除病灶。

近日，聯想集團發布的今年第二財季業績報告顯示，由于重組和清理庫存產生費用9.23億美元，導致聯想該季度虧損額度高達7.14億美元，這也是聯想集團自2009年以來遭遇的首次虧損。

聯想集團董事長兼CEO楊元慶對這份成績單似乎舉重若輕：“北京剛剛下了今年的第一場雪，冬天來了，但是我相信對于聯想來說，我們正在進入一個更美好的季節。”他想告訴大家的是，“聯想最困難的時候已經過去。”

確實如此嗎？盡管可以把虧損原因歸咎于其重組計劃實施導致的大規模資產減記，盡管聯想再次走上盈利之路或許時日不遠，但要保持長久的競爭力，實現強勁的持續增長卻不容易。

對聯想來說，“個人電腦、企業級業務以及智能手機”是三個增長引擎，然而手機業務疲軟，收購摩托羅拉移動后經歷了劇烈的人事震蕩、重組、裁員，仍無法成功復制PC業務的收購整合路徑，更何況占據聯想營收近2/3的個人電腦業務亦有放緩之勢。

冒險收購融合不暢

聯想今天之局面，與冒進的收購有關。楊元慶舉止謙遜謹慎，但經營風格卻敢于冒險。過去的10年時間里，聯想先后完成了六次“并購婚姻”，并依靠前幾次并購成為全球PC企業的領頭羊。

最近兩年，聯想完成兩筆并購，一是29億美元巨資收購摩托羅拉移動；二是23億美元收購IBM X86服務器。這兩筆收購有望使聯想躋身智能手機和云計算的全球領先者之列——前提是重組團隊盡快地完成融合和統一，并在全球市場上獲取最大的協同效應。

通過投資與并購來補足自身的短板或者加強優勢業務是聯想的固有思路，從2005年“蛇吞象”收購IBM PC業務開始，聯想在PC領域的布局還包括2011年收購德國Medion AG、并購日本NEC，聯想一躍成為真正的國際化大公司，并穩坐全球PC廠商老大的位置，這些并購功不可沒。

在這些成功經驗的背景下，急于加強智能終端的聯想再次出手，以23億美元的價格收購了IBM的X86服務器業務，以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉智能手機業務。但這次聯想收購來的，要么是不值錢的，要么是別人不要的。

吃下IBM的低端服務器業務，似乎可以給它套上國產品牌后借著“去IOE”的春風大賣，但事實上整個X86服務器市場的利潤已經持續走低，否則IBM也舍不得賣。

23億美元

聯想完成兩筆并購，一是29億美元巨資收購摩托羅拉移動；二是23億美元收購IBM X86服務器。

而收購摩托羅拉，聯想顯然是希望復制PC端收購IBM業務的成功路徑。楊元慶說：“否則我們也不可能花那么大的代價，這個代價，不僅僅只是錢，而是經歷，經歷困難的決心。”

期望很高，困難也很大。

首先，收購成本過高。收購摩托羅拉移動，雖獲得了海外渠道，但剩余價值被谷歌榨干后，不值這個價。兩年前被谷歌以125億美元收購時，谷歌好歹還獲得了摩托羅拉以往積累的1.7萬項無線技術專利和7500項正在申請的專利，而這也是其最大的剩余價值。

而兩年后再次“出嫁”的摩托羅拉移動，主要以硬件生產業務為主，包括3500名員工和品牌商標。彼時的摩托羅拉早已失去了其在功能機時代移動通信老大的光環，更像是一個人老珠黃的過氣明星，不僅品牌價值嚴重縮水，而且此次收購最具含金量的“嫁妝”——技術專利則大部分仍然握在谷歌手中，僅出售了2000項給聯想。中國工程院院士倪光南認為，聯想花錢并沒有買到核心技術。

其次，團隊與品牌融合不暢。

移動業務的整合需要快準狠，而聯想之前無疑浪費了不少時間。時至今日，聯想已經吃下摩托羅拉移動一年多了，卻仍在艱難整合。楊元慶對此極為不滿，他曾在與移動業務管理團隊內部溝通會上說，“我去年跟你們說了幾次，要醒一醒，我甚至還說了你們拿榔頭敲都敲不醒，你們太慢了，在錯失機會。”

6月2日，聯想集團執行副總裁、移動業務集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席劉軍閃電離職，被楊元慶評價為“喜歡嘗鮮，喜歡嘗試，喜歡冒險，有開放的心態”的神奇工場CEO陳旭東接任了移動業務集團總裁。隨后聯想又進行一系列人事及架構調整，并推出超級產品經理制。

人員架構的重大調整證明聯想移動業務形勢嚴峻，臨危受命的陳旭東能否盡快進入角色，實現手機業務復興還需要時間來印證。除了人員問題，品牌混亂也是由來已久的問題。聯想內部的子品牌樂檬、ZUK都有多個產品型號，品牌形象混亂，市場認知度低，而MOTO品牌加入之后，更需要理順Lenovo和MOTO的雙品牌策略，以形成品牌合力。而這些工作，直到救火隊員陳旭東上任之后，才開始有所起色。

聯想提出了接地氣的移動業務重生三大戰略：打造精品；重整供應鏈；再造銷售與營銷。

第三，時間緊迫。

聯想對國際化的陣痛深有體會，此前收購IBMPC業務，聯想用了整整7年時間。

與IBM的信息系統對接，為了彌合中西企業文化的差異，聯想的高管團隊從操著“ABC”跟對方溝通，到融入當地生活，付出了巨大的精力和時間成本。

盡管聯想已經有了一定的國際化經驗，但要在變幻莫測的手機市場上短時間內完成MOTO和聯想的全面整合，也不會是一件輕松的事。

與聯想相比，華為卻拒絕收購。華為總裁任正非認為，在全球經濟環境不好的情況下，一定要保持克制，不要失去理性，盲目擴張。通過幾年品牌戰略，華為手機已僅次于蘋果和三星。而華為對聯想的壓力可能會更大，因為它不僅在國內市場上強勢發力，對國際市場的開拓也從未松懈。

雙線受困后繼乏力

“這是聯想最艱難的一個困境，我覺得今天聯想所面對的市場挑戰，嚴峻度不亞于2008年。”

——楊元慶

PC業務曾給聯想帶來巨大的成功和榮耀，占據聯想營收的近2/3。但不可忽略的是，在全球范圍內，PC產業已經步入“夕陽時代”，老牌PC生產廠商的生存環境日益惡化，紛紛開始了轉型。

不過，大多數行業人士和科技媒體認為，個人電腦不會消失，它會像復印機和打印機一樣，成為企業員工的辦公設備。楊元慶同樣對PC行業的未來充滿樂觀，他認為，越來越多的中國用戶將發現手機不夠，他們對更強功能、更大屏幕的電腦需求逐漸增加，未來中國電腦銷量將發生逆轉。“PC產業規模高達2000億美元，我們對全球PC市場恢復增長抱有極大的信心。”

從數據來看，全球個人電腦市場發展最好的是美國市場，滲透率達到80%-90%，而且還是一個不斷增長的市場。相比之下，中國是美國人口的4倍，但中國PC出貨量卻低于美國。

然而，在全球個人電腦市場下跌的大趨勢下，聯想仍不可避免受到波及。以營收論，聯想個人電腦集團2015年Q2營收81億美元，同比下跌5%。楊元慶也承認：“大環境不好，這一點企業不能夠左右。”聯想的目標是在三年內取得全球個人電腦30%的市場份額。夕陽行業里也可以有朝陽公司，但在這個光明的春天到來之前，聯想卻必須捱過寒冬。

其他老牌PC巨頭也在積極自救。比如惠普則分拆為惠普企業（Hewlett Packard Enterprise）和惠普公司（HP Inc.）兩家獨立上市的公司，前者將發力于服務器、存儲、云計算解決方案等，后者則專注于PC個人電腦及打印機設備。實現拆分后，兩家企業將“有更多的靈活性應對不斷變化的市場”。戴爾則向IT解決方案、軟件與服務轉型，PC由主業變成非主業，風光不再。

戴爾、惠普不惜壯士斷腕來降低對PC行業的依賴，聯想則寄希望于用平板市場的增長來彌補PC市場上的萎縮，目前平板電腦市場蘋果一家獨大的局面不復存在，聯想平板銷量增長穩定，市場份額已超越華碩穩居第三。不過市場整體趨勢依舊對聯想不利。

禍不單行，聯想手機業務面臨巨大的麻煩。早期的聯想手機業務以低成本手機走機海戰術，憑借運營商渠道崛起，取得了國內智能手機市場份額的快速提升。聯想手機業務過去在運營商市場占有80%左右的比例。

不過，運營商對手機廠商的控制和影響力太強的弊端也顯而易見，因被運營商限制過多，在大幅提升市場份額同時，聯想并未獲得利潤和品牌的提升。因此聯想手機一直給消費者一種產品布局混亂，產品形象低端的印象。

隨著運營商定制機收縮，國內手機市場變局時代到來，聯想首當其沖受到沖擊。特別是三大運營商每年幾百億的終端補貼消失后，過去國內手機廠商依靠運營商補貼獲取市場份額和利潤的時代成為歷史，傳統國產手機陣營“中華酷聯”不得不進行組織構架調整，推進裸機時代的開放市場布局。

聯想采取的舉措是將全國劃分為100個網格，渠道直接下沉至鄉村甚至夫妻店，這與其之前在PC市場上的打法類似；另外與運營商深度合作，利用其營業廳及系統激活銷售渠道。

相比來說，華為做得更為成功。華為于2013年底開始全力推動電商平臺建設，從過去追求市場份額，向利潤和品牌導向轉變，最有標志意義的就是“榮耀”手機品牌獨立。

此時國內的競爭生態已經大不相同，依靠互聯網思維和電商平臺，小米異軍突起，通過粉絲群體和話題營銷，其全球手機發貨量迅速躥升，給傳統手機廠商施加了巨大的壓力。

蘋果花了10年時間，才將銷售額做到20億美元，而小米公司只用了2年。從PC時代進入移動互聯網時代，商業進化不斷加速。聯想復制PC行業成功路徑的生態環境，已經發生巨大變化。

在這個新的競爭生態中，轉型不利的廠商將有掉隊的風險。這不是危言聳聽，老牌廠商英雄末路，索尼、黑莓連年虧損，諾基亞、愛立信黯然離場，摩托羅拉委身谷歌，被榨干剩余價值后再嫁聯想，令人唏噓。

前車之鑒歷歷在目，手機業務虧損是個無底洞，諾基亞、摩托羅拉、黑莓的大潰敗，對聯想來說是一個巨大的警示。在并購摩托羅拉后，由于巴西、拉美經濟不景氣，導致摩托羅拉出貨量出現較大下滑，而聯想品牌和摩托羅拉品牌的整合也不順利，聯想亟需改變這種尷尬場面，重啟手機業務這一增長引擎。

楊元慶的手術刀

“這是聯想最艱難的一次困境。”楊元慶說，“我覺得今天聯想所面對的市場挑戰，嚴峻度不亞于2008年。”聯想收購IBM PC業務時，也曾出現過陣痛，但聯想化解了。只不過，聯想這次的麻煩要大得多。

不過從好的一面來說，目前聯想PC業務仍然保持盈利，而且其他PC廠商已主動或被動地放棄了一些陣地，這對聯想未來實現其30%的市場占有率的目標是一個利好，隨著競爭對手的不斷退出，在PC行業里，聯想將會繼續實現增長；其手機業務虧損與摩托羅拉產品生產成本較高、生產效率較低這些因素有關，但聯想已著手解決這些問題。

總之，業界仍然對楊元慶充滿期待，相信他在壓力面前，會精準切掉肌體的病毒細胞。聯想能否度過危機，就看“主刀醫生”楊元慶了。

裁員重組

自從8月13日聯想發布截至2015年6月30日的季報，宣布聯想集團凈利潤同比下跌51%后，溫文爾雅的楊元慶在溝通會上就一直殺氣騰騰地講要怎么給聯想“動刀子”，“要實現長期的可持續的增長，我們必須在各個業務領域采取積極、果斷的行動。”聯想的確到了不得不變的時刻。

隨后聯想宣布重組移動業務集團，簡化產品組合，減少產品數量，提高差異化水平。企業級業務也要集中資源，調整定位。此外，為推動所有職能部門提高效率，每一個部門都要更好地利用科技、互聯網和創新方式，更高效、更以用戶為中心地推進轉型。

最狠的一刀是將在全球范圍內裁員3200名非生產制造員工，占全球60000名員工的5%，摩托羅拉是重災區，占據500個裁員名額。

這次交出虧損的財報后，楊元慶反而松了一口氣：“通過裁員重組，能夠讓我們一年省下來13.5億美元的費用。”如果拋開這一季度產生5.99億美元的重組支出，以及清理智能手機庫存的一次性費用3.24億美元，聯想這季度稅前利潤相比前一季度提高了16%至1.66億美元。

13.5

5.99

這次交出虧損的財報后，楊元慶反而松了一口氣：“通過裁員重組，能夠讓我們一年省下來13.5億美元的費用。”如果拋開這一季度產生5.99億美元的重組支出，以及清理智能手機庫存的一次性費用3.24億美元，聯想這季度稅前利潤相比前一季度提高了16%至1.66億美元。

三大戰略

聯想提出了接地氣的移動業務重生三大戰略：打造精品；重整供應鏈；再造銷售與營銷。

一直以來，聯想旗下品牌都給人混亂的感覺，不僅有多個系列子品牌，還動輒每年幾十款產品上線，即使有亮點產品出現也淹沒在一群兄弟姐妹中間，無法給消費者留下足夠的辨識度。

目前的措施主要是做減法，精簡手機產品線，放棄VIBE系列，聚焦MOTO和樂檬，重塑品牌，往中高端發展。同時以用戶為導向，改變產品的生產流程。為打造更多精品爆款，楊元慶、陳旭東等高層倡導發起了“超級產品經理制”，以激發全體員工的創業激情。

第二點是供應鏈重新整合。MOTO和聯想手機銷量接近，還有近20%的毛利，但在費用上聯想只花掉4億美元，而MOTO花掉20億美元。對此，聯想進行了一系列縮減成本的動作。

為了能快速地對市場做出反應和降低成本，陳旭東要求供應鏈采購提前期要從MOTO現在的16周、聯想的8周最終縮短到6周。

在營銷方面，聯想將會把中國市場的經驗推到全球，用一支團隊同時銷售兩個品牌。這樣既能節約部分成本，又能使兩個品牌產生協同效應。

主攻海外與線下市場

“聯想移動業務目前的首要目標是海外市場。”楊元慶對媒體稱，目前聯想銷售收入的64%來自海外，現在在全球有平衡的業務布局。

“中國智能手機市場目前非常不健康？”楊元慶認為，“很多玩家不以健康經營為目的，而是以銷售數量為主要訴求。大家都很難賺錢，并且這個市場只占總體的20%，我們為什么要在這里面血拼呢？其余依然有70%到80%可以盈利的市場供我們去選擇”。因此，聯想將主攻海外與線下。

聯想收購了摩托羅拉移動之后，對其布局海外市場有好處。財報顯示，聯想智能手機在國外市場總銷量同比增長295%，共售出2470萬部。在印度、中東、非洲、東歐等市場聯想手機均有大幅度增長。但，目前中國手機廠商并非只有聯想一家看到了海外市場的機會，華為、中興等都在占地盤，小米也將成功模式復制到印度市場。

“時間會變，市場也會變，成功就是在正確的時間推出正確的產品。”聯想手機在國內出貨量已被小米華為甩在了身后，后者亦緊鑼密鼓地布局于國門之外。已經踏錯時間節點的聯想，要在全球放緩的智能手機市場面對諸多對手的競爭，可謂內憂外患。

手術之后，聯想能否再次煥發生機？

責編：徐上峰E-mail：xushangfeng@ittime.com.cn美編：圓圓校對：媚子

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