淺談工程項目之掙值管理

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工程項目管理是指應(yīng)用項目管理的理論、觀點、方法，對工程建設(shè)項目的決策和實施的全過程進(jìn)行全面的管理。為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。

工程項目管理的核心任務(wù)：為工程建設(shè)增值和為工程使用增值。

工程項目管理的基本目標(biāo)有三個最主要的方面：進(jìn)度（工期）、質(zhì)量（功能）、費用（投資、成本）

三個目標(biāo)共同構(gòu)成項目管理的目標(biāo)系統(tǒng)，三者間互相聯(lián)系、互相影響，即對立又統(tǒng)一

工程項目管理必須保證三個目標(biāo)結(jié)構(gòu)的均衡性、合理性，力求到達(dá)到目標(biāo)系統(tǒng)的整體優(yōu)化。

傳統(tǒng)的項目管理中，進(jìn)度（工期）、質(zhì)量（功能）、費用（投資、成本）是分別以不同的方法管理的。對項目進(jìn)度管理而言，常用的是利用網(wǎng)絡(luò)圖（PDM、ADM）、甘特圖（GANT）、計劃評審技術(shù)（PERT）、圖形評審技術(shù)（GERT）、關(guān)鍵路徑管理（CPM）等技術(shù)；對項目成本管理而言，應(yīng)用的是成本會計的分析方法，即只是單純的將某一點的計劃值與實際花銷對比，也就是我們常說的單因素分析法。但在實際的項目管理過程中，這種單因素分析法存在著很大的缺陷。表面上，即使實際花銷與預(yù)算一致，偏差顯示為0，但是工作量有否按計劃完成卻顯示不出來。如果工作量超過了計劃的工作量，項目進(jìn)度就已經(jīng)超前；反之，項目進(jìn)度則已經(jīng)滯后。而成本一旦發(fā)生超支的現(xiàn)象，立即變成沉沒成本，無法挽救回來，如果無法盡早做出判斷和預(yù)測，將對項目的最終完成工期和最終完工費用產(chǎn)生很大的影響，直至導(dǎo)致項目的徹底失敗。而運用掙值管理技術(shù)可以對項目的費用和進(jìn)度進(jìn)行綜合監(jiān)測，從而能準(zhǔn)確描述項目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，可以預(yù)測項目可能發(fā)生的工期滯后量和費用超支量，從而及時采取糾正措施，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項目質(zhì)量控制，從而實現(xiàn)項目的進(jìn)度、費用和質(zhì)量目標(biāo)的控制，同時降低項目風(fēng)險。

美國項目管理協(xié)會（PMI）在其出版的第三版《項目管理知識體系指南》（A Guide to The PMBOK）中給掙值管理所做的定義是：“Earned Value Management（EVM）掙值管理是：將范圍、進(jìn)度和資源綜合起來，進(jìn)而客觀測量項目績效的一種管理方法”。它比較了計劃工作量、實際工作量價值與實際花銷成本，以決定成本和進(jìn)度績效是否符合原定計劃。“掙值技術(shù)（EVT）是將已完成工作的預(yù)算費用（掙值），按原先分配的預(yù)算值進(jìn)行累加獲得的累加值與計劃工作的預(yù)算費用（計劃值）和已完工作的實際費用（實際值）進(jìn)行比較。這個技術(shù)對費用控制、資源管理和生產(chǎn)特別有用”

工程項目掙值管理的三個基本參數(shù)：

計劃工作量的預(yù)算費用（BCWS）：BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費用。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額。BCWS主要是反映進(jìn)度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量（用費用表示）。BCWS是與時間相聯(lián)系的，當(dāng)考慮資金累計曲線時，是在項目預(yù)算s曲線上的某一點的值。當(dāng)考慮某一項作業(yè)或某一時間段時，例如某一月份，BCWP是該作業(yè)或該月份包含作業(yè)的預(yù)算費用。

已完成工作量的實際費用（ACWP）：ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。

已完工作量的預(yù)算成本（BCWP）：或稱掙值、盈值和掙得值。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的費用，即掙得值（Earned Value）。計算公式為：BCWP=已完工作量×預(yù)算定額。BCWP的實質(zhì)內(nèi)容是將已完成的工作量用預(yù)算費用來度量。

工程項目掙值管理的四個評價指標(biāo)：

成本偏差（Cost Variance-CV）：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異。計算公式為CV=BCWP-ACWP=已完工作量的預(yù)算成本-已完成工作量的實際費用。

當(dāng)CV為正值時，表示實際消耗的人工（或費用）低于預(yù)算值，即有結(jié)余或效率高；

當(dāng)CV等于零時，表示實際消耗的人工（或費用）等于預(yù)算值；

當(dāng)CV為負(fù)值時，表示執(zhí)行效果不佳，實際消耗的人工（或費用）超出預(yù)算值或超支。

進(jìn)度偏差（Schedule Variance-SV）：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。計算公式為SV=BCWP-BCWS=已完工作量的預(yù)算成本-計劃工作量的預(yù)算費用。

當(dāng)SV為正值時，表示進(jìn)度提前；

當(dāng)SV等于零時，表示實際與計劃相符。

當(dāng)SV為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤。

費用績效指數(shù)（CPI，Cost Performed Index-CP）：CPI指掙得值與實際費用之比。計算公式為CPI=BCWP/ACWP=已完工作量的預(yù)算成本/已完成工作量的實際費用

當(dāng)CPI>1時，表示低于預(yù)算，即實際費用低于預(yù)算費用；

當(dāng)CPI=1時，表示實際費用與預(yù)算費用吻合；

當(dāng)CPI<1時，表示超出預(yù)算，即實際費用高于預(yù)算費用；

CPI的值越大，說明項目的實際成本相對于預(yù)算會越發(fā)節(jié)省。

進(jìn)度績效指數(shù)（Schedule Performed Index-SPI）：SPI指項目掙值與計劃值之比。計算公式為SPI=BCWP/BCWS=已完工作量的預(yù)算成本/計劃工作量的預(yù)算費用

當(dāng)SPI>1時，表示進(jìn)度超前

當(dāng)SPI=1時，表示實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相同

當(dāng)SPI<1時，表示進(jìn)度延誤

SPI的值越大，說明項目的實際進(jìn)度越發(fā)會相對提前于計劃進(jìn)度

掙值法評價曲線如圖所示，下圖的橫坐標(biāo)表示時間，縱坐標(biāo)則表示費用。BCWS曲線為計劃工作量的預(yù)算費用曲線，表示項目投入的費用隨時間的推移在不斷積累，直至項目結(jié)束達(dá)到它的最大值，所以曲線呈S形狀，也稱為S曲線。ACWP已完成工作量的實際費用，同樣是進(jìn)度的時間參數(shù)，隨項目推進(jìn)而不斷增加的，也是呈S形的曲線。利用掙值法評價曲線可進(jìn)行費用進(jìn)度評價，圖中所示的項目，CV<0，SV<0，這表示項目執(zhí)行效果不佳，即費用超支，進(jìn)度延誤，應(yīng)采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施。

掙值法評價曲線分析法實際上是一種分析項目實施與期望目標(biāo)之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。其測量指標(biāo)大多取自傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的測量體系。通過成本、預(yù)算和進(jìn)度數(shù)據(jù)之間的比較，計算出以貨幣為單位的成本偏差和進(jìn)度偏差。這是一種用具有可比性的財務(wù)數(shù)據(jù)來表達(dá)績效測量結(jié)果和績效偏差的方法。

掙值管理的目的是在保證質(zhì)量目標(biāo)不變的前提下，通過對偏差的分析盡早的對項目完工時的最終進(jìn)度與成本做出預(yù)測，并分析偏差產(chǎn)生的原因，實施相應(yīng)的糾正措施，從而降低項目風(fēng)險。可想而知，在項目執(zhí)行過程中的早期發(fā)現(xiàn)偏差而為此采取糾正措施所付出的代價會遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于在項目接近完工時而進(jìn)行糾正措施所付出的代價。同時越早發(fā)現(xiàn)偏差也將會留給決策更多的反應(yīng)時間而采取更加有效的糾正措施。

我們知道，進(jìn)度如果延遲，我們可以通過趕工或快速跟進(jìn)的方式把進(jìn)度趕上，但無疑這樣會增加成本，有可能導(dǎo)致超支。而一旦發(fā)生超支，所有的花銷都將變成沉沒成本，這是無法挽回的，如果這種狀況繼續(xù)持續(xù)下去，只能會使超支的情況變得越來越糟糕，導(dǎo)致項目最后的實際花銷將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過最初的預(yù)算，給企業(yè)和組織造成巨大的損失。因此，盡早的發(fā)現(xiàn)偏差并采取相應(yīng)是糾偏措施越發(fā)變得重要。另一方面，我們還要根據(jù)當(dāng)前的項目績效狀況去預(yù)測項目最終完成時所需的費用，即項目完工估算，同時估算出所需追加的費用，即完工尚需估算。

在工程項目中使用掙值方法，可以說是一件既簡單又不簡單的事情。它的簡單在于，掙值方法本身并不復(fù)雜，是一個非常容易理解的過程，我們只要遵循一些基本的項目管理實踐，就能在任何項目中展開掙值管理。但是，要在企業(yè)中全面的實施這些項目管理實踐，自始至終都嚴(yán)格遵循掙值項目管理規(guī)程，的確又是一件不簡單的事情。如果稍微有一些步驟沒有做到位，掙值管理方法的有效性就可能大打折扣。要想成功實施掙值項目管理方法就必須要在細(xì)節(jié)上下足功夫，領(lǐng)導(dǎo)充分重視，專人制定詳細(xì)、合理的項目管理計劃基準(zhǔn)，專人跟蹤負(fù)責(zé)，從而保證掙值管理實施的有效性。