關于我國企業預算管理的探討

【摘要】自20世紀90年代開始，我國許多大型企業在其企業管理活動中也開始使用預算管理這一工具。正確運用預算管理，提高企業的管理水平，真正把我國企業做大做強，仍然是當前我國企業特別是企業集團管理活動中的重要課題。本文將分析企業實施預算管理中存在的問題，并提出完善我國企業集團預算管理的措施。

【關鍵詞】企業集團；預算管理體系；預算管理模式

1、我國企業預算管理概述

預算管理是企業管理控制的一種豐要方法，也是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式。預算管理從最初只具有計劃、協調生產發展的功能，逐漸發展成為兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，從而處于企業管理系統的核心位置。當今世界上發達國家中大多數具有一定規模的企業都接受并堅持運用這一管理模式。

2、我國企業實施預算管理存在的問題

2.1預算管理體系不夠健全

2.1.1預算編制體系不夠合理

編制方法和編制流程的選擇不科學，從而影響了整體預算的科學性、合理性。傳統的預算編制基礎過分依賴歷史數據，從而不能使預算和計劃在更大程度上消除歷史數據中的偶然性和異常因素，這對預算的標準作用相當不利。

2.1.2預算控制沒有落到實處

重預算編制，輕預算控制。實際中許多單位在預算管理過程中都不同程度的存在預算總額控制嚴、預算考核兌現嚴、實施過程控制松的“兩嚴一松”現象。由于缺少必要的過程控制手段，難以有效的對預算進行必要的約束、監督和控制，造成實施結果與預算偏差大。

2.2預算管理模式不夠科學

目前我國企業一般采用“上下結合，分級編制，逐級匯總\"的預算編制程序，在這樣的程序下，預算編制委員會希望預算指標定的較高一些，以促使企業整體指標的順利完成，而預算執行單位則希望指標定的低一些減輕自身壓力，以便在相同付出的情況下得到更多的回報。如銷售部門自己制定預算，通常會把銷售目標定位在最容易實現的水平上，顯然這一水平不能給企業帶來最佳經濟效益，高層管理者是不會滿意的。以利潤預算為例，當利潤預算成為績效考核的標準時，就會出現一種矛盾：如果管理層知道利潤預算編制過程中批露的信息會在績效考核中用到，那么，他們就會力爭讓利潤預算目標變得寬松一點，使自己最終得到一個滿意的評價。這樣做的不良后果就是使信息虛假，并最終妨礙企業發展戰略的實施。因此，在我國企業集團預算管理實施過程中存在著嚴重的博弈行為。

3、我國企業預算管理存在問題的解決措施

3.1針對預算管理體系存在問題的對策

3.1.1完善預算組織體系，構建多層級的預算管理體系

企業集團的預算管理組織體系是管理過程中起主導作用的集合體，也是模式運行的主體，是否完備是預算管理能否成功的必要條件和關鍵環節，其要素必須含蓋包括企業董事長、總經理、相關部門主管在內的預算管理委員會、包括企業集團各責任單位豐管的預算專職部門、包括企業各執行部門在內的預算責任網絡，只有調動方方面面積極主動的配合，才能使預算管理真正落到實處，發揮其應有作用。

3.1.2完善預算編制體系

采取固定預算與彈性預算、定期預算、滾動預算、零基預算相結合的預算編制方法，上下結合的預算編制流程，科學合理的完善預算編制體系。

3.1.3加強預算控制

采用預算緊控制的方法，利用已建立起來的完備的預算控制體系合理預算控制，關鍵是要有相應的管理政策保證預算控制體系高效實施。通過考核和獎懲機制的建立確保預算落實到位，激發企業員工的積極性、主動性和創造性，保證預算任務順利完成，實現企業的經營目標。我國企業重視預算控制的同時，也應該對與預算配套的獎懲機制的建立和實施給予重視。健全相關制度，確保預算的實施。預算管理是一種系統管理，企業必須建立全方位的預算保障制度。

3.1.4嚴格預算控制與考評，完善激勵機制

在預算管理工作中，預算考評與激勵作用也是不可忽視的。進行預算管理工作應根據企業預算管理的目標，同時結合各單位、各部門管理人員店位的職責及權利的劃分，自上而下，層層分解預算管理的目標，設置重點業務的具體的指標目標同時兼顧一般業務，將預算管理工作的職責落實到具體的店位、人員，每個店位及人員所承擔的責任應清晰明了，如果在預算管理的某個環節出現了偏差可以根據對應的責任人來落實問題出現的原因。

3.2針對預算管理模式存在問題的對策

3.2.1進一步明確預算導向

任何預算存在都是以明確的預期實現目標為前題的，而預期實現目標除了必須清楚明了之外還必須深入人心，使企業的領導員工都能深入了解，這樣才有利于其發揮導向作用。因此，預算不光是要制定合理，更要加大宣傳。

3.2.2合理調整預算起點

預算起點是預算編制過程中應當遵循的邏輯豐線，其選擇的合理與否是企業預算管理能否發揮效用的關鍵。企業應在準確判斷其發展階段的前題下選擇合理的預算起點，具體為初創期應以資本支出預算為起點，成長期應以銷售預算為起點，成熟期應以成本控制為起點，調整期應以現金流量為起點。

3.2.3合理配置預算資源

應以企業的預算目標作為配置資源的指導因素，而不是以傳統或平衡矛盾作為指導因素，只有這樣才有利于預算導向的貫徹落實。

3.2.4實現預算管理博弈均衡的措施

（1）減少預算博弈負效應的制度安排

每一個企業都力求制定出好的企業預算管理辦法，但是由于主觀或客觀方面的諸多原因，企業編制出的預算往往達不到效用最大化。要建立公平合理的博弈制度，才能有效減少預算博弈帶來的負效應。做到細化部門預算，制定科學預算編制方法，嚴格預算申報、審核、審批程序，減少審批中的隨意性，建立嚴格的內部稽核制度和實行重要崗位定期輪崗制等。

（2）加強預算編制過程中參與者的行為約束

現實情況中，企業也因預算管理效果的不理想而較多的從預算編制的技術性方面找原因，忽略了企業預算編制過程中的最主要因素：人的行為。因此就針對預算參與者的行為問題提出如下對策建議：

首先，加強企業基礎管理工作，盡量減少不確定項目引發的博弈機會。企業預算編制中博弈活動的開展，往往是不確定項目引發的。不確定項目越多，三方參與人的博弈機會也就越多，編制的預算的科學性、真實性也就越差。為了提高預算的真實可靠性，企業必須加強基礎管理工作，建立一套完整的基礎數據收集、分類整理的管理辦法。客觀、真實、可靠的基礎數據能大大減少預算編制過程中的盲目性，減少為此而造成的三方參與者的不同看法和爭議，降低其因此而開展博弈活動的機會，達到算編制科學合理的目的。

其次，倡導博弈道德，創造良好博弈環境。一個企業編制的預算，絕不可能達到完美無缺的地步，可能因種種的原因，編制的預算總是和實際情況存在一定的偏差。對于這種偏差，三方博弈者應認真地分析原因。確實是因企業經營環境發牛重大的變化，企業事先不可能預測到，或是一些不可抗力，使得企業的預算無法得到實現的，企業預算編制委員會應積極地將情況向企業最高層匯報，和企業執行單位積極協商，以便及時調整企業預算。

最后，強化契約關系。預算管理其實是企業各方簽訂的契約。當其關系得到強化時，會增大各方違約的預期成本與預期風險，同時提高預期收益，從而降低代理成本。應訂立關系合同而非完全合同。完全合同過于僵化，空間太小。現代市場經濟瞬息萬變，合同應有一定的彈性，一定的發展余地，使各方能根據實際情況及時調整策略，進行充分博弈。

4、結 語

總言而之，未來預算管理應當成為企業快速應對市場變化、提高決策效率、加強規劃和控制的法寶，企業還應注重現代信息手段和全面預算管理的結合，提高預算管理的效率。讓企業不斷實現從“價值的規劃”到“價值的創造”，逐步提升核心競爭力。

參考文獻：

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[2]南京大學會計學系課題組.中國企業預算管理現狀的判斷及其評價[J].會計研究.2007，4，15—29