煤礦成本人本化管理的探索與研究

文/張勝利

煤礦成本人本化管理的探索與研究

文/張勝利

2014年，隨著煤炭產能過剩矛盾日益凸顯，煤價持續下跌，虧損增加的嚴峻經營形勢，煤礦企業面臨生死考驗。實踐證明，粗放式管理已不適應煤礦企業轉型發展需求，試圖擴大產量以量保價的傳統經營思路，在加劇市場無序競爭同時，不僅消耗煤礦企業寶貴資源，還會使企業背上更沉重的債務包袱。

煤礦企業經營已到必須轉型的關鍵時期，應代之以安全高效為生產經營核心，以價值增值為經營管理重點，系統改善成本控制，加強成本核算，劃小控制單元，深入挖潛崗位利潤源，實施大人本小成本管理模式；通過激活人力資源內在動力，增強各成本單元自主管理意識和能力，加強企業內部資源配置管理更有效地對接市場需求，簡化成本管控流程；激活崗位細胞，增強崗位創新能力，從設計、生產、銷售、供應等各個環節挖潛質量效率，實現企業增效、員工增收的良性發展。

一、建立市場倒逼成本的經營傳導機制

煤炭產品銷售形勢好時，成本高低只是賺多賺少的問題；現在市場過剩階段，成本高低成為決定企業能否生存的生死線。及時準確地傳導市場成本壓力，需要建立市場倒逼成本的經營傳導機制，即以低于本地區行業平均成本消耗水平為標準找差距，劃小和細化內部成本控制核算單元，形成橫向經營要素市場——人、材、機、物，每項要素都有定額和價格，縱向每一級經營主體——區隊、班組、崗位，都有成本和收入。要通過建立內部市場運作機制，用契約交易關系代替行政管理，將企業增效與員工增收緊密掛鉤；增強各部門、各單位的成本自主控制、自主經營能力，超前適應變化，動態查漏補缺，創新技術管理降成本。

二、激發科技和經營管理人才活力

煤礦生產技術管理和經營管理，在煤炭生產條件變差、市場經營壓力增大的趨勢下的重要作用凸顯出來，煤礦由安全生產型向安全經營型轉型已成為必然，即只有通過安全高效并重、投入產出管理并行，才能有效提升礦井生產經營的效率和效益。當今大多數礦井采深在加大、運距在加長、支護難度變大、瓦斯壓力在增大，按照傳統思路，成本必然呈增加趨勢，然而市場要求煤礦企業出優質煤的同時還要降價。分析現今煤炭生產成本構成不難發現，人工成本和巷道開掘及維護成本、設備投入及運行成本占了可控成本大項，這些成本的改進要求礦井必須走安全高效之路。

安全高效離不開技術支撐，降本增效要求有管理創新支持，二者均要求必須有一批優秀的專業技術和管理人才作保障。要建立技術和管理人才培養平臺，暢通科技和管理人才成長通道，激發人才活力，通過評選首席工程師、工程專家、技能大師、首席管理等人才選拔機制，建立后備專業技能人才庫、管理人才專家庫等，多渠道發掘和培養礦井生產經營所需的各類人才；同時要建立重大技改投入項目方案聯合論證會審制度，完善“四新”（新設備、新工藝、新材料、新技術）工作室、技能大師工作室等溝通交流學習平臺，發揮人才在優化系統設計和超前管理作用，從技術和管理源頭推進降本增效；在專業技能人才激勵方面，要對能干事的給機會，會干事的給崗位，干成事的給待遇，不斷增強其干事創業、提升精細管理水平的內在動力。

三、建立崗位價值和精細化管控平臺

煤礦成本人本化管理落地需要建立崗位價值精細化管理平臺，如分管理崗、技術崗和操作崗等，細化各類崗位價值評估標準及流程，體現“人人都是經營者，崗位就是利潤源”的“大人本小成本”經營管理理念。要將各項成本指標，如人工、材料費、租賃修理費等，橫向分解到職能科室，縱向將各項責任成本按照“誰使用誰負責，誰節約誰受益”原則，層層分解到區隊、班組、崗位等各級成本控制單元，如基層隊實行工資、材料、配件承包制，每名職工工資都與成本投入掛鉤考核；隊技術管理人員績效收入要與提高資源回收率設計優化、技術措施編制質量、施工作業現場動態成本控制效果掛鉤考核；隊生產管理人員績效收入要與安全、質量、成本掛鉤考核。通過崗位價值增值管理，將成本控制過程融入到各項具體的生產經營活動中，動態優化和適應煤礦地質條件復雜多變、經營環境變化快的客觀要求，抓大同時不放小，真正做到人盡其才、物盡其用、精采細收。

四、加速信息化整合建設，提升管理效率

由于控制單元細分、節點增加，不僅需要大量采場布置、地質資料、大型設備配置等靜態信息，還需要人、材、物、設備狀態等動態信息來支持各級管技人員的生產經營決策。近年來，雖然各專業經營管理的信息化建設已初具規模，如材料、人力資源、資金、安全等已經建立一個個信息平臺，但是現階段仍存在突出問題，就是彼此缺乏整合，信息孤島大量存在，協同管理的效能沒有充分發揮出來。

解決問題的辦法，就是按標準分級加強信息統一收集，后續分類處理，各取所需，資源共享。如建立煤礦成本精益管理信息系統，從礦井地理信息層到計劃措施工藝控制層，再到各項生產要素配置管理層，將各項生產單位的生產經營計劃、消耗定額和作業成本的基礎信息分級錄入、實時統一共享；各級成本管理單元，分步分項歸集形成控制項目設計成本、作業成本、要素成本、噸煤成本，便于各級管技人員參照本單位、本礦歷史、階段最優或同行業先進水平對標控制，分析差距找原因，制定下一循環針對性的改進措施，不斷提升自身經營管理水平和效率。

五、推行成本人本化管理步驟及需要注意問題

在推行成本人本化管理過程中，煤礦企業必須結合自身實際，分析和找準存在的管理短板，選準突破口，在做好經營管理基本制度設計的同時，要兼顧不同單位、不同崗位、不同人員的個性化需求。如井下一線生產管理人員——區隊長，大多是搞技術出身，肯干能吃苦，但受時間和精力所限，管理視野不夠開闊，思想上習慣于安全生產管理，對經營成本控制重視不夠，方法不多，不善于算成本賬，安排布置和總結工作中往往是一筆帶過，缺乏指標對比和深入剖析。對此，首先要轉變一線指揮員——區隊長、技術主管、班組長的經營意識，讓他們認識到多出煤多進尺是創造效益的根本，而降成本提效率則是市場經濟條件下實現真正效益的保障。要通過管安全生產必須管成本，抓技術必須抓經營的制度設計，即有投入必須有超前管理，有指標必有考核獎罰的管理閉環，培養各級管技人員投入產出意識和算大賬、細賬的習慣。其次要通過崗位經營業績考核體系，將各級管理人員的績效工資、年度考評、晉級任用等，與成本節超、指標挖潛、管理創新掛鉤，加大激勵力度，增強其改善本專業、單位、崗位成本管理的主動性和創造性。

同時，在推行成本人本化管理過程中須注意以下幾點：

1.有效控制與簡化流程兼顧原則。即要以成本價值鏈增值最大化為目的，科學劃分成本控制層級及單元。劃分原則是權責對等、可控受控，并不是每一項成本都要細化分解到最小，造成增加不必要的管理成本。

2.日清日高與有效激勵并重原則。即以“跳起來摘桃子”為階段目標，科學設置各項成本指標任務。成本指標任務能量化的要全部量化，具體標準可根據單位實際情況，如人員隊伍技能素質、工作條件變化、管理人員的水平等綜合考量，通過小步快跑，既保證年度、季度目標實現，又保證干部職工心理承受和工作適應過程，從日清日結、日清日高入手有效激勵，積小勝為大勝。

3.公開、公平原則。成本人本化管理績效考評必須堅持公開、公平原則，做到事先有標準、事中有監督、考核有制度、獎懲有尺度，真正做到獎優罰劣、激勵先進、鞭策后進。如可將礦井生產經營成本管理制度綜合匯編成冊，掛網公布，讓考核與被考核者雙方都明確標準及考核方法；日清日高考核結果按程序要求公示，接受各方監督，確保獎懲激勵到位，制度運行有效。

總之，人力資源要素是最活躍的生產要素，在煤礦科技進步日益加速、新型工業化與信息化融合加速、煤炭經濟步入新常態的大背景下，實施創新驅動戰略、低成本競爭戰略，提升科技創新與管理創新貢獻率，都需要加大人本化管理力度。崗效激勵、人崗匹配是當前煤礦亟待加強成本管理的基礎和急需改進的管理短板，采用“大人本小成本”的經營管理模式，不僅能有效補齊上述短板，還能在市場競爭機制拉動下，不斷做精做細成本管理，深挖崗位利潤源，促進煤炭企業在保生存戰危機的“寒冬”中創新各項經營要素管理、優化內部資源配置，使礦井經營管理有更多的成本回旋空間，增強內外部市場的競爭力。

（作者單位：平頂山天安煤業股份有限公司一礦）

（責任編輯：劉宏偉）