海外工程項目當(dāng)?shù)胤职坦芾沓跆?/h1>
2016-01-01 00:00:00唐李琪
科技創(chuàng)新與應(yīng)用 2016年1期
摘 要：海外工程項目當(dāng)?shù)胤职坦芾黼y度大。文章從當(dāng)?shù)胤职痰倪x擇、建立分包商的管理規(guī)范、協(xié)調(diào)現(xiàn)場管理以及與分包商財務(wù)管理等四個方面對其進(jìn)行論述。隨后以我司正在實施的西非某國農(nóng)網(wǎng)項目為例，進(jìn)行詳細(xì)剖析，為海外工程項目積累經(jīng)驗。實踐證明：海外工程項目對當(dāng)?shù)胤职踢M(jìn)行良好的管理，能夠降低企業(yè)運營成本，并取得明顯經(jīng)濟和社會效益。
關(guān)鍵詞：海外工程項目；當(dāng)?shù)胤职?；管理；農(nóng)網(wǎng)項目
緒論
國家實施“走出去”戰(zhàn)略的經(jīng)濟新常態(tài)下，海外市場成為一個新的經(jīng)濟增長點[1-2]。海外工程建設(shè)項目作為海外市場重要組成部分越來越引起各方的重視。由于工程建設(shè)項目屬地國勞務(wù)監(jiān)管要求，使得尋找當(dāng)?shù)胤职坛蔀轫椖繉嵤┑谋仨歔3]。而國外分包商與國內(nèi)分包商的管理存在很多截然不同的地方，如何有效對當(dāng)?shù)胤职踢M(jìn)行管理成為項目實施成功與否的關(guān)鍵[4-5]。
文章就當(dāng)?shù)胤职痰倪x擇、建立分包商的管理規(guī)范、協(xié)調(diào)現(xiàn)場管理以及分包商的財務(wù)管理等四個方面對其進(jìn)行論述。通過對我公司現(xiàn)正實施的西非某國農(nóng)網(wǎng)項目進(jìn)行全面剖析，為海外屬地分包商的管理積累經(jīng)驗。
1 重視分包商選擇，把好入口關(guān)
在前期策劃中，對分包商的選擇最好能有當(dāng)?shù)卣扑]的背景，因為能得到實施過政府的幫助，也是項目成功的重要因素。同時需要對分包商的管理能力、企業(yè)資信、工程承攬經(jīng)驗、本項目報價等各方面做綜合測評。優(yōu)勝劣汰，在同等條件下，應(yīng)該選擇報價最低的分包商，防止工程中他們有可能中途要求加價。
2 建章立制，保證工作管理規(guī)范化
2.1 明確合同范圍
合同是核心。項目部應(yīng)該仔細(xì)閱讀與業(yè)主簽訂的主合同，若是第一次承攬海外業(yè)務(wù)，更應(yīng)該翻譯成中文，所有條款逐字句推敲，以免過程中的被動與尷尬。其次，在確定分包商后，就應(yīng)該就合同細(xì)節(jié)、可能增加的工作內(nèi)容做全面的談判。這樣可以避免若分包商拘泥于合同、細(xì)節(jié)、臨時增加的工作內(nèi)容或部分條款不符合而在一定程度上影響現(xiàn)場施工的連續(xù)性。鑒于此，在簽訂分包合同之前，要充分洽談，確保合同的嚴(yán)謹(jǐn)性，加強把分包管理落實到紙面上的意識。避免因證據(jù)不足，被辭退分包商要求索賠或者告上法庭而蒙受的損失。
2.2 編制工作計劃
工作計劃是確保分包商對項目的順利執(zhí)行的重要保證。當(dāng)?shù)胤职檀蠖嘀匾曌陨砝妫瑢椖坎空w計劃重視度不高，任務(wù)落實時效性差。在項目進(jìn)行前編制施工計劃，讓分包商認(rèn)識到保證計劃中時間節(jié)點的緊要性。最好以周為單位同分包商編制計劃，及時、準(zhǔn)確地反映計劃執(zhí)行情況，對于關(guān)鍵路徑或短期內(nèi)要求的緊急目標(biāo)，甚至將計劃細(xì)化到以天為單位來嚴(yán)格控制進(jìn)度。同時工程中各種信息注意及時與分包商共享。也要求分包商能夠及時將其面臨的問題和困難以便找到共同對策。
3 協(xié)調(diào)現(xiàn)場管理
現(xiàn)場是各項工作的實施地，不能以包代管。項目部管理層應(yīng)提前介入分包隊伍的管理，協(xié)助建立健全現(xiàn)場管理組織機構(gòu)，制訂管理人員崗位職責(zé)。對分包單位中的主要管理人員，項目部幫助他們制訂崗位說明書，使其達(dá)到管理幅度合理，層次合理，管理系統(tǒng)化，能進(jìn)行統(tǒng)一指揮，高效精干，責(zé)權(quán)對等的要求。對進(jìn)度檢測、安全、質(zhì)量等主要部門負(fù)責(zé)人，項目部還應(yīng)組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使其的施工行為符合業(yè)主要求，現(xiàn)場工作成果達(dá)到業(yè)主項目部的要求，保證施工生產(chǎn)進(jìn)度的穩(wěn)步推進(jìn)。另外，抓好獎懲結(jié)合?！蔼劇保磳κ┕みM(jìn)度、質(zhì)量、安全、隊伍紀(jì)律作風(fēng)四個方面每月展開縱觀和考評，優(yōu)勝的分包隊伍獲得物質(zhì)獎勵?！傲P”即對第一次評為不合格的分包隊伍進(jìn)行經(jīng)濟處罰，第二次即取消分包隊伍的分包資格。使得各分包隊伍領(lǐng)導(dǎo)班子想方設(shè)法對隊伍進(jìn)行真抓實管。
同時對中方管理人內(nèi)部要做好對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和宗教風(fēng)俗的學(xué)習(xí)，編制外事教育手冊。強調(diào)對外事風(fēng)俗紀(jì)律的遵守與突發(fā)事件的處理。
4 重視與分包商財務(wù)管理
良好的財務(wù)運作管理是項目實施的動力源。預(yù)付款、工程款的及時支付往往是當(dāng)?shù)胤职剃P(guān)注的焦點。對分包商工程量的審核，可以與分包商管理人員共同審查，避免不必要的矛盾。對于有條件的分包商可以適當(dāng)延長付款周期，有利于總包方國內(nèi)的資金運轉(zhuǎn)。要求分包商提供預(yù)付款保函、履行保函、扣留保留金等辦法保證分包商保質(zhì)保量、按時履行完合同的重要辦法。同時需要加強海外項目財務(wù)管理人員的培訓(xùn)，掌握做外帳的方法和技巧熟悉當(dāng)?shù)胤烧?，使其專業(yè)能力能夠應(yīng)對潛在的風(fēng)險，減少承包商當(dāng)?shù)囟悇?wù)壓力。
5 西非某國電網(wǎng)項目實施情況與經(jīng)驗
西非某國地處西非撒哈拉以南，該農(nóng)網(wǎng)項目實施EPC交鑰匙總承包，項目從2012年7月正式開工以來，設(shè)計、采購、施工、試運行截止至今歷時38個月，項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本可控，收款情況良好。
5.1 當(dāng)?shù)胤职踢x擇
項目實施初，項目部十分重視當(dāng)?shù)胤职痰倪x擇。在三個預(yù)選分包商中，三個分包商均為加納共和國知名大型承包商，均由加納政府推薦。多方詢價與討論中，最后選擇報價最低、管理能力較強、資信與實力較好、政府背景較佳的W公司。在項目實施過程中，W公司能穩(wěn)定其管理人員與施工隊伍，施工質(zhì)量進(jìn)度良好。同時能幫助項目與業(yè)主的協(xié)調(diào)項目部工作，能接受我項目部半年的付款周期。
5.2 規(guī)范當(dāng)?shù)胤职坦芾?/p>
與分包商的簽訂合同是項目部節(jié)點工作，項目認(rèn)真討論，以FIDIC合同條款為藍(lán)本，最終定稿為中英文版，相互對照，責(zé)權(quán)利明確。為項目后續(xù)實施，起了關(guān)鍵作用。項目實施過程中與分包商的文件管理是項目部內(nèi)部管控的基本原則，書面化的管理既可以避免語言上的誤會，也可以為工作的實施留下證據(jù)。項目部每周的例會均要求分包商參加，每周制訂下周工作計劃，信息、資源共享，保證分包商與項目在同一平臺上運作。
5.3 現(xiàn)場管理
良好的生產(chǎn)局面，取決于工料機。在 “料機”齊全的條件下，“工”的作用尤其重要。W公司在我項目部現(xiàn)有班組29個，共450余工人參與生產(chǎn)，所涉范圍跨越整個北部省。人員數(shù)量與工作生產(chǎn)范圍均增加了現(xiàn)場管理難度。如何對分包商進(jìn)行管理，從而保證項目質(zhì)量、進(jìn)度以及現(xiàn)場材料安全，一直是項目部所考慮的問題。
通過不斷的摸索與實踐，項目現(xiàn)今的做法是：將工作任務(wù)分配到每個施工員，再將我方施工員與分包商施工員配對，各工作班組分配于每對管理人員之下，進(jìn)行線性管理。在進(jìn)行設(shè)計任務(wù)時，先由分包商進(jìn)行初步設(shè)計。定稿后交由項目部進(jìn)行逐項審核，現(xiàn)場核對，以保證設(shè)計的準(zhǔn)確性。項目部根據(jù)圖紙計劃，編制材料計劃，報送國內(nèi)進(jìn)行材料采購。施工時，再由我方施工員編制領(lǐng)料計劃，由W公司施工員簽字認(rèn)領(lǐng)，班組托運到工地，實施生產(chǎn)。對生產(chǎn)質(zhì)量、進(jìn)度表現(xiàn)好的班組與施工員進(jìn)行獎勵，對進(jìn)度滯后的班組進(jìn)行約談與處罰。對不合格班組堅決剔除出團隊。與當(dāng)?shù)胤职涕L期合作以來，也認(rèn)識到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的不完全業(yè)務(wù)能力。所以對分包商的管理不能以包代管。這也是項目實施近3年來，各方面都能得以保證的管理基礎(chǔ)。
5.4 分包商付款管理
在合同約定的半年付款期限上，支付分包商工程款是雙方都關(guān)注的事宜。項目每月對班組所做工作進(jìn)行記錄審核，這也是W公司每月支付給班組費用的依據(jù)。施工員根據(jù)實際情況，酌情給所轄班組簽審工作量，這也是施工員進(jìn)行現(xiàn)場管理的桿杠手段。
對于半年進(jìn)度款的審核，項目部收集施工員每月記錄進(jìn)度報表，與班組所報進(jìn)度報表核對。在項目部將所有工程量出入的問題解決，必要時可以到現(xiàn)場核實，減少分包商的對立情緒。及時支付工程款，確保分包商對項目部的信任。
6 結(jié)束語
海外工程項目分包商屬地化、本地化已成為國際趨勢。海外項目影響大、周期長、海外地域等因素，均加大了對當(dāng)?shù)胤职痰墓芾黼y度。承包商應(yīng)發(fā)揮屬地分包隊伍的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)移承包商施工風(fēng)險，減少設(shè)備及人員投入，進(jìn)而使承包商項目管理利益最大化。對分包商的管理，其實質(zhì)就是展現(xiàn)總包方本身管理能力的過程。實踐證明：總承包方強化管控，可以使當(dāng)?shù)胤职坛蔀楣竞Ｍ忭椖康闹匾б嬖慈?/p>
參考文獻(xiàn)
[1]丁丹丹.中國企業(yè)“走出去”及其在新常態(tài)下的發(fā)展策略[J].中國市場，2015（34）：29.
[2]鄧鵬.“一帶一路”：引領(lǐng)中國企業(yè)“走出去”[J].現(xiàn)代國企研究，2015（15）：30-33.
[3]蒲小勇.試論分包商的引進(jìn)與管理-以伊朗塔里干項目為例[J].廣東科技，2013（16）：171-172.
[4]翟曉峰.從一個海外工程項目看承包商的風(fēng)險管理[J].國際經(jīng)濟合作，2006（5）：34-39.
[5]仇明.“走出去”戰(zhàn)略研究：國際商務(wù)理論方法的闡述[J].世界經(jīng)濟，2002（4）：73-76.
作者簡介：唐李琪（1985-），男，工程師，從事工程管理與技術(shù)工作。
摘 要：海外工程項目當(dāng)?shù)胤职坦芾黼y度大。文章從當(dāng)?shù)胤职痰倪x擇、建立分包商的管理規(guī)范、協(xié)調(diào)現(xiàn)場管理以及與分包商財務(wù)管理等四個方面對其進(jìn)行論述。隨后以我司正在實施的西非某國農(nóng)網(wǎng)項目為例，進(jìn)行詳細(xì)剖析，為海外工程項目積累經(jīng)驗。實踐證明：海外工程項目對當(dāng)?shù)胤职踢M(jìn)行良好的管理，能夠降低企業(yè)運營成本，并取得明顯經(jīng)濟和社會效益。
關(guān)鍵詞：海外工程項目；當(dāng)?shù)胤职?；管理；農(nóng)網(wǎng)項目
緒論
國家實施“走出去”戰(zhàn)略的經(jīng)濟新常態(tài)下，海外市場成為一個新的經(jīng)濟增長點[1-2]。海外工程建設(shè)項目作為海外市場重要組成部分越來越引起各方的重視。由于工程建設(shè)項目屬地國勞務(wù)監(jiān)管要求，使得尋找當(dāng)?shù)胤职坛蔀轫椖繉嵤┑谋仨歔3]。而國外分包商與國內(nèi)分包商的管理存在很多截然不同的地方，如何有效對當(dāng)?shù)胤职踢M(jìn)行管理成為項目實施成功與否的關(guān)鍵[4-5]。
文章就當(dāng)?shù)胤职痰倪x擇、建立分包商的管理規(guī)范、協(xié)調(diào)現(xiàn)場管理以及分包商的財務(wù)管理等四個方面對其進(jìn)行論述。通過對我公司現(xiàn)正實施的西非某國農(nóng)網(wǎng)項目進(jìn)行全面剖析，為海外屬地分包商的管理積累經(jīng)驗。
1 重視分包商選擇，把好入口關(guān)
在前期策劃中，對分包商的選擇最好能有當(dāng)?shù)卣扑]的背景，因為能得到實施過政府的幫助，也是項目成功的重要因素。同時需要對分包商的管理能力、企業(yè)資信、工程承攬經(jīng)驗、本項目報價等各方面做綜合測評。優(yōu)勝劣汰，在同等條件下，應(yīng)該選擇報價最低的分包商，防止工程中他們有可能中途要求加價。
2 建章立制，保證工作管理規(guī)范化
2.1 明確合同范圍
合同是核心。項目部應(yīng)該仔細(xì)閱讀與業(yè)主簽訂的主合同，若是第一次承攬海外業(yè)務(wù)，更應(yīng)該翻譯成中文，所有條款逐字句推敲，以免過程中的被動與尷尬。其次，在確定分包商后，就應(yīng)該就合同細(xì)節(jié)、可能增加的工作內(nèi)容做全面的談判。這樣可以避免若分包商拘泥于合同、細(xì)節(jié)、臨時增加的工作內(nèi)容或部分條款不符合而在一定程度上影響現(xiàn)場施工的連續(xù)性。鑒于此，在簽訂分包合同之前，要充分洽談，確保合同的嚴(yán)謹(jǐn)性，加強把分包管理落實到紙面上的意識。避免因證據(jù)不足，被辭退分包商要求索賠或者告上法庭而蒙受的損失。
2.2 編制工作計劃
工作計劃是確保分包商對項目的順利執(zhí)行的重要保證。當(dāng)?shù)胤职檀蠖嘀匾曌陨砝妫瑢椖坎空w計劃重視度不高，任務(wù)落實時效性差。在項目進(jìn)行前編制施工計劃，讓分包商認(rèn)識到保證計劃中時間節(jié)點的緊要性。最好以周為單位同分包商編制計劃，及時、準(zhǔn)確地反映計劃執(zhí)行情況，對于關(guān)鍵路徑或短期內(nèi)要求的緊急目標(biāo)，甚至將計劃細(xì)化到以天為單位來嚴(yán)格控制進(jìn)度。同時工程中各種信息注意及時與分包商共享。也要求分包商能夠及時將其面臨的問題和困難以便找到共同對策。
3 協(xié)調(diào)現(xiàn)場管理
現(xiàn)場是各項工作的實施地，不能以包代管。項目部管理層應(yīng)提前介入分包隊伍的管理，協(xié)助建立健全現(xiàn)場管理組織機構(gòu)，制訂管理人員崗位職責(zé)。對分包單位中的主要管理人員，項目部幫助他們制訂崗位說明書，使其達(dá)到管理幅度合理，層次合理，管理系統(tǒng)化，能進(jìn)行統(tǒng)一指揮，高效精干，責(zé)權(quán)對等的要求。對進(jìn)度檢測、安全、質(zhì)量等主要部門負(fù)責(zé)人，項目部還應(yīng)組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使其的施工行為符合業(yè)主要求，現(xiàn)場工作成果達(dá)到業(yè)主項目部的要求，保證施工生產(chǎn)進(jìn)度的穩(wěn)步推進(jìn)。另外，抓好獎懲結(jié)合?！蔼劇保磳κ┕みM(jìn)度、質(zhì)量、安全、隊伍紀(jì)律作風(fēng)四個方面每月展開縱觀和考評，優(yōu)勝的分包隊伍獲得物質(zhì)獎勵?！傲P”即對第一次評為不合格的分包隊伍進(jìn)行經(jīng)濟處罰，第二次即取消分包隊伍的分包資格。使得各分包隊伍領(lǐng)導(dǎo)班子想方設(shè)法對隊伍進(jìn)行真抓實管。
同時對中方管理人內(nèi)部要做好對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和宗教風(fēng)俗的學(xué)習(xí)，編制外事教育手冊。強調(diào)對外事風(fēng)俗紀(jì)律的遵守與突發(fā)事件的處理。
4 重視與分包商財務(wù)管理
良好的財務(wù)運作管理是項目實施的動力源。預(yù)付款、工程款的及時支付往往是當(dāng)?shù)胤职剃P(guān)注的焦點。對分包商工程量的審核，可以與分包商管理人員共同審查，避免不必要的矛盾。對于有條件的分包商可以適當(dāng)延長付款周期，有利于總包方國內(nèi)的資金運轉(zhuǎn)。要求分包商提供預(yù)付款保函、履行保函、扣留保留金等辦法保證分包商保質(zhì)保量、按時履行完合同的重要辦法。同時需要加強海外項目財務(wù)管理人員的培訓(xùn)，掌握做外帳的方法和技巧熟悉當(dāng)?shù)胤烧?，使其專業(yè)能力能夠應(yīng)對潛在的風(fēng)險，減少承包商當(dāng)?shù)囟悇?wù)壓力。
5 西非某國電網(wǎng)項目實施情況與經(jīng)驗
西非某國地處西非撒哈拉以南，該農(nóng)網(wǎng)項目實施EPC交鑰匙總承包，項目從2012年7月正式開工以來，設(shè)計、采購、施工、試運行截止至今歷時38個月，項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本可控，收款情況良好。
5.1 當(dāng)?shù)胤职踢x擇
項目實施初，項目部十分重視當(dāng)?shù)胤职痰倪x擇。在三個預(yù)選分包商中，三個分包商均為加納共和國知名大型承包商，均由加納政府推薦。多方詢價與討論中，最后選擇報價最低、管理能力較強、資信與實力較好、政府背景較佳的W公司。在項目實施過程中，W公司能穩(wěn)定其管理人員與施工隊伍，施工質(zhì)量進(jìn)度良好。同時能幫助項目與業(yè)主的協(xié)調(diào)項目部工作，能接受我項目部半年的付款周期。
5.2 規(guī)范當(dāng)?shù)胤职坦芾?/p>
與分包商的簽訂合同是項目部節(jié)點工作，項目認(rèn)真討論，以FIDIC合同條款為藍(lán)本，最終定稿為中英文版，相互對照，責(zé)權(quán)利明確。為項目后續(xù)實施，起了關(guān)鍵作用。項目實施過程中與分包商的文件管理是項目部內(nèi)部管控的基本原則，書面化的管理既可以避免語言上的誤會，也可以為工作的實施留下證據(jù)。項目部每周的例會均要求分包商參加，每周制訂下周工作計劃，信息、資源共享，保證分包商與項目在同一平臺上運作。
5.3 現(xiàn)場管理
良好的生產(chǎn)局面，取決于工料機。在 “料機”齊全的條件下，“工”的作用尤其重要。W公司在我項目部現(xiàn)有班組29個，共450余工人參與生產(chǎn)，所涉范圍跨越整個北部省。人員數(shù)量與工作生產(chǎn)范圍均增加了現(xiàn)場管理難度。如何對分包商進(jìn)行管理，從而保證項目質(zhì)量、進(jìn)度以及現(xiàn)場材料安全，一直是項目部所考慮的問題。
通過不斷的摸索與實踐，項目現(xiàn)今的做法是：將工作任務(wù)分配到每個施工員，再將我方施工員與分包商施工員配對，各工作班組分配于每對管理人員之下，進(jìn)行線性管理。在進(jìn)行設(shè)計任務(wù)時，先由分包商進(jìn)行初步設(shè)計。定稿后交由項目部進(jìn)行逐項審核，現(xiàn)場核對，以保證設(shè)計的準(zhǔn)確性。項目部根據(jù)圖紙計劃，編制材料計劃，報送國內(nèi)進(jìn)行材料采購。施工時，再由我方施工員編制領(lǐng)料計劃，由W公司施工員簽字認(rèn)領(lǐng)，班組托運到工地，實施生產(chǎn)。對生產(chǎn)質(zhì)量、進(jìn)度表現(xiàn)好的班組與施工員進(jìn)行獎勵，對進(jìn)度滯后的班組進(jìn)行約談與處罰。對不合格班組堅決剔除出團隊。與當(dāng)?shù)胤职涕L期合作以來，也認(rèn)識到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的不完全業(yè)務(wù)能力。所以對分包商的管理不能以包代管。這也是項目實施近3年來，各方面都能得以保證的管理基礎(chǔ)。
5.4 分包商付款管理
在合同約定的半年付款期限上，支付分包商工程款是雙方都關(guān)注的事宜。項目每月對班組所做工作進(jìn)行記錄審核，這也是W公司每月支付給班組費用的依據(jù)。施工員根據(jù)實際情況，酌情給所轄班組簽審工作量，這也是施工員進(jìn)行現(xiàn)場管理的桿杠手段。
對于半年進(jìn)度款的審核，項目部收集施工員每月記錄進(jìn)度報表，與班組所報進(jìn)度報表核對。在項目部將所有工程量出入的問題解決，必要時可以到現(xiàn)場核實，減少分包商的對立情緒。及時支付工程款，確保分包商對項目部的信任。
6 結(jié)束語
海外工程項目分包商屬地化、本地化已成為國際趨勢。海外項目影響大、周期長、海外地域等因素，均加大了對當(dāng)?shù)胤职痰墓芾黼y度。承包商應(yīng)發(fā)揮屬地分包隊伍的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)移承包商施工風(fēng)險，減少設(shè)備及人員投入，進(jìn)而使承包商項目管理利益最大化。對分包商的管理，其實質(zhì)就是展現(xiàn)總包方本身管理能力的過程。實踐證明：總承包方強化管控，可以使當(dāng)?shù)胤职坛蔀楣竞Ｍ忭椖康闹匾б嬖慈?/p>
參考文獻(xiàn)
[1]丁丹丹.中國企業(yè)“走出去”及其在新常態(tài)下的發(fā)展策略[J].中國市場，2015（34）：29.
[2]鄧鵬.“一帶一路”：引領(lǐng)中國企業(yè)“走出去”[J].現(xiàn)代國企研究，2015（15）：30-33.
[3]蒲小勇.試論分包商的引進(jìn)與管理-以伊朗塔里干項目為例[J].廣東科技，2013（16）：171-172.
[4]翟曉峰.從一個海外工程項目看承包商的風(fēng)險管理[J].國際經(jīng)濟合作，2006（5）：34-39.
[5]仇明.“走出去”戰(zhàn)略研究：國際商務(wù)理論方法的闡述[J].世界經(jīng)濟，2002（4）：73-76.
作者簡介：唐李琪（1985-），男，工程師，從事工程管理與技術(shù)工作。
