總控管理在超高層項目建設中的應用

深圳平安金融中心建設發展有限公司

摘要：從20世紀80年代開始在國際上興起的企業控制論取得了令人矚目的成就，20世紀90年代初在國際上將企業控制論運用到大型復雜的建筑工程管理中，并形成了項目總控管理。中國建筑工程界從20世紀90年代后期開始關注、研究、實踐項目總控管理。

最近20年中國已建成或在建的從400多米到600多米的超高層項目主要有：1994年5月至1999年3月的上海金茂大廈、2003年2月至2008年8月的上海環球金融中心、2006年5月至2009年10月的廣州電視塔、2008年11月至2015年6月的上海中心、2009年9月至2015年11月的廣州東塔、2009年11月至2016年6月的深圳平安金融中心、2011年9月至2016年12月的北京中國樽、2011年7月至2017年1月的武漢綠地中心等。上述摩天大樓的項目管理涉及到400至600米的施工電梯和塔吊的垂直運輸、超高壓混凝土一次泵送到頂、高空大型設備及時安全運抵樓層、多專業設計協調、多專業分段交叉施工協調、外墻封閉前高空墜物等高難度、高風險的項目管控工作。上述大型項目管理中或多或少的運用了總控管理方法來提高項目管理效率。本文簡述深圳平安金融中心項目（以下稱本項目）的建設方成功運用總控管理的經驗。

關鍵詞：超高層；總控管理

一 項目總控簡述

項目總控不同于傳統項目目標管控，它是傳統項目管理在現代信息技術發展到一定階段的提升，它從總體上和宏觀上利用信息處理成果對項目進行控制。

項目總控是一種知識密集型、面向項目管理高層決策者的溝通/管理活動，它要求項目總控負責人具備全面的工程技術知識、項目管理實踐經驗、溝通能力和信息處理能力。項目總控在項目實施的全過程中執行信息處理任務，并對項目全方位進展進行總體和宏觀的系統分析和科學論證。為了更有效的獨立發揮項目控制效果，項目總控一般由獨立于業主的具備專業項目總控能力的工程顧問公司承擔。當然，如果業主具備條件，業主方也可自行組建項目總控團隊。

結合深圳平安金融中心項目的實際情況，深圳平安金融中心項目采用業主自行組建項目總控團隊的方式，針對本項目質量、進度、成本、安全等目標管理的復雜性、艱巨性、持久性、高風險性，為了加強項目目標管控，以總控計劃關鍵里程碑為目標，以信息平臺、BIM信息技術等為手段，將總控計劃目標分解到各業主專業部門及各參建單位，按月度、半年、年度定期動態檢視工作績效或履約績效，并以總控報告的形式向總經理室領導報告。報告及時反映或預判進度延誤、質量隱患、成本風險、安全風險等，并在必要時提出合理建議，以便為總經理室及時、全面、高效地決策提供依據。

二 項目總控管理的必要性

面對復雜而龐大的摩天大樓項目，業主項目公司管理團隊的整體策劃、組織實施、檢視改進、協調管理、預判分析等水平及效率將會影響總經理室的決策效率和決策效果。各專業部門及個人平時工作中的溝通交流所產生的繁雜信息，需要總控辦部門及責任人員進行匯總、提煉、分析、建議，并定期或及時向總經理室領導匯報關鍵內容，以便領導能及時決策、提高管控效率。本項目之所以要采用項目總控進行管理，是因為本項具有以下主要特征：

1.施工工期緊：該項目一期主體開工至竣工工期為2012年4月至2016年4月，核芯筒標準層最快已經達到4天/層的工效，而外框架進度也需通過各種優化措施和方案達到與核芯筒同步的工效，方可順利實現業主既定竣工目標。在提高工效的同時，必須確保項目質量、安全管理及其目標符合業主要求和合同要求，這將是業主團隊和各參建方必須面對的巨大挑戰。

2.投資規模大：一期投資約95億，二期投資約30億。業主專門成立的項目公司需要帶領總包等參與單位，按照總控計劃目標分別于2016年中和2018年中完成一期和二期竣工驗收目標，方可實現既定的投資回報計劃及目標。

3.技術要求高：土建面臨高空爬模體系復雜、鋼筋密集、高空/高標號/大體積砼澆筑；鋼結構總量約10萬噸，單件重超過90噸的高空吊裝，核芯筒與巨柱鋼構件壓縮變形差異控制難度大；600米高速電梯井道垂直度要求高、預埋件準確定位要求高，550米高的混凝土一次泵送到頂等。需要提前預判風險并組織各專業施工單位編制設計/施工方案及應變措施。

4.交樓標準嚴：質量標準要達到詹天佑獎和魯班獎標準，節能及環保標準要達到LEED金級標準。需要在規劃、設計、施工、驗收等階段嚴格執行相應質量標準、加強過程控制、提高全員質量意識、杜絕質量隱患或事故。

5.垂直運輸忙：大量鋼構件、大量幕墻單元板、大型/大量機電設備、大批精裝材料、大量施工垃圾將占用施工電梯及塔吊運輸時間，導致塔吊和施工電梯運輸非常繁忙，需要合理組織夜間電梯運輸。600米觀光電梯安裝工期長，而且井道被臨時施工電梯占用，施工電梯需盡可能早的與高區正式消防電梯接力替換后移交所占井道給電梯單位，電梯單位需盡可能采用高低區井道分區安裝、采用先進安裝技術和設備，以便確保電梯安裝工期能滿足項目竣工目標。

6.安全風險大：項目周邊地鐵、公交、辦公、酒吧人流量大，大型塔吊設備布置密集，安全施工通道及防護措施設置困難，材料堆放/周轉場地狹窄，給施工現場安全管理及平面布置提出極高要求。超高層多樓層、多工序、多人員的繁忙交叉施工，將導致臨邊防護、高空防墜風險大隱患多。需要提前策劃防高墜方案、加強管控力度、強化全員安全意識，采取設立專項安全激勵金、制定可行的獎罰制度，以便實現本項目零事故、零傷亡的安全目標。

7.內外協調難：本項目設計、總包、監理、分包、供應商等參建單位及政府部門，預計過百家，涉及到設計協調、商務沖突、交叉施工、變電站建設、管線改遷、高鐵施工影響協調、政府報批報建等工作，任何一個環節不順，將會影響項目的正常推進。

三 項目總控管理的執行模式

依據項目管理層級從下到上依次為四個管理層：

1.執行層：項目公司各專業部門及眾多參與單位負責執行各項具體管理工作，各自分解總控計劃目標作為詳細的月度、半年、年度KPI指標或工作任務。

2.總控層：項目總控辦制定總控目標計劃，從總體上和宏觀上檢視執行環的KPI指標執行效率或履約績效，定期或及時向總經理室匯報，并在必要時針對重大問題或風險提出合理建議。

3.過程監控層：總經理室負責全面監控總控環和執行環的工作，每月召開會議審議總控環的總控報告，依據總控環的報告及建議作出決策。

4.獨立稽核層：項目公司的上級管理、稽核部門定期或及時審核、檢視總經理室在項目管理中的決策效率和執行效果。

四 項目總控管理中總控層的具體工作

1.制定總控計劃：總經理室批準的總控辦編制的總控計劃被作為目標計劃，作為項目管理團隊各部門年度計劃的編制依據，也作為施工單位履約績效的考核依據。嚴格依據總包合同工期節點編制的總控計劃用來督促總包及專業分包嚴格履約。一期工程進展順利預計到2015年6月底混凝土結構全面封頂。

2.進度跟蹤監控及報告：總控目標計劃獲得批準并開始執行后，總控辦按月度、季度、年度將實際完成進度與目標計劃進行對比分析，重點跟蹤監控里程碑節點是否按期達成，如果發現重大進度延誤，及時反饋給各專業部門或參建單位，并要求其提出相應有效的補救措施及計劃。總控辦定期以月度、季度、年度報告的形式，編制各部門、各參建單位的相關設計、招標、加工、施工等進度報告。總控辦定期或及時地在綜合分析總結項目各方進展的基礎上，針對項目重大進度延誤、重大質量隱患、重大造價變更、重大安全風險等進行分析診斷，并提出合理建議供總經理室領導決策。

3.平衡部門專項計劃和施工計劃：總控辦收集匯總各專業部門專項年度計劃和施工單位的年度施工計劃，與總控目標計劃進行平衡對比，確保其符合總控計劃要求。平衡后的專項年度計劃和施工年度計劃將成為相關部門或施工單位各自的年度目標實施計劃。

4.工作績效或履約績效檢視：總控辦定期、定性、定量的檢視各部門或參建單位的計劃目標完成情況，以此作為主要考核依據編制各部門的工作績效報告和參與單位的履約績效報告，供總經理室作為年度個人、部門獎金發放或參建單位獎罰的主要參考依據。

5.信息提煉分析：通過查閱文件/圖紙、參加重要會議、郵件處理分析、現場巡查等方式，全方位收集項目設計、成本、進度、質量、安全等方面的信息及外界環境和政策信息，經過整理、提煉、分析，若發現明顯或潛在問題或風險，及時報告并提出合理建議供總經理室領導決策。

五 結束語

總控管理在本項目的結構封頂前基本起到了預判、控制、反饋的作用，基本實現了總包的投標工期節點，在后續的幕墻、機電、精裝、電梯等專業的交叉施工協調管理中將會起到更加重要的作用，以便確保本項按計劃于2016年6月竣工。當然項目總控管理的上述職能能否在本項目超高層項目管理中發揮應有作用，除了取決于總控層相關人員的知識、經驗、能力以外，更取決于公司相關管理制度的匹配及總控部門職能的清晰界定，另外也取決于各參加單位的人員配置、管理水平、資源調配等。