國際傳媒巨頭發展歷程中的四個關鍵詞

□周 菁

2013年12月25日，世界媒體實驗室發布了全球媒體公司500 強名單。其中前十位的媒體公司分別是康卡斯特（Comcast）、迪斯尼公司（Walt Disney）、21世紀福克斯公司、時代華納（Time Warner）、時代華納有線（Time Warner cable）①、直播星公司（Directv）、WPP 集團、哥倫比亞廣播公司（CBS）、維亞康姆（Viacom）和碟網（Dishnetwork）。這一榜單制定的主要依據是2013年傳媒公司的收入情況，我們暫且不論其評價標準是否科學，從這一榜單我們可以發現傳媒業的版圖已經被新興媒體改寫。傳統從事出版業務的傳媒集團占據市場主導的格局逐漸發生改變，娛樂傳媒集團與新興媒體集團逐漸成為媒體市場的核心，但是少數傳媒巨頭控制全球媒體市場的格局仍然沒有發生根本轉變。

目前我國正在探索建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團，研究國際傳媒巨頭們的發展歷程或許能給我們提供某些思路。縱觀這些傳媒巨頭的發展，我們可以發現這些傳媒巨頭們的共同點，就是他們的發展過程中都有“資本運作”“品牌建設”“內容營銷”“新媒體”這些關鍵詞。本文試圖分析國際傳媒巨頭們發展過程中的這四個關鍵詞，以期對我國新型傳媒集團的建設提供借鑒。

資本運作

傳媒集團并非個個生來就是巨頭。康卡斯特創立于1963年，為密西西比州圖珀洛市提供有線電視服務，用戶僅為1200 人。迪斯尼公司是從1923年迪斯尼兄弟成立的一個漫畫工作室開始起步的。新聞集團是澳大利亞阿德萊德的小報《新聞報》發展而來的。研究這些傳媒集團的發展歷程，我們不難發現，他們的迅速壯大和快速擴展都離不開“上市”“并購”“收購”“出售”“拆分”等資本運作和整合活動。他們積極對接資本市場，通過資本的力量積極開展并購，迅速將業務推廣到傳媒的各個領域；通過銷售非核心業務等摒棄部分資源，因而產生了無與倫比的競爭力。

并購是傳媒集團獲得飛躍式發展的重要手段。國際傳媒集團就誕生于上世紀90年代美國和歐洲傳媒產業并購浪潮。康卡斯特自從上市以來就不斷并購國內的有線電視供應商，而成為巨無霸式的傳媒巨頭（見表一）。而大部分傳媒集團都經歷了類似的發展路徑。

2014年，隨著新媒體的迅速發展和傳媒集團轉型的需要，全球傳媒產業的并購活動更加活躍。2月，康卡斯特并購時代華納有線。3月，迪斯尼公司以5億美元收購YouTube 視頻創作及發布平臺Maker Studios。4月，新聞集團收購全球最大的言情小說出版商禾林公司（Harlequin Enterprises）和英國奢侈品購物網站Handpicked Companies。5月，維亞康姆斥資4.5億美元收購英國第五頻道（Channel 5）。6月，21世紀福克斯公司800億美元并購時代華納的提議被拒絕。7月，迪斯尼收購湖北隨州西游公園遭拒。8月，時代華納收購與內容制作網站Vice Media 收購談判失敗。10月，新聞集團收購擁有多家房地產網站的Move 公司，貝塔斯曼集團以5.4億美元收購美國在線學習供應商Relias Learning。11月，貝塔斯曼集團收購Gruner＋Jahr 出版社，收購了YouTube 上最大的時尚視頻網站StyleHaul。時代華納集團5.88億美元的報價提出對澳大利亞第十電視有限公司的收購計劃。

表一 康卡斯特資本運作大事年表

對于傳媒巨頭們來說，實現自身發展的途徑很多，但是并購無疑是他們最喜歡的擴張方式。原因在于并購可以實現快速發展和迅速占據新市場。從這些并購活動中我們可以看到傳媒巨頭發展的重點。

第一，積極布局新興媒體和新市場。新聞集團所收購的Move 公司，擁有美國用戶最多的房地產網站。迪斯尼所收購的Maker Studio 創立于2009年，是YouTube 上最大的視頻制作公司。2014年10月，貝塔斯曼集團收購教育軟件公司Relias Learning，輕而易舉在在線教育市場占據大量份額。維亞康姆收購英國第五頻道，在英國電視市場打開銷路，并將第五頻道的內容通過維亞康姆的網絡推廣。時代華納收購澳大利亞第十電視有限公司是為了打開澳大利亞市場。通過對新興媒體跨產業并購，對新市場跨地域并購，傳媒巨頭們利用較小的代價、較短的時間發展了新業務，繼承了被并購企業在他們各自領域和地區的優勢。

第二，加強自身優勢內容生產。通過并購將優勢資源納入自己旗下，特別是版權內容。例如，新聞集團收購出版商禾林公司、貝塔斯曼收購Gruner＋Jahr 出版社都是使集團以較小的成本、較快的速度實現資產存量的有效配置，帶來產業資本的集中。在線視頻再一次成為各大傳媒巨頭關注的焦點，迪斯尼公司收購YouTube 視頻創作及分發初創企業Maker Studios，貝塔斯曼集團收購YouTube 上最大的時尚視頻網站StyleHaul。這都表明在線視頻在內容服務領域的地位和發展前景。

第三，打造優勢產業鏈條。通過并購傳媒巨頭擁有了雜志、電影、電視及互聯網等多種媒體，實現了跨媒體經營。一項產品可以通過資源共享利用電影、電視、書籍、網絡等媒體發行，發行后還可以轉換成錄像帶、DVD、有線電視、無線電視節目等形式重復獲得利潤。在產業鏈條上多重傳播分銷渠道運營過程中，內容成本被分攤，邊際效應得以放大。

在獲得優勢資源之后，媒體集團內部的整合一直都沒有停止過，他們往往會剝離不良或者邊緣資產，將集團優勢凸顯出來，發展核心業務。2012年以前，傳媒集團“巨無霸”式的發展趨勢占據主導，而隨著互聯網的發展，一些傳媒巨頭特別是以內容制作起家的巨頭們紛紛放棄了一味求大的戰略，通過分拆、出售等方式來實現資源有效配置。

2000年美國在線（AOL）以1470億美元收購時代華納，2001年1月時代華納為了打造多渠道傳媒帝國，又以1640億美元的價格買下AOL 公司。合并成立的美國在線-時代華納公司的目標是將因特網與有線電視結合起來為美國每個家庭提供新聞和娛樂等方面的服務。但是事實證明，由于互聯網企業和內容產業商業模式和運營方式的種種差異，這一并購被美國稱為最失敗的并購之一。意識到這一問題之后，2009年12月時代華納公司開始逐步分拆非核心業務，時代華納有線、美國在線以及時代出版公司已經先后從時代華納集團中剝離。現在的時代華納公司主要由特納電視部門(包括特納電視網以及旗下的CNN 等數百個頻道)、HBO 付費頻道、華納兄弟娛樂公司組成，主要集中在視聽服務。

2012年6月，默多克將新聞集團分拆為從事報紙和出版業務的新聞集團和專注電視電影等娛樂業務的21世紀福克斯公司，分拆報紙和電影電視，讓蒸蒸日上的娛樂影視業務輕裝前行，而讓發展愈加緩慢的出版業務沒有了債務壓力擁有大筆資金，可以開拓新的領域。拆分后的新聞集團通過不斷并購新媒體公司開展轉型。2013年12月，新聞集團收購了愛爾蘭“社交網絡通訊社”Storyful 公司，2014年4月收購了英國奢侈品購物網站Handpicked Companies，10月又收購了Move 公司。這表明新新聞集團正積極通過開拓網絡媒體資源擴大自己的資產。這種不同等級資源拆分的方式也逐漸在美國傳媒行業流行起來，甘奈特、時代華納等公司紛紛效仿。

品牌建設

品牌能為其所有者帶來價值，作為一種無形資產它能夠實現企業增值。一般情況下，品牌表現為與其他內容或者服務提供者不同的名稱、術語、象征、記號或者設計及上述內容的組合，換句話說，品牌是行業競爭者產品和服務明確區分的標志，可識別性是其最主要特征。根據知名咨詢公司interbrand 所發布的全球最佳品牌排行榜（Best Globle Brand）顯示，迪斯尼品牌價值為323.23億美元，在全球排名十三，是傳媒行業最具價值的品牌。維亞康姆集團所有的MTV 品牌價值80億美元全球排名第八十位。

一提起迪斯尼，我們腦中通常會浮現出米老鼠、唐老鴨、白雪公主、獅子王、花木蘭等鮮活的卡通形象，還有風靡全球的迪斯尼樂園。這就是迪斯尼品牌的可識別性，不需要過多的語言，這些內容已經以各種方式深入人心。迪斯尼公司是著名的大型跨國傳媒集團，其業務橫跨影視娛樂節目制作、主題公園、音樂、玩具、兒童圖書、電子游戲和傳媒網絡等，旗下品牌有迪斯尼樂園、美國廣播公司（ABC）、ESPN 體育、迪斯尼電影公司、盧卡斯影業、皮克斯動畫工作室等。迪斯尼在公眾心目中是“快樂（Happiness）”的別名，在創立之初就確立了創新（Innovation）、品質（Quality）、共享（Community）、故事（Storytelling）、樂觀（Optimism）和尊重（Decency）的理念。

迪斯尼的品牌戰略在其發展過程中功不可沒。品牌影響力一定程度上促進產業鏈條的完善，并不斷為迪斯尼帶來新的收入增長點，而這些源源不斷的收入也為迪斯尼業務的擴張提供了強有力的經濟保障。

迪斯尼公司極其注重品牌保護和開發，但是在2004年，面臨著公司品牌過度開發在帶來高盈利的同時背離了公司創立之初的理念的爭議時，公司的所有者們作出了保護其品牌理念而不是單純追求利益的選擇。他們否決了康卡斯特的并購提議，投票解雇了執掌公司20年的董事會主席邁克爾·艾森納（Michael Eisner）；②次年他們又裁員650 人，對旗下的電影公司作出調整和重組，集中資源制作迪斯尼品牌的作品。③迪斯尼的這次改組令迪斯尼的品牌價值以及公司股價在2005年大幅度下滑。但是，正是這種準確確定品牌核心的能力和壯士斷腕般維護品牌價值的決心，才保證了迪斯尼品牌的延續性。經過短暫的下跌之后，迪斯尼公司將精力專注于符合其自身定位的產品和服務的開發，最終其品牌價值大幅度升值。

內容營銷

傳媒產業的一個重要特征是以內容制作和傳播作為產業鏈的核心和起點。在新媒體時代，“內容為王”更加受到重視。這是因為在新媒體環境下無論消費者利用何種終端，通過何種網絡，他們選擇的只能是優質內容。2014年迪斯尼、21世紀福克斯公司和時代華納在內容生產上的布局也體現出了這一重要特征。

迪斯尼公司對其內容產品的產業鏈開發可謂典范。迪斯尼公司堅持內容為王的戰略，在節目制作中對故事講述、內容創意的追求可謂永無止境。一個讓人們津津樂道例子就是在《兔子羅杰》的拍攝中有一場戲行人撞了一下燈柱，引起了燈下物體投影的晃動。開始這場戲并沒有表現出地面影子的變化，后來制作者用了近百張畫面替換了原來幾秒鐘的鏡頭，實現了燈下物體投影的變化。后來“撞在燈上”成為了迪斯尼公司把每一件事情做到完美程度的象征。④內容產品是迪斯尼公司產品鏈的源頭，高品質的內容是帶來一系列收入的源泉。

在優質內容的引領下迪斯尼打造完整的產業鏈，主要通過三個途徑獲得高收益。

第一個途徑是輪次播放收入。迪斯尼以動畫為源頭，將其旗下的影視娛樂、主題公園、消費產品等不同產業環節演變成一條環環相扣的財富生產鏈。第一輪是電影票房收入，第二輪是電影錄像帶、光盤等影像出版物銷售，第三輪是電視網播出收入，第四輪是迪斯尼主題樂園銷售。

第二個途徑是衍生品開發收入。迪斯尼在創作動畫時總是把其作為一個可以持續開發的金礦去挖掘，因此其創作從來都不是一次性消費品。一個動畫電影的衍生品往往在電影創作之初就同時開始開發，在電影上映前六周就開始售賣。

第三個途徑是品牌授權和特許經營。迪斯尼的卡通形象深入人心，很多形象被授權不同產品，包括文具、服裝、體育用品、鐘表、玩具、首飾、箱包、工藝品、家居用品、書籍等。目前迪斯尼全球有3000 多家授權商，銷售超過10 萬種與迪斯尼卡通形象有關的產品，在中國內地也已擁有了100 多家授權經營商。⑤據統計，迪斯尼的全部收入中，電影發行加上后續的電影和電視收入只占30%，主題公園的收入占20%，其余的50%則全部來自衍生品和品牌銷售。

新興媒體拓展

傳媒的發展始終離不開現代通信技術的發展，印刷、無線電通信、衛星通信、互聯網、云計算等每一次技術進步都帶來了傳媒市場格局的變化。傳媒業的巨頭們也紛紛抓住技術變革的契機，獲得新的發展動力。在新媒體時代，傳媒巨頭們發展新興媒體主要有以下三個方式。

一是推動傳統媒體數字化實現向新興媒體的轉型。例如，互聯網興起之初，新聞集團旗下的報社、電視臺紛紛開辦網站。針對新的傳播渠道和傳播平臺，新聞集團生產的內容也都進行調整，推出適合不同終端、不同平臺、不同傳播方式的內容版本。

二是通過開展新興媒體業務向新媒體轉型。例如，針對在線視頻服務的興起，迪斯尼在2009年就準備提供針對注冊用戶的在線電影和電視節目租賃服務。2012年開始，迪斯尼公司又開始涉足云服務，并建立了自己的云計算平臺。

三是通過對新興媒體開展并購和投資發展新媒體業務。2008年，美國國家廣播公司(NBC Universal)和迪斯尼公司聯合推出了在線視頻網站Hulu。隨后Hulu 網得到了21世紀福克斯公司的支持。2013年，21世紀福克斯、NBC 和迪斯尼公司又為Hulu 未來發展提供了7.5億美元的資金。這是傳統媒體巨頭積極布局互聯網視頻的積極嘗試。2014年2月，時代華納有線在以2.30億美元現金收購云服務和網絡托管服務供應商NaviSite，輕松進軍云服務市場。2014年3月迪斯尼公司以五億美元收購YouTube 視頻創作及分發初創企業Maker Studios，通過此舉迪斯尼成為YouTube上最大的在線視頻供應商。新聞集團也通過并購將其觸角積極延展到新興媒體領域。通過這些我們都可以看到媒體巨頭們布局新興媒體的勃勃雄心和策略。

注釋：①2014年時代華納有線被康卡斯特并購。

②[美]蒂姆·伯特(Tim Burt)：《迪斯尼品牌戰略的紛爭》，《金融時報》，2004年2月，轉引自http://finance.sina.com.cn/j/20040216/1009632846.shtml。

③人民日報財經：“調整品牌戰略 迪斯尼裁員650 人”，http://finance.people.com.cn/GB/1039/4609370.html。

④謝婉若：《迪斯尼傳媒集團產業鏈經營模式分析》，《時代教育》，2006（11）。

⑤袁學倫：《迪斯尼財富生產鏈：循環的輪次收入模式》，《商業導刊》，2012（10）。