從“波奇網”看千億級寵物藍海

當人們天天抱怨城市道路上愛寵留下的“便便”太多的時候，寵物這個行業已經大到超出你我的想象了。

寵物這個賽道在2007-2008年就打響了發令槍，正如當年的千團大戰一樣，各路選手也紛紛獲得了資本市場的助力加碼。而到了2012年前后，在化妝品電商、旅游電商等垂直領域下過重注的投資人們已經深刻感受到寵物行業并非單純是在其他領域發展模式的拷貝，這勢必是一條要走出獨特方式，而一旦出來就會極為壟斷的道路。

據非官方統計，除了水族和小寵類等其他領域，中國在2012年就已有2000多萬只寵物狗和1000多萬只寵物貓，大型犬每個月消費不會低于400-500元，小型犬和寵物貓也不會低于200元，粗算下來，2015年整個中國寵物行業的規模不會低于1000億元。

顯然，這個快速增長的行業足夠支撐起一家估值10億美元以上的獨角獸公司，市場也在迫切期待是否會出現一家類似聚美優品、唯品會那樣的企業。但很少有人知道，由于“波奇網”這匹黑馬的存在，其他選手的機會已經不多了。

打造“社區+電商+O2O”的商業模式

2007年創立伊始，波奇網從寵物論壇切入來聚集起養寵物的用戶。PC互聯網時代，垂直領域多是采取這種做法，先用社區聚集起用戶和流量，營造出社區氛圍。那時電商還不如現在這般普及，移動大潮尚未到來，豆瓣、校內、開心等最火熱的一批社交網站陸續誕生。

在這個領域，已經存在幾家看好前景的先行者。同樣是在做論壇，且有了十幾、二十萬的用戶規模，比如狗民網、寵物中國，以及獲得馬云個人投資的愛狗網。

波奇網的聯合創始人唐穎之擁有多年在騰訊、PPTV的互聯網工作背景，整個團隊深知用戶在哪里以及用戶的網絡使用行為，獲得初期用戶對他們來說并不是難事。但盡管社區能聚集起一部分養寵物的用戶，在2007年至2008年期間，上網泡論壇的養寵用戶總體還是少數，論壇社區的發展空間受限，盈利模式問題也會隨之而來。現在回過頭來看，從論壇時代走過來的社區，比如軍事領域、消費購物優惠、旅游、母嬰等，大多數需要在廣告之外尋找新的商業模式。

電商成為波奇的“下一步”。購買寵物商品是用戶的剛需，然而已有的渠道根本無法滿足用戶的需求。養寵用戶在超市和淘寶店里購買貓糧狗糧和用品，價格高，種類少，還要冒著買到假貨的風險。波奇網2008年底進入電商領域，2009年就確立戰略，即成為寵物行業最大的渠道品牌，也只有這樣，才能擁有推動行業發展和整合的影響力。

在2008年至2010年期間，很多品牌在考慮從淘寶“出淘”，但波奇在淘寶、天貓、一號店等平臺都開設店鋪，利用這些平臺獲取新客成本低的優勢來增大銷售規模。既然要成為最大的渠道，波奇就沒有限定只在自己網站開設商城。

當渠道匯集起來拿到更大的銷售量后，波奇就可以向上游廠商獲得更低價格、更多優惠條件，最終也會反映到消費者更低的購買成本上，從而占據更大的市場規模，形成正向的循環。這個發展思路類似京東。在各個品類，京東曾不惜以虧損為代價快速擴大規模，在這個過程中線上和線下對手就被擠出市場，近乎形成壟斷。歸根結底，電商本質是零售、零售本質是以規模獲得話語權，波奇正是看清了這一點。

在寵物消費當中，有一半是來自寵物糧和寵物用品，而另一半則來自洗澡、美容、看病、寄養等服務消費。只有將服務整合進來，波奇才能實現業務的閉環，圍繞寵物全生命周期進行一站式服務。而移動時代全力打造O2O則成為波奇繼電商后新的“下一步”。

波奇打造的O2O服務，與眾多線下的寵物店合作，給用戶提供各種服務。通過給寵物店導流帶來交易、提供商品的供應鏈以及后臺管理CRM系統，波奇也進一步增強對產業鏈的整合能力。

美國市場：一站式服務帶來的高度壟斷

在美國，有一家規模巨大的寵物商品零售商和連鎖服務商PetSmart。其在線下開設1300多家連鎖店，提供各種服務。而在線上，它也有自己的電商平臺。PetSmart市值80多億美元，是美國寵物行業唯一的巨頭。

過去中國互聯網的發展思路多是復制美國模式，然而在寵物行業，中美兩國的情況并不相同。美國寵物行業在過去線下部分發展較早，已經成熟。PetSmart成立于1986年，于2003年在納斯達克上市，2000年收購電商網站補全自己的線上商城。而中國的寵物行業則處在高速發展的初期。

中國寵物行業發展并不像美國那么成熟完善，起步晚，傳統零售渠道體系尚未建立起來，電商就到來了。因此在寵物領域，類似母嬰領域中麗家寶貝這樣的連鎖用品店和類似迪卡依這樣的專業超市業態并未出現，線下傳統渠道體系很弱。模仿PetSmart模式的樂寵嘗試過建立線下連鎖店，但并不順利。如今全國分散著25萬家寵物店，其中85%屬于85-300平米的小型店。

根據數據，全球的寵物糧均為大型超市銷售最多，當年沃爾瑪在美國要建立寵物商品貨架時得到了瑪氏的大力支持，貨架上鋪滿了瑪氏旗下的寵物食品品牌，一個共同的時間窗口得以讓兩個合作伙伴共同成長。但在中國，即使沃爾瑪、家樂福這樣的商超也變得本土化，寵物用品進入大型商超需要支付最高甚至高達25%的返點，承擔兩個多月的帳期，大型商超對廠商來說反倒變成最強勢渠道。

在母嬰、化妝品、服裝、家電數碼等領域，傳統渠道體系更加成熟，勢力很強，發展電商勢必會影響到傳統渠道的利益，線下渠道會抵制及對廠商施壓，廠商就需要平衡。寵物行業也會碰到這樣的問題，但寵物行業傳統渠道弱也意味著行業可以依賴一個強大的線上渠道來共同發展。波奇網在這種格局中就有機會全力發展銷售規模，讓自己成為最大的渠道。

波奇看清了這一點。到現在，波奇在整個寵物行業已經選擇了30%的優質品牌進行合作，合作方中有98%的廠商最大渠道就是波奇。波奇也成為了這個行業最大的零售渠道。今年，其寵物用品銷售預計將達到10億元。

在波奇之前的融資過程中，有投資人把寵物與母嬰兩個領域對比。在母嬰領域，風投曾經支持了紅孩子很長時間，但毛利依然很低。不過波奇網唐穎之認為波奇還有獲得更多毛利的空間，因為供應鏈已經足夠扎實，行業內30%以上的廠家已達成合作，未來可擴展至50%左右，這部分品牌依賴波奇。而母嬰行業中，廠商對紅孩子并沒有依賴，紅孩子沒有機會調整產品結構，沒有廠家的支持，對用戶端銷售能力也不夠。

線上與線下：并非相互取代，而是相互融合

在成為最大的渠道之后，波奇有能力進一步整合產業鏈。向上游，波奇將更深入生產環節，作為一個有影響力的渠道，波奇可以利用自己掌握的消費數據來幫助廠商更好地滿足市場需求。而向下游，波奇沒有像PetSmart那樣自己建連鎖店，或者像其他領域的020那樣自建團隊做上門服務，而是與商家合作。

波奇沒有選擇跟傳統線下寵物店決裂，他們相信行業內會出現能提供高質量標準化有品牌的連鎖店。“專業的事情應該由專業的人來做，最終的目的不是為了說就上門或者不上門，而是為了讓用戶能夠享受到更專業的服務。”唐穎之說，“現在大部分自己做上門的那條路其實是一個偽命題，它背后的問題是做互聯網的人沒有辦法跟傳統的人去溝通，雙方之間沒有辦法找到一個共贏。”

一個不爭的事實是，寵物服務已經成為了線下寵物店盈利的主要手段。而波奇的切人點則是首先希望能成為他們進貨的供應鏈。未來標準化的商品比如貓糧狗糧可以在波奇商城中購買，但應急的小包裝寵物食品以及非標準化的商品，比如尺碼不一需要現場試的寵物衣服就需要在線下店里出售。而這些，它們可以向波奇訂購。對于寵物店個體來說，這些商品占據資金，向渠道進貨需要壓貨。但是如果跟波奇合作，波奇不需要它們壓貨，波奇聚集起了量就可以去與廠家談售完后結款。這增加了商家的合作動力。

在支持商家方面，波奇結合原有的寵物店點評體系等用戶端的數據來給商家一些經營建議，比如說用戶希望線下店幫能他們省時間，周末不想排隊，希望提供預約以及上門取送服務，甚至店家在工作日開展優惠價格活動等。波奇認為，這就是垂直網絡將來能給到商家的價值之一。

O2O體系的建立讓波奇與線下店合作得更緊密，不但給它們引流帶來顧客，還提供了數據分析，建立了行業中的評價體系，這些都增加了波奇對寵物主服務終端的影響力。接下來，波奇也將把寵物醫院專業服務環節整合進來，擴大寵物品類，增加活體交易，在與行業一起成長的同時，讓自己成為一個不可缺少的力量。

在波奇體系內，互聯網基因和寵物這個垂直行業已經深度融合。對波奇來說，互聯網是技術手段，更是一種精神。整個產業鏈中，與波奇打交道，也漸漸脫離了“波奇是一家互聯網公司或電商公司甚至是電商+O2O公司”的印象。

在寵物主眼中，波奇是一站式寵物服務平臺，尤其是在移動互聯網時代，App承載了所有服務板塊，波奇知道用戶是誰、在哪兒、寵物的品種、性別、年齡等大數據。而在后臺，波奇不僅是一家寵物行業零售公司，它通過深入生產環節、增加對寵物店這樣的服務終端的支持、以及通過資本的手段來擴張。最終的融合，一個像波奇這樣的產業鏈公司已經無法用互聯網與否來區分，而這種不分彼此的狀態才是難以戰勝的。

（本文僅代表作者觀點，不代表本刊立場。）