關于新常態下湘電集團生活后勤社會化改革模式的探析

摘 要：本文主要是通過國企后勤社會化改革歷程、國內國企后勤社會化的幾種模式的分析，以深化對企業后勤管理體制改革的理解。結合湘電集團生活后勤管理現狀、目前湘電集團生活后勤社會化改革的困局，提出“走小機關，服務型大實體聯合經營型大實體”的湘電后勤社會化模式，為湘電集團的后勤管理社會化改革提出一個具有指導意義的思路或對策建議。

關鍵詞：國有企業；后勤；后勤社會化；改革

一、國企后勤社會化改革歷程

（一）國企后勤的范疇

1、后勤管理內涵

“國企后勤”從廣義上講是指企業為保障企業的生產經營和全面發展對企業內部運轉正常的保障系統和生活服務系統。狹義上講主要是總務管理，它為企業正常生產提供保障。常規的后勤服務管理主要包括四部分的內容：環境管理、安全管理、客戶服務、工程管理。但是我們國家，曾經因為所處在建國初期的這種特殊的歷史條件及國家經濟基礎正處于萌芽期這種特殊的國情，我國的國企后勤部門不僅機構龐大擔負了一定量的社會職能，而且直接是企業中的一個行政機構，隸屬于企業。這就意味著企業后勤的工作內容涵蓋的范圍廣泛，不僅僅包括保證生產的后勤，還包括職工的生活后勤；在建國初期企業后勤甚至擔負辦學校，辦醫院等社會職能。

2、國企后勤管理的特點

服務性：后勤的工作大部分都是服務類工作。就其管理對象來看后勤不單單是一個職能部門，更是一個種服務性的工作。服務是后勤管理的全部意義。

復雜性：后勤服務種類很多，比較復雜。大到人事、物資的儲備，小到職工的衣食住行，在生活中無處不體現后勤服務的復雜性。因為后勤服務本身這個特點，也就導致了后勤管理的復雜性，不僅要與社會有關部門有著縱向聯系，還要顧及人與人本身的橫向聯系。

社會性：后勤管理的范圍很廣泛，后勤供給包括：設備、物資和人等等，這些跟社會有著緊密的聯系。后勤管理發展受社會大環境的制約。改變封閉式的管理，使后勤管理更好的融入到社會，更好的為本單位服務。

時間性：任何一種活動都要在一定條件下進行，而后勤工作就是要保證達到一定的條件，這有時就需要，“兵馬未動，糧草先行”。這就要求后勤的保障具有時間性。而后勤管理也具有了強化時間的屬性。同時也要求后勤管理者根據需要來合理配置資源。

專業技術性強：后勤管理的復雜性決定了后勤管理有很多種類，種類越多，要求的專業人員也越多。后勤管理涉及多個領域，這也決定了后勤管理要多運用現代化手段，統籌管理專業性人員，各項規章制度完善，運用科學的管理。

（二）國企后勤社會化的改革歷程

1、國企后勤管理社會化初見成效階段（1999一2006）

自中國共產黨第十五次全國代表大會以來，隨著我國社會主義市場經濟體制改革，醫療保險制度、住房制度、社會保障逐步完成，深化改革的環境在全社會形成。“條塊分割”格局的打破，企業進行了新一輪管理體制改革。一方面，后勤服務分離后，提高后勤管理質量，全面推行后勤體制改革。根據市場的需要，增加后勤服務的業務范圍，使其從一個后勤保障公司，變成一個可以順應市場變化的公司，減輕企業的負擔。另一方面，分離服務功能的后勤，進行深化體制改革，強化后勤人員的專業化，建設后勤信息系統，專業物流部門等等。分散后勤的大結構，形成專業化的小機構，利用信息系統，規劃和統一物資和人員的調配。發展成為專業化的后勤管理，提高后勤的工作效率，進而提高勞動生產率，增加企業的核心競爭力。

2、國企后勤管理體制改革攻堅階段（2007一至今）

2007年以來，世界金融危機：社會物價的飛漲、用工成本的大幅度增加，而為職工服務的價格不能漲、質量不能降，使國企后勤保穩定、保安全的政治性更加凸顯，后勤實體的經營出現了困難重重的局面。此時國企后勤發展的長效機制尚未建立，抵抗風險的能力比較弱，而企業也沒有相應的補貼政策出臺，很多國企不僅后勤服務保障能力大大下降，甚至已經負債累累，每年都需要企業加大撥款才能運行。很多企業為了加強監管和把握，確保后勤保障能力，由企業每年劃撥一定的運行經費，大大弱化了企業化經營管理，導致社會化改革停滯不前。國企后勤改革經過了幾年的大力推進后，面臨著越來越多的困難，改革的長效機制尚未建立，國企后勤改革進入了攻堅期。

二、國內國企后勤管理社會化改革的幾種模式

隨著1992年鄧小平南巡講話后，國企在后勤社會化改革過程中根據企業實情，取得了喜人的成績，總結出了不少改革模式，歸納起來，筆者認為這兩種劃分方式較為合理：

（一）按照管理體制可分為：“小機關、大實體”模式和“小機關、多實體”模式。

（二）按照運作方式可分為：甲乙方模式、集團化服務模式和社會化服務模式。

多年來，實施“小機關、大實體”、“小機關、多實體”等模式，為推動國企后勤社會化改革做出了重要貢獻，提供了許多寶貴經驗。但是選擇哪種模式，在不同地域、不同企業、不同的經濟環境是一個“仁者見仁，智者見智”的問題。關鍵是要看改革是否符合企業的實際情況，要看改革的方向和改革的效果是否達到預期的目標。因此，必須堅持解放思想、實事求是，因地制宜、因企制宜，不搞一刀切、積極探索符合市場規律、經濟規律的新的后勤管理模式和運行機制。

國企后勤社會化改革模式的發展趨勢將是由當前絕大多數企業推行的甲乙方模式或者“小機關、大實體”、“小機關、多實體”模式與集團化服務模式或社會化服務模式相結合。這樣，國企的后勤便實現由傳統的供給型、福利型或經費包干制向現代的經營型、企業型、產業化方向轉變，使“大而雜”的自我服務的舊格局向綜合型的集約型、集團化、社會化辦后勤的新格局轉變，使國企后勤與企業規范分離，進入市場，逐步實現后勤服務社會化、市場化、專業化。

三、湘電集團生活后勤管理現狀

（一）湘電集團生活后勤管理概況

1、湘電集團生活后勤社會化歷程

結合湘電實際，筆者認為湘電集團后勤社會化經歷四個階段：一是后勤興建階段（1992年前）。湘電后勤管理從興建集體福利設施和商業網點開始，先后成立總務科、房產科、職工醫院、幼兒園、液化氣站、綜合商場、招待所、生活服務公司等。二是后勤社會化萌芽階段（1992-1997）。1992年湘電集團將大部分后勤組建為九州實業開發總公司，實行單獨核算、自主經營，自負盈虧，具有獨立法人資格，使職工生活后勤服務單位由生活福利型轉變為服務經營性。并根據國家后勤社會化的要求，逐步推行改革。1997年為了適應現代化企業制度建設要求，將九州實業開發總公司更名為湘潭九州實業有限公司，成立董事會，將職工醫院改制為“湘潭力源醫院”，將生活服務分公司、愛衛辦、一食堂鍋爐房劃歸至集團事務管理辦公室，剩余的直屬單位歸類成立四個分公司：建設分公司、物業分公司、生活分公司、餐飲分公司。三是后勤社會化的深化階段（1998-2004）。1999年集團進行職能的調整，將集團事務管理辦公室的愛衛辦和總務科劃歸九州公司管轄。2001年車輛管理辦公室從力源包裝儲運有限公司、園林科從勞動人事部成建制劃歸九州公司。2002年九州公司深化內部體制改革，將幼兒園、燃氣公司作為試點進行股份合作制的改革，并將二招待所改制為法人單位湘潭市湘電大酒店有限公司。2004年將物業分公司改制為法人單位湘潭九州物業管理有限公司。四是后勤社會化的攻堅階段（2005-至今）。2005至2014年集團進行新一輪的改革，根據主輔分離、輔業改制的要求，對湘潭九州實業有限公司逐步分塊改制，2006年車管辦成建制劃歸至湘電儲運公司，液化氣站撤銷，2007年3月九州房地產開發有限公司剝離成立湘潭電機置業有限公司專業從事房地產開發，2009湘潭九州園林工程有限公司成建制化至湘潭電機置業有限公司，2014年2月湘機幼兒園停辦改為民辦幼兒園，至此湘潭九州實業有限公司管理范圍為湘電大酒店、湘潭九州物業管理有限公司、職工食堂、市場管理辦、房改辦、宿管科、愛衛辦。2015年5月為順應集團調結構、轉方式的發展，湘電集團置業投資有限公司吸收合并湘潭九州實業公司，不再進行新的房地產項目開發，并逐步剝離辦社會職能，向主業配套服務商轉型發展。目前下屬15個部門和單位。

2、湘電集團置業投資有限公司組織結構和職能

目前置業公司下屬部門12個，控股公司3個。

（1）公司綜合管理部：負責公司董事會、行政事務、文秘、黨務、計劃生育、工會工作、女工、計生、信訪等工作。

（2）財務管理部：公司財務管理的歸口部門，相關部門的協調和聯絡。

（3）公司運營及安全管理部：負責公司運營管理、制度流程的建立和完善、資產管理、綜治維穩、消防、治安防范、安全培訓等工作。

（4）合約造價部：公司合同、法務、造價管理的歸口部門。

（5）工程建設管理部：負責集團所有基建項目從招投標到驗收（工程量確認）等一系列工作。

（6）工程建設技術部：負責公司所有工程項目開工前所有技術資料的提供、與公司項目相關單位的溝通及協調、小型項目設計圖的提供、參與部分工程項目的驗收等工作。

（7）工程代建管理部：負責統一管理公司和集團范圍內重大代建項目的實施，對代建項目實施單位及項目經理的管理和考核等工作。

（8）房地產業務管理部 ：負責公司房地產項目的營銷策劃、業主權證的辦理與發放、與參股子公司的業務對接、存量資產處置等工作。

（9）房管部：負責集團青年宿舍的日常管理、住房貨幣補貼的審核和發放、經適房和廉租房資格審核、公房的入住安排及維修等工作。

（10）食堂管理部：負責集團范圍內的職工食堂進行管理。

（11）公共事務部：負責集團愛衛、殯葬、廠區外國土的管理。

（12）集貿市場部：負責農貿市場及出租門店的管理。

（13）湘潭市湘電大酒店有限公司：法人單位，集團對口接待單位。

（14）湘潭九州園林綠化工程有限公司：法人單位，負責公司對外園林綠化業務承接、集團范圍內園林綠化責任區的劃分、公共區園林綠化維護。

（15）湘潭九州物業管理有限公司：法人單位，負責集團家屬區物業的管理。

（二）目前湘電集團生活后勤管理社會化改革的困局

1、對改革的認識不到位

首先，后勤管理觀念陳舊。很長一段時間以來，湘電集團的后勤管理是由計劃經濟控制的，通過企業統一部署和經營管理，管理依靠行政手段來進行，忽略了社會主義市場經濟的操作規則和規律，導致后勤部門無法實現“自主經營、自我約束、自負盈虧、自我發展”的要求。其次，湘電集團的后勤管理部門及職工還存在一定的“等、靠、要”思想。“大鍋飯”，“鐵飯碗”的觀念，使后勤職工工作沒有積極性，對后勤改革政策抵觸。湘電集團后勤社會化改革以來，調整內部結構，不斷劃分翻新職能，但管理體制陳舊沒有變化。后勤管理部門機構重合、內部條塊分割、建設重復，由此造成資金不到位、人員臃腫、物資分散等種種浪費現象沒有發生根本的改變。

2、改革過程中兩權分離不清晰

經過多年湘電集團后勤改革的發展，湘電集團后勤社會化改革已經取得了一些突破，但在產權體制方面，湘電集團后勤的資產產權仍然沒有突破原有的體制框架，從根本上講主要是模擬市場運作。雖然湘電集團將后勤管理形成湘電集團置業投資有限公司，獨立核算、法人實體，但這個經營實體為企業直接出資設立，且下屬湘電大酒店、湘潭九州物業管理有限公司、湘潭九州園林綠化工程有限公司全為湘電置業控股子公司，房管部、集貿市場部、食堂管理部、公共事務部、房地產業務部、工程代建管理部、工程建設管理部等為非實體，造成國有資產所有者非人格化的特點。產權不清晰、兩權不分離無法進行后勤社會化最終的實質變革。且在現有體制下，湘電集團后勤建設仍然大部分都是由湘電集團投資。

3、“保障性”和“經營性”的博弈

湘電集團后勤形成湘電置業并未從產業結構和資產的是否有經營性作分類處理，只從法律上建立一個大實體。這就可以讓其利用“保障性”和“經營性”雙重性的特點，通過各種方式和渠道，刻意對外在經營上突出自身的“保障性”特點，模糊淡化“經營性”特點。集團作為甲方希望能夠做到“物美價廉”，置業應該將盈利項目的收益補充保障性項目的虧損，達到整體平衡。但是置業并不一定熱心于以盈補虧，而更希望集團多提供經費支持和政策扶植。由此兩個方面心態的不同，造成了兩者之間的經常博弈。

4、未形成實質的甲乙方關系

雖然每年湘電集團與湘電集團置業投資有限公司名義上簽訂了甲乙方契約式管理的綜合服務協議，并支付服務費用，但是湘電集團基本上以行政管理的模式對湘電置業進行管理，既無具體的服務內容標準，也沒有對服務進行市場化的定價，仍擺脫不了“辦后勤”的模式，既分散了湘電集團總體工作精力，又降低了置業的服務積極性，也在某程度上影響了后勤社會化程度。

三、湘電集團生活后勤社會化改革模式的對策思考

（一）走“小機關，服務型大實體聯合經營型大實體”的湘電后勤社會化模式

1、爭取政府支持

根據《湖南省人民政府辦公廳關于推進省屬國有企業辦社會職能分離工作的實施意見》，加強與湘潭市政府和國資委的溝通，提出湘電后勤社會化改革的方案和建議，爭取在費用、稅收等政策上對湘電后勤改革的支持。

2、成立“小機關”與集團形成甲乙模式的監督機制

當前后勤中的“小機關”普遍是指代表企業行使資產管理職能的行政機關，也稱后勤社會化中的甲方。但目前湘電集團后勤管理并未形成一個“小機關”，對后勤服務未形成一個監督機制。對實行委托管理的服務型實體，后勤處的甲方職能表現為服務型資產的所有方和委托方。后勤處雖不干涉實體的具體管理，但通過和實體簽訂相關協議代表集團行使服務質量、價格、工程分包等項目的監督、檢查和考核權，確保集團資產在服務過程中發出揮最大的效益。

3、組建“服務型大實體”發揮后勤的社會效益

“服務型大實體”符合后勤社會化改革中公益福利性的原則。目前湘電集團正進行企業辦社會職能的剝離，2018年要完成物業公司的社會化。因此湘電集團可以利用湘潭九州物業管理有限公司這個法人實體和服務專業性組建一個服務型大實體。可將現在具有房屋租管、衛生、綠化等服務內容的房管部、集貿市場部、公共事務部、湘潭九州園林綠化工程有限公司進行歸集。這種歸集化解了三個問題：一是利用了物業管理的專業化，有利于提高后勤的服務水平；二是盤活人力資源，可將房管部、公共事務部富余人員替代物業公司的臨時性用工崗位，盤活了人力資源；三是集貿市場部和園林公司的歸集，可利用門面的租金和園林綠化工程彌補物業公司的虧損，這樣也有利于股權的多元化，實現社會化的平穩過渡。因“服務型大實體”具有社會效益，在具體經營，甲方后勤處可采取委托管理的方式，將后勤服務交予物業公司，在具體服務中可采取減免水電氣、稅收、資產折舊等方式，這樣實體既消除了資金上的后顧之憂，又使集團和職工享受到優質低價的服務，確保服務型產業社會化的平穩推進。

4、成立“經營型大實體”發揮后勤的經濟效益

對于剩余的經營型資產：房地產業務部、工程代建管理部、工程建設管理部、湘電大酒店、職工食堂集中起來，形成規模，構成合力，以現代企業制度納入法人大實體一一湘電集團置業投資有限公司，其余職能部門重新整合。由于置業公司是按《公司法》注冊登記的法人實體，因此對所擁有的經營型資產具有法人財產權，可以自由支配和使用。后勤管理處行使出資人的角色，后勤管理處只能通過委派股東進入董事會參與決策和管理，確保股東收益（即資產收益）最大化。

5、實行多元化股份制

要真正實現湘電集團后勤的社會化，激發后勤自身的活力，就必須對“小機關，服務型大實體聯合經營型大實體”模式改革后的物業公司、置業公司和下屬法人實體，進行多元化股權改革。目前湘電集團生活后勤4個法人實體的股權比例基本為湘電集團絕對控股，

根據湘電后勤的發展環境，可將股權設置企業集體股、職工投資股和社會法人股。企業集體股可由集團或股份集體持有，經過評估的資產折算為資金加上集團或股份投入部分資金作為股份，確保所持股份應占全部企業股份的51%左右，使湘電集團仍是股份合作制企業的最大股東，擁有后勤企業的控股權。市場化平穩過渡后再逐年遞減。職工投資股一般占全部企業股份的39%以上較好，鼓勵各級管理人員和普通員工，酌情投資入股，還可以根據他們的崗位和技術水平的不同，贈以一定的不同比例的股份，把這些人與企業的發展和命運緊緊聯系在一起。正常情況下，社會法人股10%左右較合適，適當的引進社會力量，為后勤的市場化發展做好鋪墊

（二）正確處理好幾個關系

后勤社會化改革，是湘電集團主輔分離改革的一項十分重要的內容。為了保證湘電后勤社會化改革的順利進行，需要處理好以下三個方面的關系。

1、穩定與發展的關系

與國企的改革一樣，穩定是大前提，發展是硬道理。尤其是在整個湘電“調結構 轉方式”的發展中，要特別注意處理好穩定與發展的關系。穩定是大前提。穩定最主要的是人的穩定，尤其是人心穩定，后勤社會化改革，不可避免地會觸動部分人的既得利益，打破原有的人事和利益分配格局，因此，要保持一個相對穩定的局面，則要通過一定的政策手段，保證大多數人的既得利益不受傷害，這也就是所謂的“花錢買機制”，有了相對平安的環境才能談到改革和發展。后勤集團（公司）的經濟發展，一靠充分挖掘湘電內市場，擴大服務范圍，增加服務內容；二靠積極向外拓展，尋求新的經濟增長點，等、靠、要是計劃經濟的標本，開拓、創新、進取是市場經濟的要求。

2、社會效益和經濟效益的關系

堅持社會效益第一，兩個效益統一的原則。在市場經濟社會中，只有堅持“兩個第一”的宗旨，提高管理水平和服務質量，在湘電這個市場站住腳，獲得集團和職工的信任，從而獲得更佳的經濟效益。

3、正式工與外聘工關系

正式工是指湘電編制的員工，是由湘電集團統一進行的招聘；外聘工是指非湘電正式編制的職工，后勤承擔其工資福利待遇的員工。正確處理正式員工和外聘員工之間的關系，一是要從體制上解決員工的身份一致問題，定位為后勤員工全部實行招聘制，打碎正式員工的“鐵飯碗”。二是同工同酬的問題，身份問題在經濟地位上的反映為不能按勞分配，從事和完成同樣的工作，獲得同樣的勞動報酬，這才是真正的平等；三是加強人才資源的培訓、管理和儲備。通過培訓提高員工綜合素質，通過管理，充分發揮員工的能量。

四、結束語

筆者提出的湘電這種創新后勤服務模式，是在研究國家的國企后勤服務經驗和作法，深入分析我國第三產業的快速發展現狀，結合湘電的實際運行情況和湘電后勤的改革歷程而提出的。不管是何種模式，不可能適應任何企業，只能作為一種參考，只有結合公司實際，真正能確保后勤保障需要，為職工提供滿意后勤服務的后勤服務模式才是最好的模式。