從網絡視頻業分析“樂視網”的競爭戰略與創意管理

鄭磊

摘要：在媒介整合及三網融合大背景下，網絡視頻業務因其內容豐富多樣、用戶形式靈活突出等特點越來越受到用戶的歡迎，其正逐漸成為視頻內容消費的主力，尤其在年輕群體中成為消費的主流，視頻內容服務的未來發展趨勢顯示出了廣闊的前景。樂視網作為中國最具活力和影響力的科技與文化融合的創新型企業，其優秀的競爭戰略和創意管理值得更多人的學習。本文從常規戰略、競爭戰略等方面展開具體的分析。

關鍵詞：常規戰略;創意戰略;紅海戰略;藍海戰略;網絡視頻;五力分析;商業模式

中圖分類號：G710 ? ? 文獻標志碼：A ? ? 文章編號：1674-9324（2015）42-0069-04

在媒介整合及三網融合大背景下，網絡視頻業務因其內容豐富多樣、用戶形式靈活突出等特點越來越受到用戶的歡迎，其正逐漸成為視頻內容消費的主力，尤其在年輕群體中成為消費的主流，視頻內容服務的未來發展趨勢顯示出了廣闊的前景。我國網絡視頻業務正在迅速崛起，不僅對傳統的有線電視產業，也對交互式網絡電視（IPTV）和衛星電視產生了沖擊，在此背景下，網絡視頻業務的各種商業模式、及時豐富的內容提供和各類終端的廣泛應用使得自身產業鏈不斷完善。近年，國內網絡視頻業務格局基本形成，在網絡視頻企業中，樂視網成為了國內首家盈利的視頻網站，根據2012年財報顯示，2012年營收11.673億元，較上一年同期增長95.02%;利潤總額2.280億元，較上年同期增長38.82%;凈利潤1.942億元，較上年同期增長48.10%，2013年全年，預計凈利潤為2.52億元至2.72億元，較2012年的1.94億元同比增長30%至40%。

樂視公司成立于2004年11月，2010年8月12日在中國創業板上市。樂視公司是唯一一家在境內上市的視頻網站，也是全球第一家IPO上市的視頻網站。目前，樂視的市值已經由上市之初的30億增長為400多億，是創業板市值最高的公司。

長期以來，樂視致力于打造垂直整合的“平臺+內容+終端+應用”的生態模式，涵蓋了互聯網視頻、影視制作與發行、智能終端、大屏應用市場、電子商務、生態農業等，日均用戶超過5000萬，月均超過3.5億。近十年來，樂視創造了多項全球或中國第一：中國用戶規模第一的專業長視頻網站，全球首家推出自有品牌電視的互聯網公司，中國首家擁有大型影視公司的互聯網公司;中國第一家提出內容自制戰略的公司。樂視正成為中國最具活力和影響力的科技與文化融合的創新型企業。

一、樂視網常規戰略分析

常規戰略既是所謂的紅海戰略，主要是在已有已知的市場空間競爭，紅海戰略是指在現有的市場空間中競爭，通過在激烈的競爭中為客戶創造價值實現企業利潤，紅海戰略的顯著特點有兩個，一個是激烈的競爭造成降價的下降，從而減少了利潤;另一個是不斷細分市場達到差異化的戰略，這就造成市場范圍的縮小，按照這兩種游戲規則，競爭的激烈程度可想而知，因此，紅海戰略需要分析競爭態勢和產業條件。下面通過宏觀環境、產業競爭狀況、SWOT[1]分析以及樂視網平臺和商業模式的建立試分析樂視網的常規戰略情況。

（一）網絡視頻產業發展宏觀環境的分析（PEST分析）[2]

隨著我國文化產業的繁榮發展，作為互聯網業的網絡視頻行業取得了長足的發展，影視視頻行業在文化產業中具文化和科技融合的顯著特點，其發展成績突出。從宏觀環境來看，國家政策影響產業未來的發展步伐，三網融合的力度將促進產業的巨大發展，隨著消費的升級和偏好，網絡視頻業的發展潛力巨大。

宏觀環境是影響一切行業和企業的各種宏觀因素。以下從政策環境、經濟環境、社會環境和技術環境這四大類影響企業的主要外部環境因素在宏觀環境上進行的詳細論述。

1.政策環境，政策力度持續加強，“三網融合”帶來網絡視頻行業新機遇。隨著《文化部“十二五”時期文化產業倍增計劃》的通知和落實，以及國家對文化產業相關一系列扶持政策的出臺，對網絡視頻產業都起到了推進的作用，三網融合是電信網、廣播電視網和互聯網的聯合，其中互聯網是融合的核心，三網融合促使廣播電視運營商的跨區域整合和更市場化的運作方式，是中國信息化戰略的體現，影響中國信息化進程。三網融合的試點雖取得了一定的成績，但政策落實上仍不明朗，產業鏈主導權爭奪制約了市場的增長。

2.經濟環境，相關產業規模持續增長，市場競爭日益激烈。從經濟環境上看主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境上我國國民收入、國民生產總值顯著提高，國民經濟發展速度平穩。申銀萬國證券傳媒行業2012年年報顯示：新媒體整體表現出色，傳統媒體增長平穩。2012年全年實現凈利潤82.7億元，停閉增長16.9%。新媒體增長強勁，預計全年凈利潤同比增長37.4%，高于前三季度32.8%的同比增速。從傳媒與平臺企業的主要盈利途徑廣告經營上看，中國網絡廣告收入達753.1億元，較前一年增長46.8%。視頻平臺方面，視頻網站廣告收入高速增長，2012年5月網絡視頻的網民滲透率超過搜索，成為第一大網絡應用。[3]文化產業良好的經濟環境預示著這一產業的未來快速擴張的良好潛力。

微觀層面上看，未來的傳媒市場將繼續增長，網絡視頻市場發展的空間巨大，這從互聯網的發展數據可以看出。根據中國互聯網信息中心發布的第31次《中國互聯網發展狀況統計報告》顯示，截至1012年12月底，我國網民規模達到5.64億，全年新增網民5090萬人，互聯網普及率為42.1%，較2011年底提升3.8%，手機網民規模為4.2億。

在網絡視頻領域樂視面臨著眾多的競爭者，包括優酷土豆、搜狐視頻、百度愛奇藝、騰訊、迅雷看看等企業。

3.社會環境，消費觀念帶來良好的發展勢頭。隨著網絡的普及，消費者消費習慣的改變，越來越多的年輕人開始拋棄傳統電視機，網絡視頻的易用以及互動性帶來產業不可估量的前景。此外，用戶對消費體驗和娛樂的體驗日趨成熟，體驗經濟是一種以消費為舞臺，以商品為道具，以消費者者為中心，創造能夠使消費者參與、值得消費者會議的活動的經濟形態。[4]樂視在全行業最早提出了“生態模式”，隨著超級電視的持續熱銷，阿里巴巴、小米、愛奇藝、優酷、蘇寧等大量優秀企業追隨樂視進入智能電視領域，標志著樂視生態模式取得初步成功。通過樂視生態，樂視要為中國人提供帶有明顯互聯網基因的優質生活和全新消費思維，通過持續創新不斷改變人們的生活方式。endprint

4.技術環境，科技和數字化促進了平臺的升級。文化與科技的深度融合正成為一種趨勢，是真正實現文化產業發展大繁榮的重要手段。互聯網和數字技術的發展為文化的傳播奠定了基石，文化產品和內容產品是數字化發展的靈魂。

樂視網擁有一支具有豐富視頻實施經驗的核心視頻研發團隊。樂視云平臺具有業界最大的帶寬儲備規模。樂視持續在p2p技術領域投入研發力量，擁有了webp2p技術。這一技術為高帶寬消耗的互聯網絡視頻業務帶來巨大的成本競爭優勢：用戶播放體驗更流暢，打破原有的高峰資源瓶頸，更低的成本輸出。在同行相比，樂視云視頻擁有獨特的競爭優勢：國內最大規模CDN寬帶，滿足全國用戶流程播放體驗;最先提出視頻元架構理念，打造完整的云視頻應用平臺;終端方面，LetvUI是樂視獨立研發的智能電視操作系統，用戶體驗全球領先，其中最新版LetvUI 3.0是全球實現全體感操控的電視操作系統，可以幫助用戶完全拋棄遙控器。2010年樂視自主研發的樂視TV云視頻超清機，為占領交互式網絡電視（IPTV）市場做好了布局。樂視網針對網絡視頻技術的研究、開發和應用，具備了成為優秀網絡視頻服務商的充分條件。

（二）產業競爭狀況分析（五力分析）[5]

五力分析模型由邁克爾·波特（Michael Porter）在上世紀80年代初提出，包括：行業內的競爭者、供應商討價還價能力、購買者討價還價能力、潛在進入者的能力、替代產品的替代能力五中基本的行業競爭力量。用此模型分析產業競爭環境，這五種力量的綜合強度決定著產業的吸引力，同時決定了行業的獲利能力。下面是通過五力對樂視網的分析：

1.行業內競爭者現在的競爭能力：網絡視頻的內部競爭加劇，網站進入整合盤整期，大型傳媒機構具有內容上的優勢進入新興市場競爭，版權成為行業軟肋，各運營商開始爭奪正版內容。合并后的優酷土豆幾乎壟斷了UGC平臺，同時收購了海外版權商Trade Lead和國內內容提供商東陽天世以增加核心競爭力。迅雷的優勢是下載客戶端巨大的流量資源。樂視網具備國內最全正版影視版權庫，涵蓋100000多集電視劇和5000多部電影，遠超競爭對手;并正在加速向自制、體育、綜藝、音樂、動漫等領域發力，實現內容的精品化和差異化，構筑起堅實的競爭壁壘。樂視網具備國內最全正版影視版權庫，涵蓋100000多集電視劇和5000多部電影，遠超競爭對手;并正在加速向自制、體育、綜藝、音樂、動漫等領域發力，實現內容的精品化和差異化，構筑起堅實的競爭壁壘。

2.潛在進入者分析，電視臺攜內容優勢進入（國家網絡電視臺），傳統門戶網站進入，騰訊視頻、百度愛奇藝、搜狐視頻依靠互聯網巨頭騰訊、百度和搜狐的優勢資源搶占市場。此外可能的進入者還包括風險投資和新的創意者。

3.替代品分析，包括傳統電視、IPTV、網絡電視、高清電視、P2P網絡下載。

4.供應商的議價能力，用戶原創內容增長迅速，不以盈利為主;內容創作機構，如電視臺、影視公司等具有較強的議價能力。

5.客戶議價能力，網絡視頻個人付費市場相對企業付費市場處于成熟階段，個人付費通過線上影院收費的方式實現，具有較強的議價能力，廣告受到傳播效果影響，廣告主具有較強的議價能力。

通過從整個競爭狀況的分析得出：網路視頻業存在著供應商和客戶的雙重議價能力強的考驗，同時也受制于不斷增多的替代品和潛在者的威脅。

（三）樂視網業務分析

通過應用波士頓矩陣BCG Matrix）[6]分析得出，在線廣告收入仍然是重要的現金牛業務，樂視廣告銷售是基于傳統視頻網站的基礎性業務，連續多年銷售收入翻番。版權出售業務，在線付費業務正在逐漸增長，樂視會員頻道是樂視網旗下的精品付費觀影頻道，為付費用戶提供高清影視劇在線觀看和下載服務。樂視網通過購買版權，目前，版權庫已經擁有5萬多集電視劇、4000多部電影，包括國內大約60%的熱門電影、電視劇的獨家網絡版權。樂視網的“收費+免費”模式不斷獲得客戶認可，收費用戶不斷增長，頻道的視頻清晰度達到1080P，滿足了網友對視頻質量的高要求觀賞體驗。

此外，樂視網借助3.5億用戶，開始布局多種創新型業務。包括：基于用戶的增值服務業務，基于大屏的廣告業務，基于樂視商城的業務以及基于Letv Store的應用商城業務。值得關注的是，2012年9月，樂視網自主研發的“樂視TV”云視頻超清機無疑成為樂視明星產品，這是經過四年多的技術研發和積累儲備，樂視網已經建立起一整套完善的電視端解決方案。但需要大量的資金投入，李開復的創新工場完成對樂視致新的參股，2013年4月，樂視網、樂視控股、深圳市冠鼎建筑工程有限公司三方以現金的方式對樂視致新進行增資，增資總額超過3億。“樂視TV”的推出，標志著互聯網模式，正式殺入電視領域。

（四）樂視商業模式分析

樂視網的商業模式是三位一體化的模式，即“版權+用戶培育+平臺增值”。樂視擁有互聯網視頻和手機電視服務業務所需的經營性資質，通過互聯網為電腦、電視、手機及其他終端用戶提供優質的網絡視頻節目和服務。而傳統電視生產廠家是單邊商業模式，即企業到顧客，傳統電視業是雙邊商業模式，樂視采用的是三邊商業模式，增加了用戶體驗。

樂視做的是產業鏈的垂直整合，和蘋果的模式相近，蘋果在硬件和iOS之外，優勢在音樂;樂視的優勢在視頻，樂視生態系統集合“平臺+內容+終端+應用”。樂視是在自有核心業務上做垂直整合，“產業鏈各個鏈條上真正的交融，才能夠是乘法，甚至是指數級的效應”。

二、樂視超級電視能否成為競爭中的藍海

（一）傳統電視產業面臨改革和數字化的趨勢

長期以來，傳統電視產業一直占據著重要的角色，用戶規模不斷增長，由于基數龐大，電視綜合人口覆蓋率增長放緩，網絡新媒體的出現使得電視臺傳統的生產模式受到沖擊，傳統電視產業面臨著變革和轉型，這些改革即包括傳統電視產業向數字化發展的趨勢，也包括內容的選擇和提供以及運營體制的變革。endprint

（二）傳統電視機本身的用戶體驗

在智能電視領域，創維、海信、TCL、康佳等仍然堅持傳統硬件研發、生產和運營的思路，傳統家電產品發展陷入瓶頸，很難再提高。即使是創新性的智能電視產品，也延襲了固有的思維模式，其智能電視應用多為手機應用的改良版，對大屏電視的兼容性缺乏。“界面設計混亂，不易查找內容”、“智能應用運行速度慢，不符合用戶體驗”等問題。由于各種新形態的媒體的出現，尤其是年青一代受眾習慣的轉變，正失去對傳統電視節目的興趣，電視機開機率逐年下降。

（三）樂視超級電視市場的藍海戰略

傳統電視機的營銷方式只是硬件銷售的收入，傳統電視媒體也存在各種局限，受眾沒有像網絡電視那樣具備靈活的觀看選擇權，而樂視超級電視的商業模式是和消費者發生持續性關系，這種商業模式是一個生態系統，這一系統改變了智能電視產業鏈，符合藍海戰略的第一步重建市場邊界。[7]

樂視生態本身是基于全局的戰略布局，包含4層架構9大引擎。9大引擎包含平臺層的云視頻平臺和電商平臺;內容層的內容制作和內容運營;終端層的硬件及LetvUI系統;應用層包括：Letv Store、視頻搜索、瀏覽器，讓電視成為互聯網生活的大屏延展。注重全局的原創是減低規劃的風險的關鍵，是不至于投入大量的努力和時間，結果卻只是規劃出一些戰術性的紅海行動。[8]

傳統營銷是維護現有客戶，尋求更多的細分市場機會，這對獲得競爭優勢，提高市場占有率或許有用，但卻難以創造新的市場、新的需求。而樂視超級電視依托樂視生態各個環節，放眼于非客戶群體，超越了現有需求，整合了市場機會。

樂視在在銷售上，采用自有品牌產品和自有品牌的電商，沒有渠道成本、營銷成本;在營銷上，采用CP2C模式;在盈利模式上擁有四重收入，即硬件收入、內容收入、廣告收入、應用收入，樂視網雖然在犧牲了“一次性”的硬件利潤，但換取的卻是“持續”資金流入;售后服務方面，除了傳統的電話售后，還采用官方微博、微信、樂迷論壇、高管微博等社交平臺作為客服渠道。同時，樂視推出“樂迷卡”，并推出“樂迷卡”的網絡“瞬時貸”功能，用戶經過快捷的審批程序即可實時獲得銀行授信，購買超級電視和樂視盒子等產品。樂視實行的去渠道化策略精確預知商品的需求量，提前增加產能，縮短供貨周期，減少物流和庫存成本。

三、樂視網競爭戰略與前景展望

隨著互聯網巨頭們的紛紛殺入網絡視頻，企業都在不斷創新搶占下一個智能市場的藍海，有望重建規則，將競爭慘烈的紅海市場，重建為一片藍海。從市場現狀來看，IPTV產業鏈不斷完善，個性化內容與用戶規模仍然是產業發展的重要因素，用戶需求的培育將決定產業未來發展的空間大小。從內容于業務提供兩端來看，版權和運營是未來內容運營投入和收獲的兩端，也決定著未來發展的重要方向。若樂視超級電視能在內容服務方面有所突破，則將對公司營收起到重要拉動，反之，則將面臨較大虧損。

綜上所述，文化產業企業就是將“創意”轉變為“產業”的過程。克里斯·比爾頓（Chris Bilton）認為，創意管理的關鍵環節是關注“文化企業的戰略、組織領導力、風險預防、商業模式和組織變革、文化市場和消費以及文化政策”。在成本創新、容量創新、市場創新、邊界創新和學習創新上，我們期待著樂視的創意戰略取得進一步的成功。

參考文獻：

[1]向勇，劉靜.文化產業應用理論[M].北京：金城出版社，2011：192-197.

[2]孫希有.競爭戰略分析法[M].北京：中國金融出版社，2003.

[3]向勇，劉靜.文化產業應用理論[M].北京：金城出版社，2011：197-199.

[4]陳少峰.中國文化企業報告2013[M].北京：華文出版社，2013：89-90.

[5]向勇，劉靜.文化產業應用理論[M].北京：金城出版社，2011：44.

[6][美]邁克爾.波特.競爭戰略[M].第2版.郭武軍，劉亮，譯.北京：華夏出版社，2012：4.

[7]百度百科http：//baike.baidu.com/link？url=CAk-PlfIC-vARRbcA8cv7WUG1YJTjTczFumgpHVjaTD3S6S4ica2jmPVj5-sIn3f.

[8][韓]W.錢·金，[美]勒妮.莫博涅.藍海戰略[M].北京：商務印書館，2010：57.endprint