TL人壽保險公司預算管理問題探析

摘 要：TL公司是隸屬于中國人壽保險公司的一個地市級子公司，向個人及團體提供人壽、意外和健康保險產品，涵蓋生存、養老、疾病、醫療、身故、殘疾等多種保障范圍，全面滿足客戶在人身保險領域的保險保障和投資理財需求。2014年股份公司總保費收入5.94億元。

TL公司預算管理不是很完善，尤其是關于預算管理的編制和執行存在比較大的缺陷，這就使得公司沒有充分利用資金，也會產生某處資金短缺、某處資金浪費的不良現象，這不利于公司的長期穩定發展。本文從TL公司財務管理現狀出發，分析TL公司財務管理狀況、現行TL公司財務預算主要影響因素、TL公司預算缺陷等，提出相應的對策，幫助其建立財務架構、完善預算管理體制和程序。

本文通過以TL人壽保險公司為例研究企業預算管理的內容及流程，完善企業的財務管理。有一個完善的財務預算管理可以幫助企業控制成本風險、進行績效考核及風險控制等。進行財務預算管理還可以促進企業整體管理，通過預算從而確定每個部門到每個員工的任務，有利于加強部門、團隊及個人之間的合作，從而促進企業整體目標的實現。

關鍵詞：人壽保險公司;預算管理;編制;執行

1 概述

人們對風險保障的意識也逐漸增強，保險行業在社會發展過程中起到了越來越重要的作用。相對發達國家，我國保險業還處于發展階段。隨著經濟的快速發展，保險公司會遇到很多發展機遇，無論從風險層面的環境變化，還是宏觀經濟及制度環境的變化，都為保險的長遠發展提供了充分的空間，也同時為保險業務開展的各個方面提出了更高的要求。企業財務預算管理有利于企業高效使用內部資源，提升企業戰略管理能力[1]。TL人壽保險公司的預算管理不夠重視，預算管理體系不健全，因此本文對TL公司的預算管理中的問題進行探究，希望對TL公司的預算管理起到借鑒作用。

我國企業預算管理普遍存在的問題：

第一，企業對財務預算管理的重視程度不夠。

多數企業經營管理人員包括企業決策當局不熟悉、不了解財會信息系統運行的模式和特征，在市場不確定性因素增多的情況下，對企業預算該如何制訂、實施、控制和改進上，存在主觀上的畏難情緒[2]。

第二，預算得不到執行。

執行力直接影響著預算的效力。影響預算執行力的因素很多，但最重要的因素則應當是員工的素質，企業內部各方對預算的感知程度。一些企業在貫徹執行預算的過程中常常引起多方的強烈反感。

第三，財務預算管理的考核和監督不足。

考核和激勵對于企業的績效有很大的影響， 如果不將考核和激勵落實到位，則不利于企業績效的提升。我國的部分企業中仍然缺乏完整的激勵機制和考核機制[3]。

2 TL公司預算管理概況

2.1 TL公司財務概況

TL公司是隸屬于中國人壽保險公司下的一個地市級子公司，TL公司注冊資金為2億元，所轄六個縣（市）區支公司，20多個營銷網點。TL公司的收入費用構成如下：公司收入結構：個險渠道收入、團險渠道收入、銀保渠道收入、健康險渠道收入;公司成本費用構成：員工薪酬、非人員經營管理費用和其他費用。

lt;E：＼123456＼中小企業管理與科技·上旬刊201510＼1-297＼188-1.jpggt;

圖1-1

2007-2014年TL公司的利潤狀況如下：

表1 "2007-2014年TL公司的利潤狀況

[年份＼amp;收入（萬元）＼amp;成本（萬元）＼amp;利潤（萬元）＼amp;2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

合計＼amp;15793

14762

16866

18455

18562

20673

19656

22000

146767＼amp;14236

13589

16923

17568

16478

18447

18379

19008

134628＼amp;1557

1173

-57

887

2084

3226

1277

2992

12139＼amp;]

注：需要注意的是，由于TL公司直屬的省公司不展業，因此續期保單收入全部交予省公司。因此為了使TL公司的利潤更具真實性，把續期保費收入剔除。

由上述財務指標可以看出TL公司的財務整體狀況良好，但是個別年份利潤浮動大，可以通過以下幾個財務指標具體分析TL公司的財務狀況。

第一，年度利潤收益率為8.60%，雖然在保險行業里算是不錯的成績，（保險行業年均利潤率為4.75%）但據筆者的實際考察，發現TL公司的成本控制情況仍然有很多缺陷。比如2014年TL公司的經營狀況受到嚴峻挑戰，出現了歷史上沒有的開門就費用超支的局面，主要是TL公司沒有如期完成年初費用預算，這主要體現在個險業務沒有達成預算計劃指標;團險業務由于賠付率的明顯上升，創費能力下降;銀保業務由于轉包貼費因素的影響增加了無力承擔的費用支出，從而出現了非人員管理費用、業務推動費用、績效工資均超支運行的局面。

第二，TL公司償債能力不足，個別單位費用超支，經常入不敷出，經營效果不理想。就2014年而言，流動資產主要是除續保費之外的所有保費乘以一定比例，為17600萬元，流動負債主要是費用超支部分以及彌補往年欠款20628萬元。流動比率為85.32%，然而TL公司幾乎每年都是費用超支，使得財務惡性循環，經營效果不佳。

2.2 目前TL公司預算管理的基本情況

TL公司遵循上級公司的財務預算管理，總部根據TL公司以往的保費收入制定TL公司下一年的保費指標，每年TL公司的收入上繳到總部，銷售成本費用支出由本部要求TL公司按照一定的計算公式，根據TL公司的保費收入報上級所需銷售成本費用數額，總部作出回應并將銷售成本費用所需數額下達至TL公司。TL公司依據上級做出的預算規定支付銷售成本費用。

公司的費用傭金預算：

第一，員工薪酬由市公司人力資源部按省公司要求統一管理。非人員經營管理費用預算：

①長期險首年費用預算

傭金型險種首年費用預算=∑險種首年保費×首年預算費用率

非傭金型險種首年綜合費用預算=∑險種首年保費×首年預算率

非傭金型險種首年費用預算=∑險種首年保費×首年預算率

②短期險費用預算

短期險費用預算=短期險綜合費用-短期險直接銷售成本支出

短期險綜合費用=（保費收入-分出保費-提取未到期責任準備金-提取壽險責任準備金）×綜合成本率-（賠付支出-攤回賠付支出+退保支出+提取未決賠款準備金）+攤回分保費用-營業稅金及附加+“營業外收入-逾期未激活卡單業務收入”×90%

③其他業務費用預算

其他業務費用預算=稅后其他業務費用收入-其他業務直接銷售成本支出

由此看出，TL公司預算編制方法較為單一。

第二，非人員經營管理費用預算包括新單費用預算、非人員經營管理費用預算和渠道銷售費用。其中，市本部非銷售部門費用：采取一事一上報原則。綜合費用包括開門費和統籌業務發展費用，實行分別下達單獨定額下達、管控。渠道銷售費用按與本渠道新單費用掛鉤的形式下達，由各銷售渠道負責管控。

第三，招待費與會議費管理，2015年招待費與會議費采取定額下達的方式。

公司財務預算經公司財務部經理、公司總經理批復，上報到總部，經由總部批復下達，各財務預算執行單位組織實施。

銷售費用結余超支政策，各縣支公司及專業化支公司銷售費用結余，全額結轉下年使用。超支部分由市公司總經理室研究后在下一年度進行償還。

公司下達執行的年度財務預算，一般不予調整。財務預算執行單位在執行中由于亟待處理的危機事件，致使財務預算的編制基礎不成立，可以調整財務預算。需要報銷人核對預算情況，并在系統外申請追加預算。經批準并由上級單位更新系統預算后，報銷人再行報銷。

3 TL公司預算管理的缺陷

3.1 公司尚未建立長遠的戰略規劃

戰略規劃，即對公司未來十年之間的重大經營活動的計劃的一種長遠的預期的目標，是企業對其未來的考量和謀劃（許良昊，2015），財務預算是基于經營預算和資本預算對一定時期內的損益表和資產負債表的預計（井珅，2013）。財務預算是企業戰略規劃的短期目標，戰略為預算提供指導，同時，財務預算又是企業實現終極目標的一種必要的手段，二者相輔相成。

3.2 預算編制銜接性較差

由于母子公司之間信息的不對稱，總部初擬的目標利潤未必反映TL公司的實際經營潛力，盡管TL會把自己的業務預算上報給總部，但總部不一定按照子公司的上報數作為下一年度的經營指標，這樣就會出現母子公司的博弈狀況，影響預算編制銜接性。同樣TL公司的財務預算管理層和決策層也出現銜接性問題。公司的決策層和執行層有時難以做到信息準確無誤的傳遞，預算的應用目的在中間的作用就變得微乎其微。這就使決策層設定的預算目標管理層無法達成。而且，這同樣可能導致預算目標與基層員工力所能及的工作量具有很大差距，從而嚴重影響了員工的工作積極性。

3.3 財務預算控制力不足

預算控制是指通過預算計劃的形式規范組織的目標和經濟行為過程，調整與修正管理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規劃的實現（Lmnge amp; Morton，1974）。預算控制分為外部控制和內部控制。TL公司重要依靠外部控制，缺乏自我控制。其表現有：第一，公司各部門之間缺乏有效溝通，事中控制不足，預算目標難以實現。由于部門之間，尤其是個險、團險、銀保、健康險等一線部門的溝通不及時、不暢通，而導致公司無法把握市場瞬息的變化，也無法從整體上把握公司的實際運行狀況。因此，預算一旦發生改變，公司也很難對此作出機動反應。第二，公司沒有制定嚴謹的預算執行控制規定。目前公司對財務預算僅僅是事后控制，缺乏事中控制和完善的預警機制。

3.4 預算考評缺乏指標分析

TL公司只有銷售費用率、綜合成本費用率，其他指標均沒有。然而，一個科學合理的預算考評指標不僅可以減少預算和實際情況之間的差距，而且還能準確考核預算的執行結果，衡量公司預算編制能力和成本費用管理能力。

4 對TL公司預算管理的改進建議

4.1 公司預算管理和平衡計分卡相結合

平衡記分卡 80 年代初由卡普蘭提出，用來表達多種相互聯系的目標。平衡記分卡是把任務轉化為指標，包括四個部分：財務、客戶、內部經營過程、學習和成長。平衡記分卡引入預算考評指標，不僅考核了財務指標，還評價了內部業務流程的合理性、客戶盈利能力和員工、組織的學習與成長能力（周謙，2007）。

比如，投資報酬率作為財務方面的指標，客戶方面的客戶總程度對投資報酬率有極大的影響。這時，就需要對保持客戶的動因做出分析。如此一來，就會大大提高預算的準確性和提高企業的經營效率，并保持預算管理的可持續性。

4.2 TL公司管理層應親自接管預算管理的工作

眾所周知，公司的管理層對預算管理工作給予足夠的重視，那么，整個公司的人、財、物等各種資源就會對預算管理工作給予有力的支持。這無論從公司層面還是員工層面都能筑成有效的溝通，從而有利于企業實行全員預算管理。公司管理層同時也要重視精細管理。精細管理的誕生和實施標志著以精細管理必將成為企業預算管理未來的發展方向。

4.3 加強預算事前、事中控制

事前控制要求作出預算剛性要求，并明確預算達標的獎懲制度。事中控制要求對各項預算的實際執行情況加強監督力度，從而避免預算開門就超支、超支調預算的情況發生。

TL公司要建立對預算執行層的監控主體部門。利用監控部門的監管，既可以使執行層不要把目光放在眼前利益上而忽視企業長期的、整體的發展，又可以使執行層能迅速準確地把握預算目標并有效執行，從而推進了企業目標的實現。

4.4 加強企業財務預算的執行與控制

預算相關的部門要遵照財務預算管理的規定，嚴格遵守財務預算制度并嚴格執行。要做到：

第一，嚴格掌控預算的審批簽字的權限以及全程監管預算執行。

第二，保證財務預算數據的真實、合理有效。編制財務預算要統籌兼顧、量入為出。實施預算的部門要對各項經濟活動做出全面、嚴謹的預算，杜絕夸大、虛報數據。一定要保證預算測算的精確度，使得預算管理是可控的。

第三，預算管理要有反饋。各部門要對財務預算中出現的疑惑反饋給預算編制部門 。

5 結束語

本文是針對TL人壽保險公司的預算管理中的問題而提出相應的改進意見及方法。希望能改善TL公司預算管理從編制到評價機制等一系列問題。

另外，由于保險行業的收入和成本都和保單相關，導致其他行業的預算管理體系和內容不適用保險行業，而且鮮有保險業預算管理的相關文獻。所以，希望本文對豐富此類文獻具有重要意義。